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1、佳隆鸡精市场调研广东佳隆食品公司在8年前便开始研制鸡精，并在华北、华中、华南等地区，建立了较密集的销售网络，成了当地的品牌产品。但是近年来，鸡精逐步取代了味精已成定势。大量企业进入鸡精产业，上有太太乐(雀巢)、家乐(联合立华)二大国际品牌，下有众多的地方小企业新品牌的介入，而佳隆鸡精因为产品入市较早，成熟产品渠道利润下降几乎是中国市场的惯例，企业利润开始减少，经销商利润下降，渠道缺乏积极性，产品销售进入了恶性循环，2002年至2005年佳隆鸡精的年销售量一直在6000万左右徘徊。为解决这一难题，佳隆公司特邀尚阳咨询公司为其服务，没有调研就没有发言权，尚阳咨询公司组织专家团队采用创新的消费者心理
2、探测法等多种尚阳咨询公司独创的调研工具方法，对其产品、市场、客户及潜在消费者进行了深入、细致的调研，获得了大量的、详细、真实的第一手数据资料，为佳隆企业战略调整奠定了坚实的基础。附：佳隆市场调研报告佳隆市场调研报告一、市场调研情况及改进意见广东市场市场情况：市场以鸡粉为主。市场上竞争品牌众多，上有家乐著名品牌的影响及高端价格质量，加上细化的终端工作，下有众多如，美国味鲜厨师鸡粉、好鲜味、绿湖、百味家，家家用等，产品促销力度比佳隆大，价格比我有优势。经销商、二批商、终端及消费者对佳隆认识度较好但并不明显，如销量最大的某镇只是自然流量较大，见货率较高，并不是首选和重推的品牌，在经销商的心目中佳隆与
3、其它产品是差不多的只是时间长一点，而且利润没有别的产品高。存在的主要问题是：各级经销商户卖佳隆没有利润、没有积极性、市场秩序和价差体系没有维护好、冲货严重、渠道没有促销、终端没有宣传、产品没有明显的差异化。市场在逐步走步坡。改进意见：必须加强产品的差异化，否则就落入杂品的洪流之中；必须推出渠道政策，加大各级经营户的利润，提高其主推佳隆产品的积极性；必须严格管理冲货，维护好价差体系和市场秩序；必须加强终端陈列和终端酒楼的直销，加大产品的推力和活力，提升品牌的地位。湖南市场市场情况：以鸡精为主也销鸡粉(比例约为：4：1)。原有的经销商销量很小，积极性不高，没有发展前景。三湘联合有希望，合作意向和条
4、件均可。意见：需要对三湘联合加以支持、引导和培养，要关注其发展，派一名得力的省级主管作为政委指导其快速、有力的启动湖南佳隆鸡精的市场。湖北市场市场情况：以鸡粉为主也销鸡精(比例约为：4：1)，目前市场以低调在维持销售，渠道没有利润、经营户没有积极性也是普遍存在的问题，整个湖北省鸡精、鸡粉的市场大，但是佳隆的销售少，主要品牌是家乐、太太乐和地方品牌大桥，中低挡的占市场大份额还是广东的一些三流品牌，佳隆虽然时间长、质量好，但是全省的销售网络不建全，市场地位和占有率都很低。意见：七点意见，二个重点。二个重点就是：一、改善方案：构建全省销售网络，并以武汉、沙市(宜昌)、孝感、黄石为四个战略要点，先把四
5、点做好，然后逐步向周边延伸，让红旗插便全省。主要手段：以核心政策，通过销售网络自然推进，加强终端陈列和推荐，逐步提高销量和品牌认知度。二、从酒楼终端入手，从点上突破、制造销售热点，从下至上做品牌。以嘉祥为全省总代理，设办事处，派一员优秀主管，利用直销的价差(每箱10元以上)，组建女子别动队，启动武汉的终端，以终端带动渠道。河南市场市场情况：以鸡粉为主也销鸡精。现有佳隆鸡粉销量较大，豫南的网络及销量较好，豫北次之，优势是经销商对佳隆较忠诚(漯河、许昌、周口等)属首选、首推产品。市场也存在普遍的问题：经销商及二批、零售商利润太低、因冲货价格不稳定，价格优势与促销力度与三流以下的品牌比较没有优势，品
6、牌地位与家乐等著名品牌相比没有优势，与广东情况相似，市场上没有明确的第二流的品牌，佳隆属于三流中的中上，重要是部分渠道和终端卖熟了、用熟了，而且产品质量好、部分经销商较忠诚、按自然流量来销售，可维持原来销量(部分区域下量，重心将倾向于其它厂家的产品，部分经销商在进一步少量拓展区域努力提高销量)。湖北的大桥鸡粉已成为佳隆现骨干经销商的重点培养产品，这是非常危险的事。意见：1、全省的经销商网络还需要重新调整、布局。2、使用核心方案。补充：经销商的利润空间8元左右既可，但要明确有给特约二批的出处部分，分散卖的部分只给3元，由其开支(内容为：跑单员工资、申报促销品、其它运费、会议费等)，给二批5元左右
7、既可。3、加强终端的陈列和人员支持。4、加强二支队伍的建设。5、加快组建女子别动队启动终端。6、必要时先出非典过后的渠道推进政策(各地打报告3个点)。河南销售会议的主题：一尚老师讲企业与经销商的发展理念；二将新方案抛出让其(经销商讨论)。总之：二个重要问题：一是原鸡粉市场的窜货和没利润；二是新产品上市对原产品的冲击和成功功效问题。河北、北京市场市场情况：未做重点市场调研，基本情况与上述市场相似，存在的主要是价格过于透明、各级经营户没有利润空间、积极性不高、表面看主要是因窜货引起，其实二批网络建设不完善、终端控制不力是主要原因。意见：下一步也适当市场核心改善方案，待华南、华东试点完成后可实施该方
8、案改善市场，并加以因地制宜的微调。山东、江苏、浙江市场以鸡精为主，暂时不动，但对40元/箱的广告费要加强对代理商的控制，逐步收回审批权。明年可参照市场核心改善方案实施。二、企业存在的问题1、目前佳隆处被动状态，上下被夹击，上有家乐品牌和价格、下有其他品牌，价格利差比佳隆大，不少已超过佳隆，危机严重！二批商对佳枂认识度高的，只有一、两家，而对其他的有三、四家，佳隆处在第三梯队中间，如美国味鲜厨师鸡粉、好鲜味、绿湖、百味家，家家用等，而且他们的利差比佳隆大，有的个别促销力度比佳隆大。2、佳隆存在严重的逆差销售问题。不具备竞争力，经销商、二批商无利可图，因为无利润、冲货、市场管理的问题，还有其他品牌
9、知名度高也不高，低也不低。3、运营体系不完善，包括ABC。A、对经销商控制力度不够(没有较大利润，佳隆的管理能力不强)B、佳隆公司营销体系不完善，包括组织职责、人员数量与质量不到位C、佳隆营销措施不合理(包括终端的开发，陈列没有，销售比例没有，二批商管理等)4、产品结构不合理，既没有高端产品，又没有新产品推出，企业核心竞争力没有展示出来。5、市场营销问题：销售公司与总部没有达成统一，总部的观念有问题，用老的传统思想去看市场。应该是市场需要什么就生产什么。总而言之，佳隆是逆水行舟，不进则退。品牌在往下走，自古华山一条路，只有往上拼。三、如何解决企业的发展问题1、首先必须有正确的企业定位，认识到企
10、业的危机，看准自己所处的位置，不要夜郎自大，确立二次创业思想，重新调整布置，根据市场态势出新招。(上下里外)从里到外，从上到下深刻认识到自己所处的位置，真正调整到以市场需要为核心，重新调整资源，尽快形成企业核心的竞争力。2、企业的内部运营机制重新设置，考虑做企业整体发展战略方案，运营体系重建，保证运营战略的实施。市场部，科研中心，销售公司，一切部门围绕这三个部门展开，真正以市场为中心。3、必须找到突破点(1、企业战略位置的分析，2、企业战略系统的运营)，在鸡粉上动脑筋，核心问题抓鸡粉，将所有的精力集中在鸡粉上。一点突破法：价差问题，运营体系问题，产品结构问题，市场营销问题，都围绕鸡粉顺势展开，不求全责备，进行突破，必要时改进，围绕解决鸡粉同时把这四个问题都解决了。4、鸡精与鸡粉之间的重心如何调整，原鸡精区域的市场策略和新的鸡粉策略并行实施，对鸡精市场大的地区还是以鸡精为重心，对鸡粉市场大的以鸡粉为重心，相辅相成。人员结构根据以上两种情况该调整的调整，该补充的补充。鸡精和鸡粉同样大的地区领导统一，分区实施。MSN空间完美搬家到新浪博客！
