锦江之星战略分析终稿【精品doc】 .doc

《锦江之星战略分析终稿【精品doc】 .doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《锦江之星战略分析终稿【精品doc】 .doc（21页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、锦江之星战略分析终稿作者：孙月 学号：2006115046课程：公司战略管理班级：06人力资源管理教师：王琴2009年6月5日目录一、公司简介3二、关键战略要素4（一）业务组合4（二）资源配置5（三）竞争优势5（四）协同优势6三、外部环境分析7（一）波特五力分析7（二）机会分析8（三）威胁分析9（四）EFE模型. 9四、内部因素分析11（一）内部环境影响因素11（二）IFE模型12五、综合分析13（一）业务组合分析13 （二）SWOT分析 16六、战略指导文件17七、公司业务战略18参考资料：21一、 锦江之星简介锦江之星旅馆有限公司是亚洲规模最大的综合性旅游企业集团锦江国际集团旗下的一家经营

2、管理国内首创、中国最大的经济型连锁旅馆“锦江之星”的专业公司，是亚洲最大酒店集团上海锦江国际酒店（集团）股份有限公司的子公司。公司创立于1996年，注册资本人民币17971.29万元。从1997年第一家锦江之星开业至今，公司始终围绕市场、关注客人需求，以全心全意为客人、让客人完全满意为企业服务理念；以共商发展、共创双赢、回馈社会为企业经营宗旨；以创新发展、铸造细节、追求卓越为企业精神，创造了了国内经济型酒店业界的多个第一持续被评为“上海市著名商标”；“上海市最具成长力的服务商标”；2006至2007年度连续荣获“中国经济型酒店十强榜首和品牌影响力第一名”；“中国经济型酒店品牌先锋”等称号。以“

3、营养、实惠、时尚”为特色的“锦江大厨”餐饮品牌荣获了“上海著名餐饮品牌企业”。公司成立以来，为努力成就业内专业典范，实现锦江之星成为出行者对专业、超值、简约、安全、舒适的经济型酒店的首选，公司坚持以专业的水平、务实的精神、真诚的服务，精心塑造锦江之星品牌，不断提升产品的质量，追求简约又时尚、不求奢华但讲究品位的风格，在服务中始终关注客人的体验，将产品的服务内涵与客人的基本需求完美的结合，其特点为健康、安全、舒适的酒店产品，专业、真诚的酒店服务和清新、淡雅的酒店形象。始终保持产品的性价比处于同行最高。到05年3月底，锦江之星开设了80家分店并规划在3年内拥有200家旅馆22000间客房，最终在全

4、国范围内开店达到1000家，井筹划以东南亚地区为突破口布局全球。锦江之星的旅馆主要集中在长三角特别是上海一带，05年4月，锦江之星的北京西客站店、石景山店、马家堡店广渠门店开业，其在北方的布点也由此展开依靠经营模式上的多样性以及经济型酒店的优势。到目前为止，锦江之星在29个省市95个城市签约的连锁酒店达到350家，其中230多家已开张营业，到2010年底，锦江之星规模将达到600家。从现在至2010年底，平均每三天有一家锦江之星诞生。锦江之星每年的回报率达到了10甚至更高，2004年利润达到24，拥有近50000个常客会员，会员入住占总入住的比率超过30，散客比率超过80。作为锦江酒店旗下重要

5、一员，锦江之星可谓是“三千宠爱在一身”，它的发展得到了集团的大力支持。为了配合锦江之星的扩张，锦江国际出资80，锦江酒店出资20，专门成立一家注册资本为3亿的上海韩江国际旅馆投资有限公司，用来解决其发展中的资金问题。锦江之星也不负众望，成为锦江国际集团的重要经济增长点。锦江国际的CEO俞敏亮私下里曾说过：“只要发展得好，锦江之星这个孩子超过老子也不是没有可能的”。回顾“锦江之星”旅馆的发展历史，大体可以分为三个阶段：第一阶段：1997年1999年，为初创基础阶段，期间开业了5家连锁店。这个阶段我们主要任务是打好基础，建立模式。初步形成了“锦江之星”投资建造、设备用品、服务操作、经营管理等一系列

6、标准和规范。第二阶段：2000年2003年6月9日锦江国际集团重组，为稳步发展阶段。“锦江之星”以上海为中心，向江浙地区逐步发展，经营管理形式从“自营”扩大到“加盟”和“委托管理”，连锁店从5家发展到15家。“锦江之星”的连锁管理模式日趋成熟。第三阶段：2003年6月9日锦江国际集团重组以来，为迅速发展阶段。“锦江之星”已开业的连锁店从15家发展到45家。至今包括已签约和筹建的项目达到80家规模。其中自营的有39家，委托管理的有17家，加盟的有24家。“锦江之星”连锁旅馆拥有客房10256间，餐位6000余座。“锦江之星”从“长三角”地区向全国拓展，已经布及上海、北京、天津、重庆、江苏、浙江、

7、山东、河北、河南、辽宁、黑龙江、四川、广东、海南等全国18个省、市，30个大中城市。二、 关键战略要素（一） 业务组合作为经济性连锁酒店，锦江之星的业务相对比较单一，虽然相比其他星级酒店减少了很多业务，以住宿服务和餐饮服务为主，但仍然会提供商务会议和旅游信息业务。住宿服务下属分支较多，除了最基础的订房（包括网上订房和海外订房）和房间服务之外，还包括宽带、长途等附加服务。餐饮业务在2006年之前一直是以“锦江大厨”的名义依附在锦江之星经济性连锁酒店以下发展，2005年11月举行的上海国际餐饮博览会上，由于锦江大厨其时已经有22家餐厅，公司方面期望年底“锦江大厨”可以以独立法人的方式单独经营。目前

8、“锦江大厨”已经成为独立的餐饮品牌，但是锦江之星的入住会员可以凭借会员卡在锦江大厨享受折扣优惠。锦江之星的餐饮则简化为客房简餐。另外，锦江之星的会议和旅游信息提供业务虽然在整体业务中并不占主流份额，但仍然会在某些门店提供。（二） 资源配置从性质上看，锦江之星使用的资源包括物力资源、人力资源、金融财务资源和环境资源。由于经济性连锁酒店在业务上的特殊性，锦江之星的业务以住宿服务为主，因此在资源的配置方面，每一项资源都按照着每项业务所占比重、创利性来分配，以期达到资源的合理有效配置，提升企业竞争力。在上面所说的住宿服务中，又以订房和房间服务为主，因此主要的人力资源和金融财务资源都放在这两方面。（三）

9、 竞争优势锦江之星的竞争优势体现在以下几个方面：1、 成本低廉经济型酒店的各类成本是相对固定的，其中最关键的一项是物业成本。而很多经济型酒店不计成本地“抢房”后，其在一线城市的物业成本大多超过了目前合理水平的三成到五成。据锦江之星市场部提供的资料和数据显示，目前国内物业租赁费用已经由最初的每天每平方米几角钱上涨到了每天每平方米2到3元。按一间客房平均面积40多平方米计算，仅物业一项，一天一间客房的支出就达80至100元。虽然物业成本低廉并不能保证酒店就一定能成功运营，但是如果物业成本过高，那么谁来运营都无法盈利。因此，物业租赁成了这个行业目前最主要的核心竞争力。锦江之星控制高成本、缩短回收期，

10、主要是通过人力管理扁平化、实行岗位复合、部门经理合并主管，客房实行计件算酬来实现的。今年做出的统计数据表示，2008年锦江之星的人力成本下降了1%，节省了1700万元。2、 多门店战略到08年8月为止，锦江之星在全国的门店规模已经达到330多家，开业门店近220家，分布在全国91个城市，在上海本地的门店规模达到72家，其中开业门店达59家，是本市连锁门店数最多的经济型酒店品牌。锦江之星的发展目标没有改变，还是到2010年达到600家门店规模，400家开业门店。今后几年，锦江之星将拥有1000家的门店规模和几个酒店品牌。3、 细分市场，跳出竞争圈2009年3月，锦江之星推出了全新的经济连锁型酒店

11、品牌：百时快捷酒店，同时进行双品牌运作。这也是和它在2007年底提出的“将再各推出一个低端和高端酒店品牌，使得锦江之星囊括高、中、低三大细分市场”的计划相符合的。百时即是提出的低端品牌，房价在百元左右的“百时快捷”酒店针对的目标用户主要是学生、工薪阶层以及中小企业的商务人士。这个细分市场，目前的竞争并不激烈。目前这一品牌已经进入了北京、宁波和武汉等地。4、 新技术支持的预定系统随着竞争的激烈化，建设一个非常通畅的预定分销系统是非常重要的举措，锦江之星已经建立了自己独立的预定系统，但是很多刚刚起步，规模不大的经济型酒店在这个方面仍然是一片空白，有很多酒店的销售和预定模拟的是一般的星级酒店，通过旅

12、行社、订房中心、旅游预定网站，如携程、E龙等来销售客房。这些销售渠道攫取了经济型酒店的相当一部分利润，不利于经营成本的控制。锦江之星的预定系统涵盖了顾客普遍意义上需要的信息，采用订房系统+酒店网站的二元营销模式，为其带来了更大的竞争优势和顾客资源。（四） 协同优势锦江之星的各项业务间并不是相互独立的，而是互相形成资金互补和品牌连带连锁效应。如上文所提到的，为了配合锦江之星的扩张，锦江国际出资80，锦江酒店出资20，专门成立一家注册资本为3亿的上海韩江国际旅馆投资有限公司，用来解决其发展中的资金问题。以及“锦江大厨”的问世直到成为独立品牌发展、中高低三大细分市场共同运作协同提升品牌效应等，都帮助

13、提升了锦江之星的竞争实力。另外，作为以旅游业为坚实后盾的经济性连锁酒店，锦江之星与航空公司、旅游集团在专业资源和技术方面的合作也形成了良好的协同效应，使旅客享受到一体化的便捷服务。近10年来，海外客源已占锦江之星总客源的8%，而日本客源又占到海外客源的15%，08年11月，锦江之星与日本太平洋旅游度假公司正式签约合作，在海外市场开启订房业务。通过此次合作，日本太平洋旅游度假公司的酒店产品得以更加丰富；同时，锦江之星也将酒店订房业务拓展至海外市场。三、 外部环境分析（一）波特五力分析潜在进入者的威胁对于锦江之星是非常大的，传统而言，经济型酒店定位于普通消费大众。根据目前我国国情，主要竞争者重点集

14、中于以下几个细分市场：商务型市场、观光型市场、汽车市场、背包族游客市场。需要指出的是，中国进入WTO以后，越来越多的国际商务旅游者频繁出入中国，这是一个巨大的潜在市场；而国内商务旅游者中又有40以上选择入住价格低廉的酒店，这对经济型酒店经营者是一个很大的机会。而锦江针对多层次消费人群同期经营的战略又容易受到业内仿效，因此经济性连锁酒店的潜在进入者为数众多，要在其中取胜，锦江之星必须同时抓住市场，以高质量的服务和低廉的成本为筹码。替代品的威胁并不明显，经济型酒店的威胁主要来自三个方面：（1）高档酒店。五星级酒店淡季入住率在50左右，旺季普遍在80以上。（2）旅馆、招待所。一些设备简陋的旅馆和招待

15、所以其超低的价格仍然吸引了一大批收入不高的旅行者和农村进城人员。（3）自助公寓。自助公寓是一种新兴而时尚的商旅短期居住方式。其特点是省钱、私密、贴心、舒心、放心。非常适合商务考察、因公出差、探亲访友、观光旅游的人士居住。经济型酒店进入中国时间并不长，还没有发展成熟，正处于受到大众欢迎、逐渐占领市场的上升期，而且由于经济性连锁酒店的目标受众群定位比较清晰，主要面向中低消费层次意愿的顾客进行营销，短期内还不会有替代品的出现。买方威胁对锦江之星的影响是非常主要的。作为典型的服务业，酒店经营状况在绝大程度上都依赖于顾客，也就是买方的心理评价水平。在价格水平没有太大差别的情况下，住宿硬件条件和服务的质量

16、会直接影响顾客的评价，而这种评价又会在很大程度上决定潜在顾客是否选择该品牌而不是其它。作为完全依赖买方而发展的服务业，锦江之星必须从服务质量上远超业内同行，才能在激烈的竞争中胜出。而相对的，供应方的威胁表现得比较弱。经济型酒店的主要供应方比较稳定，物业方面也有很大一部分是采用旧楼盘购买租赁重建的方式。但随着近年来楼盘价格上涨、市区内便利地区选址困难等方面的因素，供应方威胁有上升的趋势。（二）机会分析1、 自身的优势由于锦江之星是锦江国际集团旗下分支，拥有母公司强大的技术、资金、人力资源支持，而且由于锦江本身已经存在很高的品牌影响力，锦江之星的发展以此为依托，降低了扩张市场、打响知名度的难度。2

17、、 市场和现状以长三角、珠三角、环渤海为代表的中国经济在过去十年间保持两位数的高速增长，经济产业结构的升级，交通基础设施的不断完善以及伴随着收入增长而导致的居民消费观念与方式的转变是经济型酒店从无到有，从小到大发展的必备条件。以长三角16城市2007上半年经济统计数据为代表，2007年上半年，长三角16城市实现地区国民生产总值21538.76亿元，同比增长15.1%，其中第三产业占总产值的42%，增幅达到15.5%；16城市居民人均可支配收入平均达到10566元，同比增长15.3%。经济环境的利好为经济型酒店的生存发展提供了日益扩大的市场。锦江之星战略愿景的提出与实施正是基于利好的经济环境和高

18、增长的市场空间3、 潜在进入者和替代品潜在进入者威胁较大，毕竟在中国发展并不算非常成熟的经济性连锁酒店行业是有非常大的发展前景的，伴随着中国加入世界贸易组织，奥运会成功举办，宏观经济的持续增长，旅游市场的不断扩大等变数，将有越来越多的潜在进入者看好这块市场，跻身行业之中。而相对的，连锁性酒店的替代品在短期内出现的可能性不是很大，这就更增加了潜在进入者的进入可能。（三）威胁分析目前锦江之星的主要业务定位在住宿方面，由于低廉的房价，娱乐餐饮等业务项目都被缩减至最低，原本的锦江大厨也脱离出来独立运作。虽然放眼经济性连锁酒店整个市场，业务定位都比较单一，有着属于自己的票务系统、商务会议场地提供的锦江之

19、星虽然相比同业稍有优势，但很难保证这样的服务不会使它们的目标受众顾客感到厌倦。作为顾客来讲，“花最少的钱享受最多的服务”是正常心理，一旦有竞争对手率先走出这个圈子，以新业务吸引顾客，锦江的客源将有被大量争夺的可能性。（四）EFE模型关键外部要素权数如家锦江之星格林豪泰 等级加权分数等级加权分数等级加权分数国民经济增长0.0630.1830.1830.18外部网络支持0.154.50.6753.50.5254.50.675基础设施0.23.50.73.50.73.50.7新进入者构成的威胁0.08-1.5-0.12-1.7-0.136-2.8-0.224差异化服务0.22.50.530.640.

20、8数量规模0.2351.153.10.7131.30.299主要消费人群购买力0.0830.242.80.22430.24总数13.3252.8062.67（续表）关键外部要素权数7天汉庭莫泰等级加权分数等级加权分数等级加权分数国民经济增长0.0630.1830.1830.18外部网络支持0.154.20.634.50.6754.50.675基础设施0.23.50.73.50.73.50.7新进入者构成的威胁0.08-2.1-0.618-2.1-0.618-2-0.16差异化服务0.25130.64.20.84数量规模0.232.30.52920.462.70.621主要消费人群购买力0.08

21、2.80.2243.50.2830.24总数3.0952.7273.096关键外部要素权数等级加权分数机会国民经济增长0.0630.18基础设施0.23.50.7外部网络支持0.153.50.525差异化服务0.230.6数量规模0.233.10.713威胁新进入者构成的威胁0.08-1.7-0.136主要消费人群购买力0.082.80.224加总12.806锦江之星的优势主要集中在差异化服务和数量规模上。08年11月，锦江之星旅馆有限公司与日本太平洋旅游度假公司（PRI）正式签约合作开启海外订房业务，进一步提升国内经济型酒店的海外影响力，而锦江之星凭借日本PRI公司的海外宣传，也将为以后跨出

22、国门打下舆论基础。除了不断拓展的新业务和上文已经提到过的餐饮服务，锦江之星还拥有自己的票务系统、宽带网络覆盖、小型商务会议室提供等服务，在业务方面较为单一的经济性连锁酒店行业中显得比较饱满。在数量规模上，锦江之星以“多门店发展战略”设立了发展目标为：“到2010年达到600家门店规模，400家开业门店。今后几年，锦江之星将拥有1000家的门店规模和几个酒店品牌”。作为国内进入经济性连锁酒店业比较早、发展比较完善的企业，锦江之星在抢占市场方面占尽先机，就算在金融危机席卷全球、酒店业由于受旅游业影响而倍受打击的情况下，锦江之星仍然在09年春节后在全国连续开业五十几家门店，进一步扩大了市场占有率。关

23、于潜在竞争者对于锦江之星的威胁，在波特五力模型中已作阐述，这里不再做分析。四、 内部环境分析（一） 内部环境影响因素1、 业务种类结构：酒店对于各种服务的侧重提供或削减合并，经济型酒店是在保留了星级酒店的客房设施水平的基础上，简化会议、娱乐、餐饮、购物等附加功能，通过统一的品牌实施连锁化经营，降低采购成本，减少人员配备，从而为人们提供性价比远高于星级酒店的一种标准化酒店服务。大体上以住宿与餐饮两部分为主，因此结构的合理性比较相近。2、 物业成本：经济型酒店的成本主要来自于物业成本，这是其成本的主要组成部分。物业成本目前比两年前近乎翻番。事实上，占据核心成本的租赁费用翻番之外，经济型酒店在运营过

24、程中还面临着其他成本的上升比如，酒店供热需要烧油，油价一直在上涨；电费、水费等其他支出也在不断追涨3、 预定系统：酒店预定系统是选用VB6.0和MicrosoftAccess2000作为开发工具开发的信息管理系统。此系统作为旅行社及酒店等行业管理工作的一部分，其管理模式与其它管理模式有相似之处，但也有其独自的管理特点。4、 人力资源：经济型酒店人力资源结构呈扁平式，而且对员工的培训稍显欠缺。中国经济型酒店平均用工比例过高、员工素质较低，人才紧缺、5、 市场地位：经济型连锁酒店的市场占有率，以门店数量和规模为主要参考标准。6、 品牌效应：酒店品牌对于客户选择入住时心理的影响，越好的品牌越容易成功

25、使得顾客忠于自己的品牌，7、 服务质量：对于服务业的经济型酒店来说，服务质量是留住既有顾客、吸引潜在客户的首要标准。再好的品牌如果输在服务质量上，也是绝对无法与业内同行竞争的。8、 企业文化：好的企业文化可以让品牌形象健康向上，从而征服消费者。（二） IFE内部评价关键内部要素权数如家锦江之星格林豪泰 等级加权分数等级加权分数等级加权分数业务种类结构0.0230.063.50.0730.06物业成本0.254.31.0754.31.0753.80.95预定系统0.24.50.94.50.93.50.7人力资源0.0320.062.20.06620.06市场地位0.144.40.6164.50.

26、633.30.462品牌效应0.143.90.5464.30.6023.30.462服务质量0.23.80.7640.83.60.72企业文化0.024.50.094.30.08620.04总数4.1074.2293.454（续表）关键内部要素权数7天汉庭莫泰等级加权分数等级加权分数等级加权分数业务种类结构0.0230.0630.0630.06物业成本0.254.21.053.90.97541预定系统0.24.40.883.50.73.50.7人力资源0.032.10.0632.10.0632.20.066市场地位0.144.30.6024.10.5744.20.588品牌效应0.143.45

27、0.4833.450.4832.90.406服务质量0.23.90.7840.840.8企业文化0.0240.0820.0430.06总数3.9983.6953.68关键内部要素权数等级加权分数优势业务种类结构0.023.50.07服务质量0.240.8预定系统0.24.50.9市场地位0.144.50.63品牌效应0.144.30.713劣势企业文化0.024.30.086物业成本0.254.31.075加总14.229机会劣势威胁优势2.0571.1610.7493.113五、 综合分析（一） 业务组合分析锦江之星的住宿服务是目前国内经济型连锁酒店中比较出色的，获得了大部分顾客的好评，在服

28、务质量上得到的评价超出同业平均水平，作为服务行业的基础，住宿业务室锦江之星的奶牛业务。而最初依附于锦江之星旅馆业务之下的餐饮服务“锦江大厨”，虽然目前已经独立发展，但仍然和旅馆内部联系密切，锦江之星的注册会员可以在住宿时凭借会员身份在锦江大厨享受折扣服务，因此我们也不可能将这部分餐饮服务与锦江之星割裂开来。锦江的餐饮业务同样属于奶牛业务。近年来锦江之星着力于开发预定系统，拥有了自己的一套房间订购系统，并着力于门户网站的建设，成为国内经济型酒店中网站建设最出色、预定系统最完善的企业之一，并率先开通了海外预订业务。而随着顾客群体利用网络预订的比例正在逐年增加，网络销售和电子商务必然将成为锦江之星赖

29、以超越同业的重要手段，在未来一段时期内，预订服务将是锦江之星的明星业务。锦江之星提供的会议、商务服务，目前尚未成为主要的利润增长点，但长期中如果可以日趋成熟，由于差异性服务的原因，发展的可能性很大，暂时属于问号业务。客房服务的附加服务，如宽带网络、长途通话，以及颇有特色但实际上并未为公司创造很大利益的票务服务等其他服务，则属于锦江之星的跑狗业务。发展率市场份额高低高低$ (奶牛业务) （明星业务）？ （问号业务） （跑狗业务） 住宿服务 餐饮业务 预定服务 会议、商务 宽带网络 长途通话 票务服务（二） SWOT分析 关键内部要素关键外部要素优势S1、业务结构种类S2、服务质量S3、预定系统S

30、4、市场地位S5、品牌效应劣势W1、企业文化W2、物业成本机会O1、国民经济增长02、基础设施O3、外部网络支持O4、差异化服务O5、数量规模O1S2、S4 国民经济的增长对于锦江之星是很好的机遇，顾客量的增加使得企业根据顾客需要优化业务结构，完善预定系统O2S2、S3、S4 经济型酒店的服务质量在很大程度上依赖于基础设施的建设，基础设施的完善给锦江之星以提高市场地位的机遇O3S3、S5 外部网络和内部预定系统同时运作，扩大酒店影响力，造成品牌效应O4S1、S4、S5 锦江以其不同于其他经济型酒店的服务优化业务结构类型，有效地在市场上造势，赢得更多的顾客，提升品牌影响力O5S4、S5 锦江之星

31、的最优势之处在于以数量规模取胜，较早地进入市场抢占先机，在消费者心里造成先入为主的品牌认同度威胁T1、新进入者构成的威胁T2、主要消费人群购买力T1S2、S4 新进入者的威胁迫使锦江之星提高服务质量，为保持现有市场地位而改变现有经营传统T2S1 针对主要消费人群购买力的实际情况，需要改变现有业务结构，以适合买方T1W1 目前锦江之星的企业文化仍然做得稍显不足，面对拥有优秀企业文化的潜在进入者，锦江之星必须尽快将自己的企业文化明确起来并传达给目标受众T2W2 必须均衡考虑成本与收益，使可能的收入和重头的物业成本达到平衡六、 战略指导文件（一） 锦江之星的愿景锦江之星以“清洁质优、经济舒适、安全便

32、捷” 为服务宗旨，希望努力成为业内专业典范，实现锦江之星成为出行者对专业、超值、简约、安全、舒适的经济型酒店的首选的愿景。公司坚持以专业的水平、务实的精神、真诚的服务，精心塑造锦江之星品牌，不断提升产品的质量，追求简约又时尚、不求奢华但讲究品位的风格，在服务中始终关注客人的体验，将产品的服务内涵与客人的基本需求完美地结合。（二） 锦江之星的使命锦江之星经济型连锁酒店致力于中国老百姓旅游设施的改善，同时把这个产业作为锦江国际集团一个新的发展经济增长点。锦江之星到今年已经走过了十二年，不管是营销体系上，人力资源体系上，内部管理体系上都给消费者很多的看不到的照顾。同时锦江之星在10年当中不单拥有自己

33、的直营店，现在有超过一半的加盟业主来使用锦江之星的销售系统，管理系统，而且很多加盟店在加盟酒店之后在投资回报上得到了比预想还要好的收益。锦江之星作为中国经济型酒店的第一品牌，致力于为中国民族品牌的发展，为中国经济型酒店的发展作出贡献，缩短和世界优秀酒店集团管理上、经营上的差距。锦江之星以“把这个品牌做成中国经济型酒店的一个百年酒店，百年品牌”为使命，按照这个目标来设计其产品、运作品牌。随着经济型酒店被中国老百姓更多的接受，锦江之星的品牌会丰富到全国各地，目标是到2010年达到800家到1000家，希望通过这个品牌的扩张给中国老百姓带来更多的实惠，（三） 锦江之星的挑战锦江之星在发展的时候除了面

34、临国外的同样类型酒店挑战的时候，同样也面临着国内同类型酒店的竞争，市场的潜在力量使得竞争者纷纷打出价格战，如何在价格和服务两者之间处理均衡，是锦江之星面对的最大挑战。七、 业务战略1、 连锁品牌战略“创新”是锦江之星品牌的核心。要从市场和顾客需求出发，以不断创新设计、提升文化、充实内涵为手段，对旅馆硬件产品进行创新。将星级宾馆的优质服务和普通设施设备完美结合，达到投资少、基本功能全、价格廉、服务优的标准。在经营实践的基础上，根据国内大众消费需求的变化，细微入手，改进设备、设施，以较少的投入，大幅度提高锦江之星的品位，以“新感觉、新体验”为大众旅客提供心理上的新享受。基于应对国际竞争的挑战，以现

35、代食宿理念和国际流行趋势对国内经济型旅馆作出新的诠释，在不增加或少增加投资的基础上，将“锦江之星”产品提高到新的层次。追求更加宁静素雅的氛围，简约精致的品味，在客人感知方面加大改进力度：如整体布局更加明快、更有家庭气息等。2、 强化内部管理根据酒店管理理论，吸收借鉴国际上先进连锁酒店集团的管理理念并融入“锦江特色”的企业文化，需要建立完善一套科学化、规范化、标准化、专业化的连锁管理模式。包括质量管理标准系统、管理服务操作标准系统、运营支持保障标准系统，计算机网络管理系统。锦江之星已经根据多年经验编写了“锦江之星旅馆设计要求和主要设备、设施配置标准”、“物品、用品配置标准”、“人员任职要求、人员

36、培训和配置标准”、“客房服务操作手册”、“服务中心操作标准手册”、“管理人员工作标准”等14套连锁管理模式文本。在“锦江之星”的经营管理中，必须认真贯彻“让客人完全满意”的质量方针，并将质量目标作为对下属企业考核的主要内容。正因为锦江之星长期坚持“顾客至上，质量第一”的方针，始终保持“洁、廉、优”的特点，才赢得了全社会的良好信誉。为了保证“让客人完全满意”质量方针的实现，聘请行业中的专家、普通客人到店里体验、感知食宿情况，征询意见，并采用明查暗访等多种方式进行质量检查和控制。如设立专职检查人员或进行暗查，发现问题直接向公司报告。实行严格的质量岗位责任制，实现多方位、全过程的监督和各岗位的自主管

37、理相结合。为了适应“锦江之星”在全国超常规发展，需要借助于高科技、现代化的管理手段，研究开发信息网络系统，对公司市场、销售、业务、财务、人事、采购、工程和各连锁店的日常经营管理实行全方位的网络化管理。3、 推进企业文化建设，扩充品牌内涵企业文化是一种潜在的、无形的、强大的力量。企业文化与品牌密切相关，互相交融渗透。推进企业文化建设需要把先进的优秀文化理念导入企业的品牌、经营、管理、服务等各个要素、各个环节中，逐步在干部员工中形成共同的价值观和行为准则。组织先进职工学习考察和旅游活动，在活动中专门安排时间宣讲座谈公司发展远景，用公司的发展前景来鼓舞人、激励人，凝聚人，积极引导员工把个人的努力奋斗

38、、发展前途与“锦江之星”的发展目标统一起来，增强企业的向心力和凝聚力。锦江之星的发展需要更新观念，更新思路，需要不断提高干部员工队伍的文化素养和职业素质。品牌形象应该是品牌内涵和外表的有机统一。一方面要通过严格执行管理模式和操作流程，培养员工积极、健康、良好的个人德行和品格，树立“让客人完全满意”、“细节铸造完美”的服务意识和“自己的形象就代表锦江之星形象”的主人翁意识，自觉关心和维护锦江之星的品牌形象。另一方面要积极推进品牌形象物化方面的建设，按照统一的商标、标识和企业色，制作并完善锦江之星连锁店的CI、VI系统，不断改进锦江之星连锁店各类物品的设计和包装，不断提升酒店的环境布置、装饰的质量

39、和气氛的烘托，进一步抓好全体员工的仪表仪容、语言举止的规范。使“锦江之星”品牌形象的内涵和外在表现高度统一起来。另外根据锦江之星“洁、廉、优”的特点提炼归纳出凸现锦江之星特点的品牌广告语“出门住店不用愁，锦江之星洁廉优”，同样需要在广告推广方面投入更多。八、 发展战略公司战略选择矩阵：增加优势克服劣势利用内部资源利用外部资源退出性战略发展性战略：纵向一体化战略中心多样化战略发展性战略：市场开发战略产品发展战略创新战略发展性战略：横向一体化战略纵向一体化战略中心多样化战略2003年9月锦江国际集团重组时市委市府对集团提出了“扬帆远航，走向世界”的战略发展目标。“锦江之星”作为集团核心产业酒店业板块的一员，按照“扬帆远航，走向世界”的战略要求，找准定位，乘势而上。在2006年从海外聘请高管，将国际先进管理模式带入锦江之星，推行标准化运营方式，致力品牌做大做强。锦江之星应坚持“国际化、品牌化、市场化”的目标，以横向一体化、纵向一体化和中心多样化战略同时发展的方式，利用内外部资源开发市场，创新产品与服务。【参考资料】1、王玉：企业战略管理教程，上海财经大学出版社2005年版2、满姝：论经济型酒店在现代酒店业市场竞争中的地位3、2006中国国际旅游交易会行业访谈4、百度百科 5、其他相关资料均来源于网络（新闻、访谈等）