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1、生产计划编制作业指导书编制内容与步骤问题与注意事项1、 指导书编制原则：符合现实生产计划编制流程；2、目的：体现计划编制的真实状况，加深公司其他计划审批、实施及考核人员对生产计划的理解，累积计划经验，以供参考、以便改进。3、成品安全存量的计算： 3.1、名词解释：3.1.1、固定前置天数：生产中心为满足工单进行生产准备、外加工准备、零件或材料的准备的固定周期（自制件、零件及材料已有安全库存的不须考虑）；3.1.2、安全天数：在主机厂“日需求量”不变的情况下，库存量能够满足主机厂提前交货或车间延误交货的天数；3.1.3、日生产量：生产中心在做好生产准备之后，正常状况，在8小时之内能完成的产品量；
2、3.1.4、月均需求量：特定产品在历史期间内月需求量的算术平均值（一般为三个月）；3.1.5、月变动量：特定产品在历史期间内月需求量的的标准偏差（一般为三个月）； 3.1.6、月需求量：月变动量+月均需求量3.1.7、日需求量：（月变动量+月均需求量）/303.1.8、安全存量：为应付生产交货日晚于订单交货日或调节淡旺季，而额外持有的库存；3.1.9、最小批量：因成本及生产安排均衡的需求，生产中心最小的生产批量； 3.2、计算公式或说明： 3.2.1、固定前置天数=生产准备的固定周期+外加工准备期+零件或材料的准备期（因各车间都有零件与材料的安全存量，故该准备期不予考虑。）；3.2.2、安全天
3、数：本公司产品交货日期与数量变动性较大，一般为10天；3.2.3、安全存量： =日需求量X（固定前置天数+安全天数+月需求量/日生产量） 3.2.3.1、安全存量每一季度做一次，分别与1、4、7、10月份编制； 3.2.3.2、未通过验收的新品不备安全存量、刚投入批量生产与有断货倾向的产品，备安全存量要与客户管理部沟通后共同确定； 3.2.3.3、需求量有重大异动者，可以单独申请更改安全存量；4、计划的维护在下一次生产计划开始编制之前，一定要将本人所负责车间的所有工单进行一次清理。譬如，某卡箍产品计划20000只的工单，实际只完成了17000只，其中有3000只在各个环节出现了偏差，则一定要将
4、该工单“指定结束”，否则会给人还有3000只卡箍没完成的错觉，实际却并不存在这3000只产品。5、生产计划编制步骤： 5.1、客户管理部计划员于每旬1号之前编制完成销售计划前审核完毕； 5.2、生产计划员于每月1号、11号、21号开始编制生产计划； 5.3、生产计划在编制生产计划前提醒客户管理部计划员、仓库管理员将销货单等单据审核完毕； 5.4.4、商品预计出货表 5.4.1、打开ERP中，“进销存管理” “销售管理子系统” “管理报表”“商品预计出货表”；“选择工厂”，A.代表一车间，B二车间2，C 二车间1，D 三车间；5.4.2、按直接查询，用Excel格式导出“商品预计出货表”电子表格
5、，并保存；5.4.3、商品预计出货表中应该至少包含下列内容：a.品号、b.品名、c.规格、d.预交货日、e.客户简称、f.未交数量； 5.5、补全库存量、预计生(产)及日期、安全存量等信息，并将他们与商品预计出货表合在一个表格上，确定生产数量与生产日期，这个过程有两种方案：5.5.1、方案一，通过“查询库存状况”5.5.1.1、“进销存管理” “存货管理子系统” “查询库存状况”，然后一个一个品号的输入进行相关信息的查询；5.5.1.2、通过“查各库库存量”可以得知某个品号的当前“库存量”与“安全存量”；5.5.1.3、通过“查未来交易量”可以得知某个品号的未来预计销售量与预计生产量及日期；5
6、.5.1.4、如此在“库存量”、“预计生”、“预计销售”、“安全存量”四大量皆可知的情况下，得出合理的生产数量及日期，当然这时候少不了与“客户管理部”、“生产车间”等的沟通，以最终确定数量与日期。5.5.1、确定生产数量与日期的方法： 生产数量=(销售量+安全存量)-(预计生+存库量) 生产日期，要尽可能的早于客户管理部销售日期，但是当生产能力或采购件满足不了发货要求的时候，除了加班与添人消化工时、催货以外，要与客户管理部密切联系和沟通，重新确定生产日期。5.5.2、方案二，通过统计表格 5.5.2.1、导出“库存明细表”电子表格，位于“存货管理子系统” “管理报表” “库存明细表”，选择相应
7、的车间及仓库，再“直接查询”；含有相应品号的库存状况，即“库存量”信息； 5.5.2.2、导出“生产进度表”电子表格，位于“生产管理” “工单委外子系统” “管理报表” “生产进度表”；含有所有生产计划的记录，并附有其相关信息，即“预计生”信息； 5.5.2.3、从编制安全存量人员处，取得“安全存量”表格，含有“安全存量”信息； 5.5.2.4、如此通过引用，可以将这四张表格的信息合四为一，计算出“生产数量”，并在与客户管理部沟通之后确定“生产日期”； 5.6、通过ERP，抛“批次生产计划”；5.6.1、打开，“生产管理” “批次需求计划系统” “批次需求计划”“生产批次需求计划”；5.6.2
8、、设置： 5.6.2.1、基本选项：“选择计划依据”-“按订单”；“选择工厂”-相应代号；“选择来源编号”-所有订单都打勾；再占击有红色箭头标记的按钮； 5.6.2.2、高级选项：“选择补货政策”-“全部；“选择需生产的计划”-“生产计划”；5.6.3、“直接查询”； 5.7、修正“批次生产计划”；5.7.1、打开，“生产管理” “批次需求计划系统” “生产计划” “维护批次生产计划按品号”；5.7.2、查找到刚抛出来的那批生产计划，比较这张计划表与手工做出来的计划表的不同，并以手工计划为准，对“批次生产计划”进行修改；5.7.3、添加部分委外产品，如：在LC892点烟器401028001中套
9、(892)401028006 中套毛坯（892）三者当中，中套毛坯不会显示在“批次生产计划”当中，要手工输入。 5.8、导出“批次生产计划”，并做好签名；5.8.1、打开，“生产管理” “批次需求计划系统” “生产计划” “批次计划明细表”；选择相应的批号，导出电子表格。5.8.2、打印出表格，计划员制表，计划组组长审核，制造部经理批准。5.9、编制“日生产计划表”：将确定好的生产计划写入“日生产计划表”给各车间的班组，一个班组一张计划；制表由计划员本人填写、审核由该车间车间主任填写、会签由班组长填写、批准由制造部经理填写；5.10、发放LRP工单； 5.10.1、打开，“生产管理” “批次需
10、求计划系统” “生产计划” “发放LRP工单”； 5.10.2、基本选项：“选择计划批号”-如果只有一批，那么，“起”、“止”都为该批的批号；“选择状态”-“全部”； 5.10.3、调整工单：打开，“生产管理” “工单/委外子系统” “工单管理” “录入工单”；删除或修改部分工单里的内容，这些内容一般是实际生产当中车间不会用到的零件或材料，因此车间也不会来领取，所以工单显示还有料件未被领用。当车间生产完成之后，如果还有料件未被领用就会入不了库。因此必须要修改。将工单审核完毕后，一轮生产计划编制完毕。3.1.1：固定前置天数与日生产量的信息由计划员从车间及采购等部门收集而来。3.2.1：当客户管
11、理部订单异常增加时，零件或材料的准备期就应该纳入考虑。因为零件安全存量会不足发货。要时刻提醒客户管理部及时沟通异常变动信息，这是生产按时交货的一个先绝条件。5.3：因为客户管理部“转出入库”等问题没有解决，销售计划与库存量往往失真，只有在双方一致的情况下，才能保证正确。5.4: 导出商品预计出表是作为计划依据,以备将来出现错误时查证。5.5:手工排生产计划及与各方协调后结果是生产计划的最终正确版本。由经过ERP排出来的“批次生产计划”只能是一个参考。其原因大致有二：一是“录入品号信息”中的产品基础信息错误太多，并且该信息的维护涉及到多个部门，更新很迟缓，另外，目前ERP中信息量巨大，如果要全面修正，工作量太大，此外信息错误带来的不便多由“计划员”承受，对他人没有多大的影响，难以推动；二是ERP生产计划计算带有混乱，他会一笔一笔死板来计算，现实是满足不了这种计划的。以上两个原因不是个自独立的，而会相互影响，导致更加的混乱。因此ERP排计划，只能是个参考。5.7.3:添加这一步是为了排“采购计划”作辅垫。否则会落了一部采购物品。5.8与5.9这些计划依据一定要保存好，以备审核。注意：在“发放LRP工单”之前，要先抛“批次采购计划”。具体办法见采购计划编制作业指导书。
