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1、制度名称工程管理流程编号HNCJ-GC-1-01版本A/0执行部门工程管理部监督部门工程管理部经理考核部门工程副总工程管理流程编制： 张凯 日期： 2012 年 9 月 15 日审核： 张凯 日期： 2012 年 9 月 15 日审批： 张凯 日期： 2012 年 9 月 15 日修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人工程管理流程1. 流程概述1.1. 流程目的及适用范围流程目的按照公司确定的工程管理标准，管理、监督和协调监理、施工单位履行合约义务，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成项目的建设任务。适用范围本程序适用于公司开发的所有项目在施工准备及施工阶
2、段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。1.2. 流程关系流程等级母流程子流程关联流程一级流程无1. 工程管理指导书编制规范2. 采购招投标管理流程3. 工程采购招投标管理流程4. 甲供材招投标采购管理流程5. 项目开工准备管理规范6. 施工组织设计审查规范7. 项目施工总进度计划编写规范8. 工程进度控制管理流程9. 图纸资料管理规范10. 施工图审查规范11. 设计变更管理流程12. 样板引路和封样验收管理规范13. 材设选型选样规范14. 材料设备验收管理规范15. 工程巡视管理流程16. 工程验收规范17. 隐蔽工程验收规范18. 物业接管验收工作规范19. 工程付款管理流
3、程20. 现场签证管理流程21. 特急零星工程管理流程22. 项目例会管理规范23. 安全文明施工管理流程24. 物业移交管理规范25. 工程保修与维修管理流程26. 工程保修款支付管理流程1. 计划管理流程2. 成本管理流程3. 项目论证流程4. 项目策划管理流程5. 设计管理流程6. 销售管理流程7. 客户服务管理流程8. 流程管理流程1.3. 定义定义1.4. 参与部门及职责部门名称本流程中承担的主要职责主办部门工程管理部1. 负责管理标准、质量标准的制定和检查；2. 负责工程、甲供材料设备的招投标工作；3. 负责现场的施工技术支持。项目部1、 负责项目开发计划的执行；2、 全面负责相应
4、项目的质量、进度、成本、协调和安全文明施工以及与监理单位的配合、监控等工作。配合部门产品研发部1. 负责项目的设计跟踪服务、设计变更及现场技术（设计）支持等工作；2. 协助项目部管理景观环境施工；3. 负责建造标准的控制和预结算工作；4. 及时反映建设成本的动态变化。营销策划部1. 协助项目部进行卖场、样本间、销售环境等销售设施工程的管理；2. 协助产品研发部的相关设计工作；决策部门重大事项评审小组1. 对影响工程的重大事项进行评审。1.5. 输入及输出流程输入文件流程输出文件1. 工程管理月报（样本）2. 工程管理指导书（样本）3. 材料与工程质量标准4. ABC质量管理规范5. 房地产公司
5、付款见证性资料规范表6. 项目目标成本控制指导书（样本）7. 建设工程委托监理合同（样本）8. 监理工作的奖惩方法9. 监理单位检查评比表10. 工程质量保修协议书（样本）11. 项目文件管理办法2. 业务示意流程图项目部成立市政配套调查项目进度计划基础工程单位进场履行合同、管理监理公司三通一平工程采购基础工程采购基础施工施工监理采购现场临建、三通一平总包工程采购质量、进度管理完工主体施工质量进度管理验收履行合同、管理监理公司总包队伍进场专项工程验收工程竣工验收备案说明书专业工程配合销售工程质量进度管理组织初步验收组织竣工验收营销主管部门提出配合销售要求主体竣工设备、材料分包工程采购供应商承包
6、商进场3. 流程操作指引3.1. 施工准备管理3.1.1. 项目部的成立当项目立项以后，公司根据实际情况决定项目部的成立时间、人员配备、办公地点等各项事宜，当项目完成后，公司再根据实际情况发文撤销项目部。3.1.2. 编制项目工程管理指导书为了避免甲方工程师各自按经验管理，造成现场管理的无序和混乱，工程管理部在开工前应组织项目部编制项目工程管理指导书，统一工程管理标准，并下发施工企业与监理公司。项目工程管理指导书内容包括: 1) 项目概况；2) 项目部管理架构；3) 项目总进度计划；4) 项目招标计划；5) 材料计划；6) 质量保证措施；7) 文件管理；8) 合同管理及成本控制措施；9) 会议
7、制度；10) 现场环境管理；11) 现场安全管理；12) 紧急事件处理程序；13) 项目经理部培训计划；14) 工程移交；15) 其他；16) 附件目录；17) 工程管理指导书传阅、修改记录；18) 详见工程管理指导书编制规范、工程管理指导书（样本）。3.1.3. 采购招投标详见采购招投标管理流程、工程采购招投标管理流程、甲供材招投标采购管理流程。3.1.4. 工程管理指导书的培训与交底工程管理部要对项目部现场工程师进行工程管理指导书的培训，项目部组织对施工企业和监理公司进行工程管理指导书交底。3.1.5. 场地“三通一平”的实施，施工临时排水、施工路口手续的办理工程开工之前，项目部负责监督施
8、工单位进行现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），办理场地临时排水及施工路口手续的工作。协助相关部门的其他工程报建工作。详见项目开工准备管理规范。3.1.6. 施工组织设计审查1) 在施工单位中标后，项目部应要求中标单位在进一步熟悉施工图及施工现场实际情况的基础上，有针对性地完善投标时报送的施工组织设计，并报项目部及监理单位审查。施工组织设计的基本内容包括：l 施工组织设计依据；l 管理架构；l 进度计划；l 现场布置及机械状况；l 技术措施、质量安全、施工方案等。2) 项目部组织三方审查，形成中标后施工组织设计审查意见表，将审查意见表交施工单位，由施工单位对施工组织设计进行修改和补
9、充，并需获得项目部的最终批准；3) 详见施工组织设计审查规范，4) 开工报告的审批主体工程开工前，项目部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，原则上具备下列条件方可批准开工：1) 施工许可证已办妥；2) 施工图已会审；3) 施工组织设计已审批；4) 施工现场的准备已具备开工条件。3.2. 进度管理3.2.1. 项目施工进度计划管理1) 总体施工进度计划的编制：项目部根据项目开发计划及扩初设计图纸，充分考虑施工工艺、做法要求等，按照项目总体施工进度计划编写规范完成总体施工进度控制计划的编制。必要时可以将总体施工进度控制计划分解为年度施工进度控制计划和季、月度施工进度控制计划。关键线路上的关键
10、点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。详见项目施工总进度计划编写规范。2) 总体施工进度计划的评审：总体施工进度控制计划编制完成后，项目部应组织公司相关部门对计划给予讨论和评审，并填写项目施工进度控制计划评审记录，以保证计划的可行性和严肃性。评审完以后应交工程总监批准后发公司相关部门执行。3) 总体施工进度计划的调整：除非项目开发计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目体总施工进度计划给予调整。若调整，项目部需提交调整方案，报重大事项评审小组审批通过，各配套计划也要作相应的调整。4) 施工进度控制计划执行情况的检查：监督监理公司检查施工单位的进度计划及完成情况：检查现场作业面劳动力
11、、机械设备、材料的到位情况，进度款是否专款专用，对周、月及总进度控制计划与实体实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，针对影响进度的因素前瞻性地采取措施。项目部需及时完成施工过程中的报批报建，合理安排工序穿插，解决图纸、限价、甲方分包、甲供材料等甲方需协调解决的问题。5) 工程管理月报： 项目部每月应提交一份工程管理月报，内容包括：l 工程进度控制情况；l 工程质量控制情况；l 工程投资控制情况；l 安全文明施工管理情况；l 材料设备管理情况；l 重大协调事项备忘。l 详见工程管理月报（样本）。3.2.2. 工程配套计划的编制管理1) 项目总施工进度控制计划审定后，项目部根据项目总体施工进度计划
12、提出施工图纸交付计划、招投标计划、甲供材料设备进场计划、资金计划、样板确认计划、乙供材限价计划、承建商进场计划等编制工作的要求，并分别抄送产品研发部、工程管理部、财务部门等，以便各部门根据项目时间要求和工作本身周期编制部门工作计划。项目部在每月的工作计划中对下月需要各部门配合完成的工作列出时间清单，前瞻性地敦促和协助各部门完成相关的工作。3.2.3. 详见工程进度控制管理流程。3.3. 技术管理3.3.1. 图纸管理1) 图纸的发放：图纸的发放由产品研发部统一归口管理，项目部负责监理和施工单位图纸的发放。2) 图纸的保管：项目部应有专人负责管理图纸，填写工程图纸清单以及设计变更清单，并定期进行
13、整理。一般来说，项目部图纸至少应有2份。3) 详见图纸资料管理规范。3.3.2. 图纸评审1) 第一次为对扩初设计成果进行公司内部（营销策划部、产品研发部、工程管理部、项目部、物业公司及设计院等）的会审，主要解决建筑、功能及成本上的问题，由产品研发部主持；2) 第二次为施工图内审。由产品研发部组织工程管理部、项目部、物业公司及设计院等进行施工图评审。主要解决施工图与建筑方案的关系、施工图优化等问题。3) 第三次评审为开工前的施工图交底（产品研发部、项目部、物业公司、设计院、监理单位、施工单位等），主要解决施工工艺上的问题，由监理单位主持。4) 评审结束后，主持部门应形成图纸评审纪要，由到会的各
14、单位审核无误后签字盖章确认，并作为设计补充文件及有效的结算文件。5) 详见施工图审查规范施工图交底规范。3.3.3. 设计变更管理1) 设计变更的提出：产品研发部及公司其它部门可以直接提出问题，并归口到产品研发部发出设计变更通知单。项目部、监理单位及施工单位也可以对图纸中存在的或现场施工过程中出现的问题提出疑问。后者由项目部负责归口汇总并审核。特别是由监理单位负责组织的第二次图纸会审为发现问题的重要环节，监理单位记录并整理后，项目部应注意认真核对。项目部将上述问题汇总后，再以公司部门工作联系单或图纸会审纪要的形式督促产品研发部或设计院解决。在紧急情况下，也可以先电话通知，再补公司部门工作联系单
15、。2) 设计变更问题的解决：原则上，设计变更问题的解决由产品研发部负责归口，再交设计院解决。但在施工过程中若出现紧急情况，项目部也可以在征得产品研发部同意后，口头指令施工单位进行变更，定好解决方案，要求施工单位施工，由产品研发部与设计院协商后补设计变更单。任何口头指令或电话联系后都要补办公司或设计院正式发出的书面变更通知。3) 设计变更文件的传递及存档：形成变更文件以后，由产品研发部发给项目部，然后由项目部发给各有关单位实施。为使工作有序及有利于结算等，项目部应每月整理设计变更文件（设计变更通知单），填写设计变更文件清单，并交付各相关部门。4) 设计变更的实施：l 设计变更的评审：对于任何设计
16、变更文件，项目部从施工工艺、材料、造价等角度对其可行性或必要性做出评审，产品研发部（成本）从成本角度对设计变更需要增加的费用进行预算，若有不同意见应以部门工作联系单的形式向产品研发部提出修改意见供其参考；l 设计变更的交底：在项目部将设计变更文件发给监理单位时，要同时作好交底工作，并随时指导施工；l 设计变更的标识：项目部在收到设计变更文件后，应及时在有关的施工图纸上作好相应的标记，注明变更大概内容、变更时间、变更出处，并加盖项目部章。每月与监理、施工单位核对施工图纸的变更标识情况，督促监理和施工单位及时做好施工图纸变更标识。5) 详见设计变更管理流程。3.3.4. 施工技术管理施工过程中的分
17、部分项工程施工方案的评审由监理公司负责，项目部进行监督。对于在施工过程中临时出现的施工技术质量问题，由项目部监督监理公司处理，必要时组织外围专家召开专题会议。3.4. 质量管理3.4.1. 质量目标体系的确定1) 项目部作为公司派驻施工现场的专门机构，应认真作好质量控制工作。在评审招标文件和合同条款中，注意有关质量和现场配合的条文的审核，确立明确的工程质量目标。项目工程管理指导书应提出一整套工程质量目标体系，在施工过程中，督促监理单位和施工单位严格履约实现质量目标。2) 详见材料与工程质量标准。3.4.2. 事前控制：1) 编制工程管理指导书中的质量目标体系：项目部根据工程特点编制工程管理指导
18、书，明确工程质量目标体系，并且从制度和技术两个方面分别提出质量保证措施。对客户敏感的质量问题，要编制特殊的预防措施。2) 严格要求监理公司的质量管理工作：项目部根据工程特点、工程管理指导书、监理合同以及有关法规，严格审查监理规划，以便监督监理公司的质量管理行为。3) 审核质量保证措施：根据合同要求，与监理单位对施工单位的施工组织设计、施工方案中有关质量保证措施进行审核。4) 样板引路和封样验收： 凡是重复循环施工作业的分部分项工程和操作工艺，都必须样板引路，这是保证施工质量的重要管理措施。是开发商和设计单位验证设计意图和效果，明示质量要求和建筑品质的最直观的办法，是施工单位积累施工经验，规范工
19、艺，改进操作，加快进度，避免大批量返工的最有效的技术手段。 外购成品必须坚持按封样标准验收。5) 详见样板引路和封样验收管理规范、材设选型选样规范。3.4.3. 过程监控1) 测量及定位放线的监控：项目部负责向施工单位提供施工现场附近的国家定位放线基准坐标点及高程控制点，并要求监理单位配备专门的测量工程师和经标定过的仪器对施工单位的定位放线情况进行严格校核复验。2) 重要材料、设备的质量监控：由于许多重要的材料、设备均为甲供，因此必须严格审核招标文件和合同条款。合约采购主管部门对于乙供材料，必须在施工合同或限价过程中给予必要的质量要求描述。项目部对所有进场材料需根据规范要求查看材料设备的准用证
20、、合格证、检验报告，监理公司对于部分材料必须进行有见证送检，未经检查合格的材料不得使用。发现不合格品时，予以退货，若甲供材料对进度等造成影响，与工程管理部一起向供应商索赔。详见材料设备验收管理规范。3) 对隐蔽工程及重要和关键工序的监控：项目部应坚持经常性的质量检查制度，对隐蔽工程及重要和关键工序（如桩基工程、重要部位的砼浇灌、防水工程、装修工程等）要会同监理公司到施工现场进行检查。工程质量检查情况如实记录在监理公司相应的质量保证表格上，由项目部工程师签字认可。当出现不合格时，项目部要求监理工程师填写整改通知单，并要求其负责施工单位整改后的验证和封闭。4) 严格中间验收：在需要进行中间验收的分
21、部工程完工后，项目部按照有关施工中间验收控制程序的规定核查质量并组织验收。在单位工程完工后，现场工程管理员工通知项目部按照工程竣工验收控制程序的规定核查质量，并组织验收。5) 质量事故处理施工单位出现质量事故，应在第一时间通知监理单位，并立即组织事故处理。 监理单位接通知后应立即会同施工单位进行事故原因分析、制定处理方案，由工程部组织方案审核，必要时经工程分管领导审批；施工单位组织事故处理，并填写工程质量事故报告，在事故处理完毕后，项目部组织对处理部位的重新验收，报告经工程分管领导审核后，报公司备案。 3.4.4. 客户敏感质量问题控制1) 高度重视客户敏感的质量问题：客户敏感的质量问题是客户
22、投诉量最大，而又常常被施工企业和监理公司认为是工程质量通病的质量问题。这些问题常常严重影响房屋的使用功能和观感。开发企业的工程管理人员必须高度重视。2) 客户敏感的质量问题通常包括： 防水工程、屋面工程、抹灰工程、门窗工程、净空净高、管材阀门、电气安装等等。3) 甲方工程管理人员要重点管理客户敏感的质量问题：客户敏感的质量问题应该按照客户的质量要求，编制工程施工质量标准、验收标准和保证措施。严格要求施工企业和监理公司将这些问题消灭在建造过程中。开发企业的工程管理人员要重点管理这类质量问题。4) 详见ABC质量管理规范。3.4.5. 工程巡视管理1) 巡视计划：根据各个项目的工程特点编制项目巡查
23、计划，明确工程各阶段巡查的主要内容和关键控制点。2) 确定责任人及巡查频率和时间规定。3) 巡视报告：巡查后，责任人要根据巡视情况提交书面巡查报告，并由项目负责人签字确认。 4) 责令施工企业对不合格项进行整改，并备案。5) 详见工程巡视管理流程。3.4.6. 事后控制1) 工程验收：工程竣工初验由监理单位负责，竣工验收由项目部负责。竣工验收备案应具备的主要条件： l 完成规划、水质、电梯、人防、消防、室内环境、环保、节能、分户验收、无障碍设施等专项验收，并取得相应证明文件；l 有完整的技术档案和施工管理资料； l 有工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场试验报告；l 有勘察、设计、施
24、工、监理等单位分别签署的质量合格文件； l 有工程质量保证书、住宅使用说明书；l 参建各方出具的评价报告、施工总结等；l 当地档案部门出具的预验收证明； l 有施工单位签署的工程保修书；l 付款证明。2) 工程验收内容：包括分部、分项工程验收，隐蔽工程验收，基础工程验收、结构工程验收，分包工程验收以及各种专项验收。3) 详见工程验收规范。3.4.7. 隐蔽工程的验收1) 隐蔽工程的验收工程质量管理的重点，必须高度重视；2) 土建工种中必须进行隐蔽工程验收的项目：地基工程、钢筋混凝土工程、砌体工程、外墙工程、地面，楼面，墙面，屋面的基层处理、保温、隔热工程、防水工程等；3) 安装工种中必须进行隐
25、蔽工程验收的项目：空调供水、排水工程、电气工程、防雷工程、通风工程等。4) 详见隐蔽工程验收规范。3.4.8. 物业接管验收1) 为了保证工程质量，有条件的项目，应该在客户入住前，由物业公司组织物业接管验收，保证将客户敏感的质量问题基本消灭在客户入住前。2) 详见物业接管验收工作规范。3.4.9. 验收总结报告对于容易出现质量问题的分部分项工程，要结合设计、施工控制和管理检查措施写出专题总结报告，报相关部门。3.5. 成本管理3.5.1. 工程款支付管理1) 项目部根据公司付款程序,负责工程进度款的初审,注意各项扣款的及时执行；在工程快结束时注意规避超付的风险。根据有关规定，办理工程结算和保修
26、金支付。2) 详见工程付款管理流程、房地产公司付款见证性资料规范表。3.5.2. 合同外增量成本管理项目部对现场签证、零星工程等洽商进行严格审核，配合产品研发部对设计变更和甲供材采购进行成本管理。3.5.3. 现场签证的管理1) 现场签证的确认：项目部在接到签证单后，应及时核对签证内容，保证签证的合理性与必要性，对签证确认后传送产品研发部（成本）。2) 现场签证的成本控制：产品研发部（成本）应在接到现场签证的第二天内，按一单一编原则，完成增减费用的概算，报相关负责人签字批准。3) 现场签证的实施：项目部（现场负责人）在接到正式签证单后要及时发给施工单位，并组织尽快实施。4) 详见现场签证管理流
27、程。3.5.4. 特急零星工程管理1) 报告制度：特急零星工程需要以口头或报告形式报相关负责人批准。2) 临时协议：开工前需签订临时协议，内容应包括：结算办法、完成时间、质量标准等。3) 补办正式合同：从临时协议签署之日起，15天内需按正式合同协议审批程序完成手续办理。4) 详见特急零星工程管理流程。3.5.5. 索赔与反索赔1) 对施工企业和供货商的索赔与反索赔：项目部根据工程和物资合同，及时收集有效资料和证据，与产品研发部（成本）一起对施工单位和供货商进行理赔、反索赔和索赔的工作。2) 对保险公司的索赔：项目部根据工程投保合同，收集足够有效证据和资料，与产品研发部（成本）一起向保险公司及时
28、进行索赔。3) 详见项目目标成本控制指导书（样本）。3.6. 对监理公司的管理3.6.1. 控制依据1) 监理合同、经审定的监理规划及有关法规和监理条例。2) 详见建设工程委托监理合同（样本）、监理工作的奖惩方法。3.6.2. 对监理工程师的资格审查项目部应对监理公司派出的监理工程师进行资格审查，核对监理人员数量、资格证书是否与监理合同的规定相一致、是否具备资格、工作人员数量是否足够等。在核对无误后，再将监理工程师的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、证书号码等登记在监理工作人员登记表上。3.6.3. 监理公司监理行为的监督1) 移交施工场地：督促监理公司向承包商移交施工场地，发布监理配
29、合要求，向承建商明确现场管理规定和程序。2) 施工组织设计评审和图纸会审：参加由监理公司组织的施工组织设计评审，由监理公司监督承建商根据审核意见完善施工组织设计。参加由监理公司组织的施工图纸会审，配合产品研发部催促设计院完善设计图纸，解决设计问题。3) 督促监理公司对建设工程使用的材料进行有见证送检，监督监理公司对现场实体质量的检查、旁站监理执行情况，监理对有关质量问题的跟踪解决措施。4) 上墙资料：监督监理公司完成上墙资料：晴雨表、监理单位各种规章制度、监理架构、监理人员岗位职责，每月工程进度照片、工程进度形象表、各阶段总平面布置图等。3.6.4. 监理的文件管理监督1) 监理月报：现场项目
30、部应要求监理公司每月上报监理月报，并对其中所反映的质量、进度、安全文明等情况形成反馈意见，填写监理月报审核意见表。对于其中存在的问题以及项目部平时巡视所发现的问题，应要求监理公司敦促施工单位予以整改，并将整改结果再上报项目部核实。2) 监理例会或其它专题会议：督促监理公司每周召开监理例会对各施工单位工序、质量、进度进行监控和协调。必要时，项目部也可以组织监理公司和施工单位召开质量专题会议。各会议应注意作好相应的记录并予以保存，所有的会议纪要必须经项目部审核通过，监督监理公司和施工单位落实纪要内容。3) 监督监理公司的其他质量记录和质量文件管理：督促监理单位对不合格工程质量发不合格报告和整改通知
31、等质量文件，并监督监理公司在施工单位整改后的验证与文件的封闭。4) 质量文件的核查：按照国家有关基本建设程序的法律法规规定，应由建设单位参加并签署的各种中间隐蔽工程验收、各种质量保证表格等，项目部有责任在签署之前予以核查。3.6.5. 监理公司与承建商的关系协调在施工单位刚进场时，项目部应首先与之取得联系，并将其介绍给监理公司。由监理公司向其发放有关配合监理管理的配合要求，在施工过程之中，当承建商与监理公司发生由其自身不能解决的矛盾时，项目部有责任及时发现并给予妥善解决。3.6.6. 承建商之间的协调各承建商之间的相互进度配合、成品与半成品的相互保护等易发生矛盾的地方，原则上由监理公司负责解决
32、。但当矛盾较大时，项目部也有责任根据监理公司的要求从中给予协调解决。项目部可以通过召开协调会等方式来协调各承建商之间、承建商与监理公司之间以及项目部与监理公司之间的关系。具体可参照项目例会管理规范的相关规定来执行。对于每次协调的结果，应形成例会纪要并发给各相关单位。另外，项目部也可以通过书面文件的形式来协调上述单位之间的关系。详见项目例会管理规范。3.6.7. 监督监理公司对施工单位编制的索赔签证的审核工作3.6.8. 监理档案资料参加由监理公司组织的分部分项工程验收及工程初验。工程初验后督促监理公司提交监理档案资料，由监理公司检查施工单位的竣工资料，协助整个竣工资料验收工作。3.6.9. 详
33、见监理单位检查评比表。3.7. 安全文明施工管理3.7.1. 安全文明施工的管理标准项目部应在施工合同中对现场硬地化、安全网等安全文明施工措施做出明确的规定，提出管理标准。对于施工单位不按合同履行安全文明施工措施的违约行为，按合同罚则扣除相应的措施费。审定不同施工阶段的施工现场平面布置。3.7.2. 督促监理公司做好施工安全和文明施工的监控管理在每周的监理例会或其它工程会议上要监理公司讲评现场安全和文明施工的落实情况。对于存在的严重隐患要以整改通知单的形式责令施工单位限期整改，并负责验证和封闭。3.7.3. 责成监控整改项目部对于政府及公司相关部门检查过程中发现的安全隐患和文明施工问题，要责成
34、监理公司跟踪落实。3.7.4. 详见安全文明施工管理流程。3.8. 质量记录管理3.8.1. 项目部文件归档按公司有关规定进行管理，在项目完成后向公司档案管理机构移交有关项目质量记录；3.8.2. 详细质量目录收集、管理、编号管理见项目文件管理办法。3.9. 工程物业移交3.9.1. 工程移交原则上应具备的条件1) 建设工程已通过竣工验收；2) 承包商已将竣工验收中发现的质量问题全部整改完毕，建设工程已移交项目部；3) 建设工程竣工资料基本齐全。3.9.2. 工程移交物业公司程序1) 书面通知物业公司：在竣工验收完成后，项目部以书面形式通知物业公司准备接收已竣工的建设工程，并知会相关部门。2)
35、 物业公司接管验收：物业公司组织建设工程物业接管验收，逐户逐房检查，对卫生间等部位必须100进行盛水试验，必要时物业工程人员可提前检查有关准备移交的物业质量。3) 提出整改项目：填写工程完工移交书，对检查的房间的各有关部位质量问题进行统计，提出需要整改的项目。通知项目部组织承包商对验收提出的问题在规定的时间内处理完毕。4) 质量问题整改及复验：监理公司督促施工单位整改完毕并检查后，通知物业公司对质量问题的整改结果进行复验，直至通过移交验收。5) 竣工资料移交：移交竣工资料一套给物业公司，其中有关设备的资料必须十分齐全，竣工图中的设计变更必须详实，有关户内管线的走线必须绘制竣工图。6) 详见物业
36、移交管理规范。3.10. 保修期内的维修3.10.1. 明确保修期内维修工作的责任分工1) 保修期内的维修事关客户的利益与公司的声誉，公司各个责任部门必须极端重视。公司主管领导必须明确保修期内维修工作的责任分工。如果将保修期内的维修工作委托物业公司，必须与施工企业签署一份三方协议（开发企业、物业公司和施工企业），明确三方的责权利。2) 详见工程质量保修协议书（样本）。3.10.2. 确定维修管理的标准1) 必须与施工企业约定明确的维修责任人，约定维修到场的时间及维修质量标准； 2) 如果达不到维修时间要求和维修质量标准，项目部或物业公司有权另外聘请维修队伍，相关费用从保修款扣除。3) 详见工程保修与维修管理流程。3.10.3. 保修款的结算1) 如果委托物业公司管理保修期内的维修工作，保修款的结算必须有物业公司的审核。2) 详见工程保修款支付管理流程。l
