《海外核电总承包项目风险分析及管理.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海外核电总承包项目风险分析及管理.doc（9页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、海外核电总承包项目风险分析及管理第29卷第7期V01.29No.7企业技术开发TECHNOLOGICALDEVELOPMENTOFENTERPRISE2010年4川Apr.2010海外核电总承包项目风险分析及管理褚伟华(中广核工程有限公司,广东深圳518124)摘要:随着国家提出走出去战略,中广核工程有限公司作为国内为数不多的具备民用核电项目总承包能力的工程公司,希望能在国际市场上承包百万民用核电项目.由于核电项目的特殊性,使中广核工程有限公司推进海外项目开发,建设的过程中面临更大的挑战,因此在承包过程中.需认真分析海外市场总承包此类项目所面临的各种风险,并针对不同的风险,提出有效的控制措施,
2、确保实现外核电总承包项目目标.关键词:海外;核电总承包项目;风险;控制中图分类号:TM623文献标识码:A文章编号:10068937(2010)070010302AnalysisandmanagementoftheriskingeneralcontractprojectofnuclearpowerabroadCHUWei-hua(ChinaNuclearPowerEngineeringCo.,Ltd.,Shenzhen,Guangdong518124,China)Abstract:Asthestatepromulgategoingoutpolicy,ChinaGuangdongNuclearP
3、owerEngineeringCompanyLimited(CNPEC),asoneofahandfulengineeringcompanies,whichhasthecapabilitytotakeciviliannuclearpowerprojectsonageneralbasis,expecttobuildmillionmegawattnuclearpowerprojectsabroad.Duetothespecialtiesofnuclearpowerprojects,CNPECwillencountergreaterchallengesduringtheprojectsexplora
4、tion,projeetfollowupandimplementationphases,therefore,inordertoaccomplishtheoverseaprojectstarget,CNPECneedstosortoutandanalyzedifferentrisks,takeappropriatemeasuresaccordinglyKeywords:oversea;generalcontractprojectofnuclearpower;risk;control随着我国实施走出去战略,中国公司在国际上承揽重大工程项目越来越多,项目档次和技术含量也不断提高,项目涉及交通,建筑,
5、电力,石化,冶金,煤炭,地质勘探,港口设施等各个领域.2008年我国对外承包工程完成营业额566亿美元,新签合同额1046亿美元,2009年以来,对外承包工程成为国际金融危机背景下我国外经贸领域为数不多的业绩不降反升的业务之一.随着承包工程项目规模的扩大,工程模式也越来越多样化,国际通行的EP,EC,EPC,BOT等模式在广泛应用,项目承包方在获取相对较高项目收益的同时,也承担了过大的风险.核电项目的特殊性使中广核工程有限公司推进海外项目开发,建设的过程中面临更大的挑战.因此,提高项目风险管理意识,增强各类风险识别能力,建立起有效的风险管理机制,是中广核工程有限公司走向国际市场过程中必须研究的
6、主要课题.1海外核电建设总承包项目中的风险分析风险从定义上看是造成损失或者亏损的一种机会或可能性,风险可以设法降低,分散或者转移,但是不可能完全灭失.境外核电建设总承包项目具有技术含量高,项目周期长,投资巨大等特点,因此在实施工程中存在很多的不确定性,充满着各种风险.其主要风险如下.收稿日期:20091212作者简介:褚伟华(1976一),男,山东威海人,大学本科,工程师,主要从事民用核电项目设备采购工作.1.1外部环境风险海外工程项目因所处的国家,地域不同,政治,经济,文化,宗教信仰等方面的外部环境风险对项目的影响很大,民用核电项目由于项目建设全周期长,再加上核在环境,安全,公众舆论等方面的
7、敏感性,导致不确定的因素更多,各种风险因素的相互作用,使得整个项目的整个外部环境变得更加复杂.政治和社会风险.在全球化的今天,大部分发展中国家的政治,经济形势容易受到外部环境影响而产生波动.政局变动,社会动荡,政变,暴乱,恐怖主义等都会给核电项目的建设带来不同程度的影响.如果产生极端情况,例如项目地国家遭受国际制裁,国家的政权产生交迭等,会使项目面I临被迫中断的风险.恐怖主义,种族冲突,宗教冲突对在当地从事工程建设的我方企业及人员人身安全的威胁等.近些年在世界各地从事工程项目的中国企业和人员被抢劫,被绑架甚至被杀害的事件Et益增多,因此,海外从事工程项目的人身安全问题需要引起中广核工程有限公司
8、的高度关注.政策和法律风险.在境外工程项目中,项目承包商会同时受到国内和项目所在国两国的政策和法律的制约.核电项目由于其特殊性,除了受到税收,进出口,外汇管制,劳工政策影响之外,项目所在国家的核安全法规,放射性物质的管控政策,核燃料的运输等政策的稳定性都会给项目的实施带来风险.经济和市场风险.经济和市场风险源于经济环境104企业技术开发2010年7月和市场环境的变化,如合同货币汇率的波动,工程材料的上涨等.这些对于建设周期长的项目来说,将会产生较大的风险.如2008年美国的次贷危机后,美元的贬值,人民币的升值,导致了汇率波动吃掉了项目的利润.由于不少国际项目的设备,材料都是从国内出口,人民币的
9、升值会导致合同价款美金的购买能力下降,增加了项目的成本.例如20072008年度的大众材料价格大幅度上涨,导致许多承揽国际工程项目企业的项目成本大幅的增加.1.2内部环境风险除了上述外部环境带来的风险外,企业自身也存在一些风险,其主要如下:人力资源风险.实施境外核电总承包项目是一项系统而复杂的工程,涉及的专业较多并且需要各个专业之间相互配合.核电专业人才的匮乏是一个全球性的问题,是全球新一轮核电建设高峰期下,各国核电建设企业都要研究的课题.核电项目的人力资源包括各专业,各层次人员的供需状况,人员技能水平和发展状况,组织机构和人员编制是否合理,员工流动率的高低与流动人员的层次等方面.组织和管理风
10、险.为了优化资源配置,满足项目工期要求,在项目实施上,总承包商通常会将总承包范围内的部分工作分包给专业的公司,这种方式虽然提高了项目的实施效率,确保了资源投入,但同时也增加了总包商项目整体管理及协调的难度.总承包商对分包商的组织与管理,总承包商内部的机构设置和组织管理,信息与决策的传达和响应速度都是总承包要面临的风险.进度风险.工程进度风险是核电项目实施过程中要面临的主要风险,进度控制也是项目管理的主要控制目标.它主要包括项目整体设计进度风险,设备采购进度风险,关键设备合同的执行风险,施工进度风险,调试进度风险等.设计方面的进度风险主要来自项目各个设计单位的设计能力状况,项目总包设计院与各专业
11、设计院之间的配合状况;采购进度风险主要来自工程设备,物资尤其是关键设备的供应状况(例如核岛一回路系统的压力容器,蒸汽发生器,主泵,全厂数控系统,常规岛汽轮发电机组等设备的交付都处于项目建设的关键路径,这些设备能否按期交付将严重影响项目的整体建设进度);施工进度风险主要来自当地合格的土建,安装承包商数量及施工能力.2海外核电总承包项目风险应对策略风险的存在取次于决定风险的各种因素的存在,它是不以人们的主观意志为转移的.因此,要减少和避免风险,就必须及时发现可能导致风险的因素,并进行有效管理.2.1提高风险意识和法律意识作为工程总承包企业,必须深刻认识到风险对工程总承包项目的危害性及风险源的多元性
12、.做到超前分析,认真识别,可靠评估,科学,慎重地进行风险管理规划,决策,控制和监督.特别要重视项目前期资料不确切,不可预见情况,工程变更,物价上涨,新技术新设备的采用,工期过短等风险因素,分析合同条件中的责权利条款及风险分担条款,充分理解总承包的工作范围,审核业主对承包商的设计要求,施工要求,以及任务量与工期的吻合性.同时提高法律意识,依法竞争,依法签约和索赔,依法维权,依法经营,依法抵御风险,依法进行融资和结算等.2.2做好人力资源管理工作为了适应核电迅猛发展的需要,中广核工程有限公司应加强对各级管理与专业人才的吸引,培养与使用,一方面在行业内部加强人才培养和激励机制,同时还应从相关行业以及
13、科研院校积极引进人才,使之具备一支专业化,技术过硬,协调管理的人才队伍,在多个核电项目同时进行的情况下,采取细胞裂变的方式,以老带新的方法不断充实和扩大核电人才队伍,才能适应走出去的战略发展.除进行人员的引进,加强人员的培训,培养工作外,还应通过公司内部的调配机制,合理地进行人员配置,包括合理的搭配不同层次的设计和管理人员,以及根据不同项目进展阶段的不同有侧重地配备人力.2.3加强分包商和内部各部门组织管理工作对于分包商,首先要制定完善的管理程序,规范各分包商的工作;其次要在组织上和人力配备上加强控制和加大管理力度;更重要的是对分包商的质量和进度加强管理,充分利用进度和质量管理工具,对分包商进
14、行跟踪管理,加快对现场问题的响应和处理速度;此外还应定期召开施工现场与设计部门之间的沟通会,及时发现问题及时沟通解决.通过总承包商有效地组织协调和管理各分包商的工作,充分发挥分包商在其负责范围内的技术优势,真正做到强强联合,确保工程目标的实现.优化内部各部门间的协调和管理,以项目的设备设计与采购配合为例,做到责权分明,流程高效,设计部门要及时根据设计进度的要求,出版设备的采购技术要求,采购部门要根据采购物项的特点,采取合适的采购方式(公开招标,邀请招标,询价采购等),对需要设备供应商进行全部或部分详细设计的设备,在采购过程中,采购部门要及时将设备供应商提供的设计方案交给设计部门进行评估,审核.
15、2.4加强进度计划跟踪管理进度控制是核电工程项目的重要控制目标,核电项目的进度管理需分级管理,层层细化.对于设计,采购,施工进度,各相关部门一方面要做到工作逐层细化,将具体工作逐级落实以确保实施;另一方面还要理顺各方面逻辑关系和接口关系,互相配合和协调.在进度计划明确发布后,各部门应加强跟踪管理,尤其要加强事前预警和控制,争取及时发现风险和问题并及时解决,减少其对进度的影响和压力.各部门还应建立进度考核和奖惩机制,将进度责任明确落实,通过奖惩措施促进进度计划的实施.(下转第108页)l08企业技术开发2010年7月屏障,反之,可能成为影响电力安全运行的根源,所以,只有在继电保护装置处于良好的运
16、行状态时,才能保证继电保护的正确动作.做好管理和检查工作,是做好继电保护工作的关键,具体应以管好直流系统和各个分支保险,以及控制保护设备为重点.定期检查直流系统,控制保护屏,端子排,继电器标注,保险后的直流电压,储能元件工作状态等,对于压板,编制压板投切表或压板图,要求细心检查核对,做好交班的记录工作.在保护校验后出现异常情况,应测量压板两端是否有电压以防止投入压板时保护误动,并分析保护退出后是否需要重新投入.3.2强化运行方式管理,提高电力系统运行可靠性强化运行方式的管理,要在制度方面,技术方面,意识方面做好工作.首先,在制度上,要对每一年电网运行中存在的问题进行防范,规范管理制度,落实相关
17、责任人,编制年运行方式,并将事故后的措施编制在运行方式中;其次,在技术上,经常对电网运行方式进行技术探讨,定期召开相关的研讨会,注重母线和同杆并架双回路故障下的稳定性以及联络线跳闸导致电网解例分析.3.3完善电网调度制度化管理,保障电力系统稳定(上接第88页)很大的发展空间.3政策建议结合前文对商业保险需求和供给的分析,笔者认为完善商业保险市场,促进其继续发展的动力正是在于产权的明晰,要想提高保险的需求,关于对公民的私有产权保障的法律建设刻不容缓.而在供给方面,则是继续培育多主体的保险市场体系,发展民族保险业,而非壮大国家掌控的保险公司,这样才能形成多主体的竞争性保险市场.(上接第104页)2
18、.5通过保险来分散风险购买保险是降低工程项目风险,减少损失的有效手段,也是一种行业惯例.核电项目需要一系列的保险来降低项目的各种风险.核电项目通常由项目的总承包方购买,包括整体项目的工程设备运输保险,建筑和安装一切保险,雇主责任保险,以及核电特色的第三方非核责任保险,核物质责任险等,要将所有参与项目建设的各方都纳入保险受益人的范畴.分包商要投置与其合同分包内容相关物资,设备保险,雇主责任保险等.3结语综上所述,海外核电总承包项目因其自身的特点,面临的风险具有复杂性及多样性等特征.在工程项目的整个实施过程中,中广核工程有限公司应认清形势,合理应电网与一般的企业有所不同,它掌握着整个国民经济命脉.
19、一旦电力系统发生故障,可能造成不可估量的重大损失,因此,电网调度必须实行统一管理,坚持统一调度,分级管理和保持准军事化管理作风的原则.完善统一管理,统一技术标准,统一信息平台,科学评价考核的制度.创新统一管理方式,制订年度和月度调度管理计划,采用主要负责人资格考察方式,落实调度技术归口管理的方针,建立调度管理监控和考核体系,加强专业技术培训工作,重视科研成果推广应用等等.通过加强和完善电网管理制度化管理,保障电力系统可安全稳定运行,避免安全事故,提高经济效益.参考文献1王梅义,吴竞昌,蒙定中.大电网系统技术M】.北京:水利电力出版社,1991.2J王世祯.电网调度运行技术【M】.沈阳:东北大学
20、出版社,1997.【3】杜保国.电网调度运行管理与技术标准规范应用【M】.长春:吉林科学技术出版社,2002.保险是内生于市场经济制度的一种基本元素,没有完善的保险制度就没有成熟的市场经济体制.保险业的发展不仅是其自身生存的需要,更是市场化进程中不可缺少的一环.参考文献:【1】魏华林,林宝清.保险学【-M.北京:高等教育出版社,2006.【2】孙蓉.中国商业保险资源配置轮【M】.成都:西南财经大学出版社,2005.对,不断完善风险管理体制,可以对核电项目面I临的各种风险实施有效的预防和控制,将风险损失减到最小,从而使中广核工程有限公司顺利实现海外核电总承包项目的战略目标.参考文献:【1】孙汉虹,程平东.核电工程项目管理M.北京:原子能出版社,2006.【2李晓林,何文炯.风险管理【M】.北京:中国财政经济出版社,2001.【3】郭东利,陈桦.专业化核电工程公司的组建J】.核动力工程,2006,(4).4陈靖.EPC工程总承包项目管理模式及其风险【J】.水利水电工程造价,2007,(4).
