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1、第1部分 TnPM概要1.1 TPM相关知识第1问：什么是TPM？TPM是英文Total Productive Maintenance的简写，中文译为“全面生产维护”，也有译为“全员生产维修”或“全员生产保全”。它是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维护为过程，全体人员参加为基础得设备保养和维修体制。该模式诞生于20世纪70年代初期的日本，是日本维修协会在生产维修的基础上，吸收中国鞍钢宪法、英国设备综合工程学的优点逐步发展起来，目前已在世界范围得到广泛应用推广。第2问：什么是TPM的五要素？（1）TPM致力于设备综合效率最大化的目标；（2）TPM在整个设备一生建立彻底的预防维修体制；（3
2、）TPM由各部门共同推行（包括工程、生产、维修部门）；（4）TPM涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人；（5）TPM通过动机管理，即自主的小组活动推动TPM。第3问：什么是TPM的三个“全”？将TPM五个要素再进一步归纳，第一个要素可以简称为“全效率”，第二个要素简称为“全系统”，三、四、五项从横向、纵向和基层的最小单元描述了“全员”的概念，因而简称为“全员”。三个“全”之间的关系为：全员参与为基础，全系统的预防维修为载体，全效率为目标。第4问：什么是TPM的5S活动？5S是日语中5个以“S”发音开头的词的简化称谓。QC活动中的整理、整顿、清扫和清洁构成4S，TPM加上素养则形成5S。有的企业
3、加上安全、认真或坚持、使之成为6S 、7S。（1）整理：取舍分开，取留舍弃；（2）整顿：条理摆放，取用快捷；（3）清扫：清扫现场，不留污物；（4）清洁：清除污染，美化环境；（5）素养：形成制度，养成习惯。第5问：什么是TPM的小组活动？小组活动是TPM最活跃、最有特色的团队行为。小组活动的环境建设是十分重要的。TPM的领导者、组织者要支持和营造良好的环境，以促进小组活动的发展。第6问：什么是TPM的自主维修体系？自主维修体系是以生产现场操作人员为主，对于设备按照人的感官（听、触、嗅、视、味）来进行检查，并对加油、紧固等维修技能加以训练，使之能对小故障进行修理。第7问：自主维修体系建立的关键因素
4、有哪些？自主维修体系的建立是一个长期的过程，一般企业都需要3到5年的时间才能走完自主维修体系建立的7个阶段。自主维修体系建立的关键因素在于全员参与和阶段验收。全员参与意味着要充分调动一线员工的积极性，而阶段验收是允许企业内部不同车间、不同班组所处的阶段不同，企业管理人员应该根据7个阶段的具体要求，分阶段进行验收。对于达到阶段目标的车间和班组进行授牌，并进行下一阶段，没有达到阶段目标的车间和班组，则按照诊断报告和验收标准进行整改和完善，直到达到阶段目标为止。第8问：什么是TPM自主维修的渐进过程？员工的自主维修是先从初期的清扫开始的。一步一步踏上了自主维修的台阶。主要包括以下七个阶段：1阶段：“
5、5S”活动，设备初期清扫，以改善常见缺陷和发现微小缺陷为主的活动；2阶段：挑战“困难源”“发生源”造成的损失和缺陷的活动；3阶段：制定清扫、润滑、点检基准；4阶段：总点检使操作人员掌握设备点检知识和技能；5阶段：自主点检/专业维护相结合的活动；6阶段：品质保全（以工艺、设备保证品质的活动）；7阶段：自主管理和自主维修。第9问：为什么要建立TPM推进的组织架构？因为TPM是一项全员参加的管理体系，其推进的组织架构与公司的原有组织是一致的，也就是原有组织架构的功能拓展。从公司的最高领导人董事长开始，一层一层建立TPM推进委员会。值得指出的是，在公司设立一个直属最高领导的TPM执行委员会，TPM领导
6、办公室或TPM事务局，对于TPM的顺利推进是十分重要的。实践证明，凡是设立专门执行机构的企业，TPM的推进就有成效。反之，凡是缺少一个有力执行机构的企业，TPM的推进力度就会大打折扣，就很难有成效。能否设立这样一个机构，也是检验企业最高领导推进TPM决心大小的试金石。第10问：TPM的基本理念包括哪些？1）全面提高企业管理水平：成本概念的构筑、安全事故为“0”、不合格品为“0”、设备故障为“0”；2）预防理念的贯彻：维修预防（MP）/预防维修（PM）/改善性维修（CM）；3）全员参与：小组活动、操作员工的自主维护；4）注意现场现物：设备的目视化管理、整洁的工作环境；5）自动化、无人化：构建自动
7、化程度高的生产现场。第11问：企业为什么要推行TPM？操作人员天天接触设备，了解设备一举一动等细节，却对设备运行好坏不需负责任；对设备运行好坏需要负责任的维修人员不在设备旁边，但需要设备细微的信息。许多企业制度导致操作人员和设备人员之间出现信息隔绝之墙，TPM的作用就是要拆掉这堵墙。第12问：什么是TPM成功推进的条件？TPM能否取得成功，最高领导的兴趣、决心和全力投入是关键。对TPM半心半意、犹豫不决的企业，TPM都很难取得成功。1.2 从TPM到TnPM第13问：设备管理有哪些要求？1）要求提高设备的运行效率；2）需要提高设备的可靠性；3）需要尽可能延长设备的使用寿命；4）需要切实保障产品
8、质量；5）需要不断降低设备维护成本；6）需要遵守政府和行业规范；7）需要确保安全生产。而所有这些要求是矛盾的！设备管理人员的责任就是要在这些矛盾中需求一种优化、和谐的状态。第14问：什么是心智模式？这是认知心理学的一个概念，指人们长期记忆中隐含着关于世界的心灵地图。心智模式是深植于我们心灵之中，关于我们自己、别人、组织以及世界每个层面的形象、假设和故事。实际上是指人们的心理素质、思维方式和心态。因为每个人的心智模式与成长环境密切相关，所以每个人的心智模式也不相同。一个人的心智模式好，说明他心中的图像清晰、准确，因此认识客观事物就正确，他就容易成功，反之就可能失败。因为我们一直未觉察自己的心智模
9、式，所以这些模式一直未受到检视。因为未受到检视，这些模式也就一直没有改变。第15问：哪些因素影响着人们的心智模式？ 影响人们心智模式的方面很多，概括出来有如下内容：1）理论、学说、模式、模型、程序、原形；2）风俗、习惯、嗜好、传统、共识；3）教条、规定、法规、法则、礼仪；4）经验、教训、传言、印象、偏见、表象；5）迷信、信仰、价值观、方法论；6）典故、寓言、小说情节、文章；第16问：能否实现设备终生不大修？近年的研究表明，随着新材料、新工艺的应用，设备的可靠性日益提高，而设备的无形磨损日渐加速。60以上的设备故障率曲线只有初始故障期，却无耗损故障期。盲目大修会引入新的初始故障期，增加设备故障率
10、。设备不同部件，乃至不同零件运动不同、负载不同、工作环境不同，因而磨蚀、老化、损坏不同，局部修理，即小修、项修、总成或组件维修更经济合理。第17问：为什么说故障只是“冰山的顶峰”？故障下面有大量隐含的问题需要我们去仔细观察和发现，包括：1）尘土、油污、原料附着；2）应力、微裂纹、划痕、腐蚀、松动；3）振动、蠕变、接触不良、短路、老化；4）电参数漂移、硬化、泄漏、变质、位移；5）烧焦、发热、磨损、蒸发、挥发等。这也是全员维护的意义所在。第18问：设备维护最基本工作包括哪些？1）清扫：不只是表面，要将犄角旮旯清扫干净，让设备、工装的磨损、噪音、松动、变形、渗漏等缺陷暴露出来，及时排除；2）润滑：少
11、油、缺脂造成润滑不良，使设备运转不正常，部分零件过度磨损、温度过高造成硬度、耐磨性减低、甚至形成热疲劳和晶粒粗大的损坏。应定时、定量、定质、及时加油、加脂；3）紧固：紧固螺栓、螺母，避免部件松动、振动、滑动、脱落而造成的故障。4）堵漏：防止、堵塞润滑油脂、压缩空气、蒸汽、水、冷却介质、冷气、热量泄漏。第19问：“做正确的事情”与“正确的做事情”哪个更重要？前者是指战略和前提，后者是指战术和步骤；对企业而言，在前提确定之后，正确规范的做法具有决定性的意义！在向世界级企业迈进的过程中，我们强调要正确的去做正确的事情！第20问：TPM不强调规范吗？TPM当然也强调规范的做法，但由于对于日韩企业，员工
12、的习惯和素养本身已有很好的基础，认真规范地做事成为很多人的基本素质，而这正是我国企业员工所最缺乏的。因此，在中国企业推进TPM过程中，我们需要更加明确地强调员工行为规范化。第21问：为什么在中国企业实施TPM会更困难？和日韩企业比较，我们的文化与传统不同；企业员工平均文化水平不同；习惯和素养不同；我国企业员工普遍存在以下缺点：1）做事随意，没有规矩！2）有了规矩，弄虚作假，不守规矩！3）遵守规矩，却总是做不到位！第22问：什么是规范？根据企业设备实际和员工素质，通过动作效果分析，利用IE、QC等方法，经过研究、优化而制订的最佳工作规程和行为准则。第23问：员工素质不高怎么办？很少有企业对自己的
13、员工水平和素质完全满意，员工的素质主要靠培训和教育，但不可能一蹴而就，很快达到企业的要求。应制订适应员工水平的维护保养及维修行为规范，培训上岗。第24问：员工积极性不高怎么办？让员工自主参与TPM活动，靠企业文化，靠教育、宣传，但有时远水解不了近渴。规范就是企业内部的家法，每个人都要遵守。第25问：和现行制度有冲突怎么办？制度当然可以改变以适应推进的需要。也就是说，只要按照规范执行，制度就应该是支持（允许）的。第26问：规范与标准有什么不同？首先，规范是对行为的优化，是经验的总结。规范是企业内部规定，不同企业可以有所不同。从规范做起，促进良好习惯的养成，形成团队的品格、气质和形象，结果和成就就
14、是顺理成章的事。而标准则是跨行业、跨企业的。其次，规范是动态可调的，应随设备进步，人员素质进步及时加以调整，而标准则有相对较长时间的稳定性。第27问：在中国推进TnPM有什么重要意义？中国企业不仅设备管理需要“规范”，按照系统思考的原则，生产工艺、质量、安全、环保都要进行统一的规范。过去，管理是脉冲式的管理，工人是脉冲式的应付。按道理，生产现场人员在生产运行过程中既应正确地执行工艺，又应把住质量关，还应做好设备维护，随时注意安全环保。不会因为谁来检查，哪个部门的管理力度大就注意哪方面。而应全面、综合地达到各方面要求。因此，设计整个生产现场的规范化作业体系才是摆脱过去脉冲式状况的根本出路。第28
15、问：TnPM中的n为什么要小写？TnPM中的TPM意即原来日本的TPM，小写的n代表规范，即规范化的方式来推进TPM。在TnPM注册商标中，TPM使用蓝色，代表外来的管理方法；n使用红色，代表适合中国企业特色。字母n小写，美观是一方面，更重要的是区别于日本维修协会在中国注册的TPM商标。第29问：TnPM与TPM的区别有哪些？TnPM除了涉及生产现场设备管理（即TPM的内容），还扩展到设备前期管理的规范化，设备备件管理和润滑管理的规范化，设备检维修模式设计（维修行为和维修决策规范化）、员工成长约束分析、五阶六维的评价指标体系等诸方面内容，这是TPM所没有包含的内容。第30问：制定自主维修活动的
16、的推进计划包含哪些内容？1）安全：执行初期清扫可能会发生的受伤、事故预测，并对不安全因素进行警示和采取预防对策。2）人为劣化意识的教育：对为什么会发生人为劣化的原因，造成的损失及防止人为劣化方法进行教育，以便在自主维修中避免，减少人为劣化事件。3）了解设备：通过设备简图绘制、学习设备构造机理及出现尘污、断油、松动所造成的不良影响的教育，使员工对设备有更深入的了解。4）技术准备：包括清扫工具和方法，加油润滑“五定”基本知识，螺钉紧固工具及其方法指导。1.3 TnPM概述第31问：什么是TnPM？最早由广州大学李葆文教授于1998年提出，全面规范化生产维护（Total Normalized Pro
17、ductive Maintenance，简称TnPM），是规范化的TPM，是全员参与的，步步深入的，通过制定规范，执行规范，评估效果，不断改善来推进的TPM。TnPM是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备保养维修体制。第32问：TnPM展开包括哪些主要环节？1）研究运行现场（现场、现事、现物）：走进现场，观察现事，了解现物；2）找出规律（原理、优化）：分析原理，提炼优化；3）制订行为（操作、维护、保养、维修）规范（原则）：给出文件化的行为准则； 4）评估效果（评价）：跟踪、评价，找出不足；5）持续改善（改进）：再
18、优化，形成新规范。第33问：TnPM规范化包括哪些范畴？1）维修程序规范化；2）备件管理规范化；3）前期管理规范化；4）维修模式规范化；5）润滑管理规范化；6）现场管理规范化；7）组织结构规范化。第34问：TnPM理念是什么？1）TnPM是文明企业的修炼；2）TnPM是“绿色”企业的营造；3）TnPM是企业文化和灵魂的模塑。第35问：什么是TnPM的四个全？1）以全效率和完全有效生产率为目标；2）以全系统的预防维修体制为载体；3）以员工的行为全规范化为过程；4）以全体人员参与为基础。四个“全”之间的关系为：全效率是目标，全系统为载体，全规范为过程，全员是基础。第36问：为什么TnPM强调以全效
19、率和完全有效生产率为目标？对于设备系统而言，TnPM追求的是最大的设备综合效率；对于整个生产系统而言，TnPM追求的是最大的完全有效生产率。设备综合效率反映了设备本身的潜力挖掘和发挥，即对设备的时间利用、速度和质量的追求。管理者要致力于六大损失的控制。完全有效生产率反映了整个生产系统的潜力挖掘和发挥，即从设备前期管理的有效性、企业生产排程、系统同步运行、瓶颈工序攻关、生产计划、组织协调、主次分析等方面提升效率，达到最优。第37问：为什么TnPM强调以全系统的预防维修体制为载体？全系统的概念是由时间维、空间维、资源维、和功能维构成的四维空间。时间维代表设备的一生，从设备的规划到报废全过程；空间维
20、代表从车间、设备到零件的整个空间体系。由外到内，由表及里，包含整个生产现场；资源维代表全部的资源要素，由资金到信息，代表系统的物理场；而功能维代表全部的管理功能，是PDCA循环的拓展，从认识到反馈，代表一个完整、科学的管理过程。在这个四维结构之中，任何一个要素发生变化，都会影响其它相应的要素。另一方面，每一要素都会在其它的要素维（空间）上得到映像。例如设备的“安装”，它是四维空间中时间维上的一个环节，它在空间维上会有车间、现场、设备、整机、部件以及零件上的结点；在资源维上又离不开资金、材料、人工、能源和信息这些要素；同样，从管理功能上，一定有一个认识、计划、组织、实施、控制、评价以及反馈的过程
21、。TnPM以要求我们在一个四维空间上讨论预防性维修的运作，是最完备的全系统概念。第38问：为什么TnPM强调以员工的行为全规范化为过程？性格、行为、习惯上的微小差异可以导致人生的巨大差异。一个企业员工的行为如何、如同一条链条，也会对企业的运行产生累积的影响。规范是根据员工素质和生产、设备实际状况而制订的，它高于员工的平均水准，而又是可以达到的。员工经过适当的培训，就可以掌握规范和执行规范。规范是适应员工水平和企业设备状况的维护、保养以及维修行为准则。规范一旦制订，就应要求员工去自觉执行。TnPM在员工的现场改善活动中，不断地规范着员工的行为。除了生产现场的行为，包括设备的润滑、备件管理、维修管
22、理、故障管理、前期管理、资产管理都要寻求一个最佳的模式，把这个模式固化、文件化，也就是使之规范化，从随机走向科学。第39问：为什么TnPM强调以全体人员参与为基础？一个企业最本质、最重要的内容就是生产现场，是把蓝图变成产品的设备和员工。唯有这些，才给企业创造源源不断的财富。没有生产、设备系统，没有这些员工把产品生产出来，创造财富和增值，那些高高在上的管理部门，就根本没有存在的意义。无论是财务部门还是人力资源部门，其存在的价值就是为真正创造着增值的生产系统服务的。走进现场，调查现事，观察现物，分析原理，制订原则是有效管理的精髓。第40问：TnPM的全员体现在哪几个方面？“全员”已成为当代企业管理
23、普适的理念。全员表现在三个方面：横向的全员，即所有的部门的参与。生产现场的设备维护体系不仅是设备部门的工作，生产、工程、人力资源、财务、工艺等各个部门都应该参与其中。纵向的全员，即从最高领导到一线的每个员工都关注生产现场的设备维护保养。6S活动不仅要在生产车间进行，还要推广到办公室，即Office的6S活动。要号召每个员工做，干部、领导自己先要做个样子。小组自主活动，是全员的一个活跃的细胞。第41问：什么是TnPM的八要素？TnPM的成功推行，离不开八个方面要素的相互配合和协力支持，这八个要素分别是：1）最高的设备综合效率（OEE）和完全有效生产率（TEEP）为目标；2）全系统的预防维修体系为
24、载体；3）公司所有部门都参与其中；4）从最高领导到每个员工全体参加；5）小组自主管理和团队合作；6）合理化建议与现场持续改善相结合；7）变革与规范交替进行，变革之后，马上规范化；8）建立检查、评估体系和激励机制。第42问：TnPM的“五个六架构”都包括哪些内容？“五个六”架构是推进TnPM的基础，包括6S活动、6项改善（6I）、六个“零”活动（6Z）、6大工具（6T）和清除6源（6H）。6S：整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养；6I，即6个Improvement, 又称6项改善，其内容是：改善影响生产效率和设备效率的环节；改善影响产品质量和服务质量的细微之处；改善影响制造、维护成本之处；改善造
25、成员工疲劳状况；改善造成灾害的不安全之处；改善工作和服务态度。6Z，即6个Zero, 又称六个“零”的活动，其内容是：追求质量零缺陷：Zero Defect追求材料零库存：Zero Inventory追求安全零事故：Zero Accident追求工作零差错：Zero Mistake追求设备零故障：Zero Fault追求生产零浪费：Zero Waste6T，即6个Tool，又称6大工具，其内容是：单点课程OPL体系；可视化管理；目标管理；绩效管理；团队合作；项目管理。6H，即清除6个Headstream，6个源头是：污染源清扫困难源故障源浪费源缺陷源事故危险源第43问：什么是TnPM的六大支柱
26、？1）小组自主维护与自主管理2）OPL/OPS支持下的现场持续改善3）建立全系统的规范体系4）SOON为核心支柱的检维修系统解决方案5）员工与企业同步成长（FROG）6）五阶六维评价与激励机制第44问：什么是检维修模式SOON体系？在TnPM体系里，除了生产现场操作员工参与的规范化活动之外，精心设计的预防维修体系仍具有重要的实践意义。这个体系我们称为SOON流程，即“StrategyOn-sit1-informationOrganizingNormalizing”，意思为“策略现场信息组织规范”流程。详细展开为图1-1所示具体化流程。On-site现场Strategy策略Normalizing
27、规范Checking检查Monitoring监测Diagnosing诊断Organizing组织OOSN图1-1 SOON体系框架这是一套比较严密的设备防护体系设计。首先，根据不同设备类型及设备的不同役龄，选择不同的维修策略；然后通过现场的信息收集，包括依赖人类五感的点巡检、依靠仪器仪表的状态检测以及依赖诊断工具箱的逻辑推理，以此对设备状况和故障倾向进行管理；下一步是维修活动的组织，包括维修组织结构设计、维修资源的配置等；最后是维修行为的规范和维修质量的评价。宝钢的点检定修和作业长制就包含在SOON体系的两个O中。第45问：什么是FROG体系？TnPM的全员规范化是与员工的培训和成长同步进行的
28、。因而，员工能力成长决定企业的发展，也决定着TnPM的稳定持续发展。我们把“员工未来能力持续成长”的英文定义为Future Re-boosting Operators Growth，简化为FROG，把她幽默化为“青蛙”活动。FROG体系流程如图1-2所示。知识资产管理与信息共享员工能力分析成长约束分析培养积极思维和没有借口的团队 制定个人成长计划 建立自上而下的五维培训体系 企业教练法则员工和企业同步成长 推动和建立单点课程OPL体系行动至上和行为管理 图1-2 FROG体系流程第46问：什么是TnPM的总体框架？下图1-3所示为TnPM构建的现代制造型企业大厦。它是以检维修模式SOON为核心
29、，以EAM为支撑，以“五个六”架构为基础，以价值流图分析为重要工具，从设备前期管理到五阶六维的评价体系为主要环节的综合设备管理体系。图1-3 TnPM体系大厦第47问：TnPM是不是要求操作工人都去修设备？TnPM可以先从现场6S活动开始，然后根据员工素质和工作负荷，设计清洁保养规范，培训上岗；随着员工素质的提高，保养规范不断深化，像非洲猎豹追逐野鹿一样，持续的朝着自主维修的方向努力。第48问：TnPM应以哪里为突破口？1）以CI设计和企业文化建设为契机；2）以现场设备的6S为切入点；3）以典型的主流程设备、有推广意义的机台为试点样板；4）以TnPM作业规范为目标；5）以正激励和适当的奖励为推
30、动力。第49问：TnPM的考核，是重结果，还是重过程？日常检查重过程，如现场清洁，规范化作业的执行情况等等；长周期评估重结果，如OEE指标，维修成本，备件库存量等等；第50问：考核填表统计繁琐，流于形式，不真实，怎么办？员工填写的统计表格是为分析问题服务，要讲究统计实效，尽量简化统计程序；考核不应以员工自填的统计资料为依据；确定的统计，必须真实填写，要检查真实性。第51问：TnPM是以罚为主，还是以奖为主？从小孩儿到老人，都愿意受到鼓励，而不愿意受到批评或惩罚；员工的行为是领导的一面镜子；正激励比负激励的作用更大；适当的负激励是必要的，但应该把公平原则用到极致；要给企业创造良好的生态环境。第5
31、2问：什么是负强化激励的烫火炉原则？必要的负强化激励应该遵循公平原则。如果要纠正不良习惯，就摆上一个烫火炉！烫火炉原则包括：1）知烫别碰（警示性）2）谁碰烫谁（公平性）3）轻碰轻烫，重碰重烫（适度性）4）即碰即烫，不秋后算帐（即时性）5）碰哪烫哪（分明性） 6）每碰每烫（一贯性）第53问：设备带病作业，设备和生产关系如何协调？如果生产需要，适当延长修理周期的方式称为机会维修，这是允许的；如果这种延长，可能酿成更严重的故障停机，既影响以后的生产，又增加维修费用。还让设备给生产让路吗？人工作一天要休息，设备连续工作也需要保养，应该科学的发挥设备效率；良好的TnPM可以使设备状态变得更好。第54问：
32、我们的员工素质和行业特点适合不适合搞TnPM？TnPM的过程就是提升员工素质的过程；许多企业很少有不抱怨自己员工素质低的，这个问题两条路可以解决：1）坚持引进高素质的人才；2）培训-培训-再培训；引入TPM/TnPM的企业，在全世界遍及各行各业，任何制造型企业当然也适合；企业在推进过程中，针对行业特点，甚至不同生产车间，应创造不同形式，应有不同要求；第55问：TnPM如何把强制推行转化为自主活动？要创造TPM全员参与的环境和气氛；各级领导，各个部门的领导都要带头参与要让员工解除思想上的懒惰，领导首先要勤快。高高在上的领导不可能会带出勤勤恳恳的员工；先有制度，再靠评估和激励，最后就会走向自主、习
33、惯和素养。第56问：各级管理者要如何对待TnPM？TnPM是一项一把手工程，领导要有激情！TnPM是持久战，领导要有耐心，一点一滴的去追求合理化。管理无大事，小事串起来就是大事！勤快的领导才能培养出勤快的员工！管理企业需要有“十年磨一剑”的精神！员工的行为是领导一面镜子，与其训斥员工，不如当好教练！第57问：TnPM如何定位？ 很多企业推进过程中关注TnPM的定位问题：是一个活动还是一项管理工程？是一种设备管理模式，还是是一种企业管理体系？如果将TnPM当作一个活动去搞，做完即止，则收效甚微，不如不做；TnPM吸收TPM的精髓，最早起源于设备管理，逐步扩展为一种企业管理体系，成为世界级企业追求
34、的目标。可以让设备作为载体，让其它方面的管理，如生产、质量、安全等都搭上TnPM之车共同前进；TnPM不能包治百病，却可以预防8成、解决9成。第58问：TnPM推进中会出现什么问题？停滞不前，不知下一步如何做缺乏整体计划；有计划、一步一步往前推，但经常走回头路，旧问题频频出现，成效不显著急于求成，做不好第一步就不要做第二步；计划得不到贯彻，有头无尾有主计划还应该有实施计划（时间表），还要有配套的检查评估体系和薪酬奖励机制。公司内部的不同单元，设备不同、管理基础不同，是否一定同步推进？不必同步推进，采取注册验收制度，通过的单元先验收，进入下一阶段，落后的单元停留在原阶段，做好为止；是否要求各个部
35、门、单元有统一的TnPM推进模式和做法？不必统一，不拘一格，戏法人人会变，各有巧妙不同；但应该建立统一、可比的评价指标体系。第59问：TnPM推进的主要障碍在哪里？当最高决策层下定决心之后，主要障碍可能来自中层；因为有传统的心智模式作怪：怕失去自己的权威，怕辛苦，怕麻烦，怕自己学不好，怕个人利益的损失。第60问：非生产部门如何推进TnPM？非生产部门参与设备清扫，可以更多接触生产现场，了解现场，支持现场；非生产部门要做好办公室的6S；TnPM淡化边界的思想要渗透到日常管理之中，管理层要进行改革，组织结构扁平化，建立为现场服务的理念和作风；TnPM的6S、清除六源、持续改善、合理化提案等活动同样
36、适用于办公室的管理层；管理层除了从效率的角度支持TnPM之外，可以协助建立TnPM考核评估体系和奖酬激励机制。第61问：什么是TnPM推进八大忌？1）忌一把手不闻不问，不下决心；2）忌无专职推进组织；3）忌不坚持到底、持之以恒；4）忌急于求成；5）忌虎头蛇尾；6）忌没有投入，没有投入就没有产出；7）忌缺乏检查评估体系；8）忌不同内容的管理脉冲，狗熊掰棒子。第62问：国有大型企业中推行TnPM的优势和难点是什么？国有企业相对民营企业，有着明显完整的设备管理规章制度和员工队伍，管理部门职责明确，人员层次和素质较高，这些都是在推进TnPM的优势。但国有企业部门条块分割，在组织结构调整、绩效考核支持等
37、方面困难较多。第63问：民营企业中推行TnPM的优势和难点是什么？民营企业在推进TnPM管理模式时，遇到的组织障碍较易克服，一旦最高领导下定决心，很容易强势推进。弱点是人员流动性大，工作连续性易受冲击。相对国有企业和外资企业，在设备管理规章制度执行方面也略有不足。第64问：外资企业中推行TnPM的优势和难点是什么？外资企业青年人多，较富朝气，易于接受新事物。在推进过程中也大胆创新，工作能力和创造性都很强。但能否持之以恒是个关键。由于企业特点，外资企业更易受不同管理模式的脉冲冲击。忌领会很多新名词却什么也做不到位。第65问：什么是TnPM推进的五个里程碑？按照推进过程，我们可以设定五个阶段性目标
38、，包括：1）6S和6H活动的深入开展和持续；2）建立设备管理和维护的规范化体系；3）通过OPL和OPS活动引导下的员工能力的不断提升（FROG）；4）涵盖全部设备的检维修模式设计（SOON）；5）建立全系统的五阶六维评价与激励机制和体系。第66问：企业什么时候导入TnPM最合适？对于技术密集型、设备密集型的制造型企业，只要有一定的设备管理基础，任何时候导入TnPM都是合适的。从时间上来看，企业一般都会在年底进行设备管理总结，并制订第二年的工作计划，在这个时候，来导入TnPM体系，一般来说较为合适。第67问：TnPM推进需要多长时间？一般来说，企业走完TnPM的一次工作周期需要1年半到2年的时间
39、，当然随着企业的规模、重视程度，该时间也可长可短，但一般也不少于1年。我们建议企业建立3年的推进计划，认真扎实地做好TnPM每一个阶段地工作，没有做好第一步，不要急于求成地推进第二步。第68问：什么是TnPM之树？1）TnPM之树的土壤是多技能、多任务员工的自主维护活动和小组团队合作。2）TnPM之树的根是坚持不懈、不断深化的6S活动和清除6H活动。3）SOON体系是TnPM之树的主干，树枝是高效的各级推进组织机构，灵活运用6大工具则成为完成光合作用的树叶。4）员工的不断成长、学习型组织和教育型组织的建立则是TnPM之树成长所需的水、阳光和营养。5）OPL、OPS和6I活动则是对TnPM之树的
40、精心呵护，不断修剪杂枝。6）TnPM之树最后的果实包括对6Z极限的实现，以及质量、健康、安全、环境和利润，等待着每一位辛勤的TnPM推进者来摘取。第69问：推进TPM的企业还可以转到推进TnPM吗？当然没有问题。实际上TnPM和TPM没有根本的区别，TPM的自主维修和全员参与的理念都在TnPM中得到充分的体现。企业在推进TPM的过程中，都可以把TnPM的查找六源活动、设备检维修模式的一体化设计等内容适时地引入进来，来推动本企业的TPM推进工作。阶段性地按照TnPM五阶六维评价指标体系对本企业设备管理水平进行评价，也是非常有效的推动方式。1.4 TnPM和其它体系的关系第70问：规范与ISO质量
41、体系贯标关系如何？TnPM强调的规范与ISO质量体系贯标目标一致，规范是ISO标准的深入和细化。TnPM的规范化文件相当于ISO贯标的C级，D级文件。很多企业在推进TnPM过程中结合ISO9000、HSE体系三标一体推进。第71问：TnPM对质量、安全、健康与环境的承载作用如何？TnPM是以设备为核心的生产现场管理体系，管理重心在设备，管理范围涵盖生产、质量、安全、环境，甚至员工绩效评估和激励，员工学习、培训和成长等领域。由于设备对上述要素的承载功能，TnPM体系对上述要素的承载作用就十分明显。第72问：TnPM标准化体系与相关标准化矛盾吗？TnPM与相关因素的关系就决定了TnPM标准化体系不
42、但不会与其它标准化体系发生冲突，而且相互补充、互相促进，共同带动企业进步。第73问：能否将TnPM作为管理主体？如果TnPM作为主体，其他管理模式，如与生产、质量、安全等相关的管理又放到什么地位？对技术密集、装置密集的流程企业，TnPM可以成为管理的主体；把生产、质量等要素纳入TnPM的规范化作业体系；员工的行为规范包括对工艺的正确执行、对质量的保证、正确的运行和维护设备以及对安全、环境、健康体系的遵守，规范不应受管理脉冲的影响；1.5 TnPM和准时生产（JIT）、精益生产（LP）第74问：什么是准时生产方式？准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用现在已广为
43、流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in Time（JIT）一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。准时生产方式在最初引起人们的注意时曾被称为“丰田生产方式”，后来随着这种生产方式被人们越来越广泛地认识研究和应用，特别是引起西方国家的广泛注意以后，人们开始把它称为JIT生产方式。第75问：TnPM和准时生产方式的关系如何？从狭隘上看，JIT即是在各个环节消除库存的活动，是杜绝任何浪费的活动。JIT主张消
44、除“除了生产不可缺少的最小数量的设备、原料、零部件和人工以外的任何浪费”，这些和TnPM强调的消除六大浪费都是一致的。TnPM的6S活动、消除6源活动等，也都和准时生产方式目标一致。第76问：什么是精益生产？如果将JIT扩展到更广泛的领域，即为精益生产。所谓的LEAN PRODUCTION，即以最终客户的角度，精确定义价值，确定产品和产品流、价值流，消灭浪费。并让有价值的部分流动起来。按客户需要的时间设计及提供给客户所需的产品，追求产品完美和效益最佳。精益生产的主要特点是以客户需求为导向，实施价值流管理和持续改进，在全系统实现流动，减少浪费。对于生产流程而言，LEAN与JIT的实质是相同的。作
45、为整个生产系统，LEAN具有更广泛、更深刻的意义，包括了非生产组织结构，全公司的节约和改善活动。第77问：TnPM和精益生产的关系如何？设备是精益生产的后盾和直接支撑，设备的频繁停机、维修等待以及维修成本居高不下，都会导致准时生产和精益生产失效。通过TnPM活动，提高设备综合效率和完全有效生产率，都是对精益生产的支持。同时，推进TnPM活动中充分借鉴和吸收精益生产工具，也对TnPM的推进非常有帮助。1.6 TnPM和6第78问：什么是6管理法？所谓的6管理法可以理解是TQM的延伸，是一种促进绩效的方法，可以达到的目标是：减少成本提高生产力减少周期循环时间减少失误和缺陷改善产品和服务6管理方法的
46、主要内容有：辨别核心流程和关键顾客评估系统效率改进6管理流程扩展、整合流程虽然不少人把6管理看成是通过统计学技术辅助来提升生产过程效率和产品质量的方法。其实，评价与统计只是一个关键组成部分，是一个工具，并不代表6管理方法的全部。6管理是一个提升企业业务进程能力和绩效的灵活系统，也是一种文化的变革。第79问：TnPM和6管理法的关系如何？生产现场的设备运行体系是质量体系的支撑，TQM目标的实现需要设备运行系统的配合。6管理方法通过DMAIC模式，即定义（Define）、评估（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control），使过程不断完善。这种模式不过是PDCA的变形，它更测重于对问题的评估、分析和改进环节。6的主题和实践贯穿于日常管理活动中，并在流程绩效和顾客满意度上持续改进。正如质量体系与设备的密切关系一样，对大工业生产系统而言，6也将围绕生产现场和设备系统做文章。
