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1、基于战略视角的客户让渡价值系统构建 易正伟摘要随着市场环境的加剧变化，传统的管理模式已经很难创造和传递高的客户价值。为此，需要构建一个有效的客户让渡价值形成和转移系统，以保证长期和全面地为客户创造高价值。本文将战略管理理论、客户让渡价值理论和价值链管理理论结合起来，研究在企业选取某一既定战略来谋取竞争优势的背景下，如何将企业的技术开发、人力资源、采购、物流、生产运营、市场营销与销售、服务等各个环节有机地整合起来，做好计划、组织、协调、监督和控制等各个环节的工作，使其形成相互关联的整体，真正按照“链”的特征实施企业的业务流程，以达到更好地为顾客创造价值的目的。关键词客户让渡价值;客户满意;价值链
2、管理;企业战略作者简介易正伟，广东工贸职业技术学院市场营销讲师，经济师，广东营销学会理事，企业管理硕士，研究方向为消费心理与行为、销售管理、客户关系管理。(广东广州太多的公司认为，吸引顾客是营销或销售部门的工作。如果营销或销售部门抓不住顾客，只能说明公司的销售人员不称职。但事实是，在公司吸引和留住顾客的工作中，营销仅仅是其中的一个部门。即使是世界上最优秀的营销部门，也无法销售劣质产品或没人需要的产品。只有当公司所有的部门和员工都相互合作，共同设计和执行一个有竞争力的顾客让渡价值系统(CustomerValuedeliverySystem)时，营销部门才能有效地开展工作。1以麦当劳为例，每天有1
3、09个国家和地区的3，800万人进到它的235万家餐馆。人们不会仅仅因为喜欢汉堡包就涌向麦当劳快餐店，其他一些餐馆制作的汉堡包味道更好。人们是冲着某个系统而来，并不仅仅是汉堡包。这个有效运转的系统向全世界传送一个高标准，即麦当劳所谓的QSCV质量(Quality)、服务(Service)、清洁(Cleanliness)和价值(Value)。麦当劳公司的有效就在于和他的供应商、特许经营店业主、员工以及其他有关人员共同向顾客提供了他们所期望的高价值。2一、客户让渡价值和客户满意早在1965年，彼得•德鲁克就观察到，公司首要任务就是“创造顾客”。然而，今天的顾客面对如此众多的产品和品牌、
4、价格和供应商，他们将如何选择呢?我们相信，顾客能够判断哪些供应品提供最高价值。在一定的搜寻成本和有限的知识、灵活性和收入等因素的限定下，顾客是价值最大化的追求者。他们形成一种价值期望，并根据它行动。他们会了解供应品是否符合他们期望价值，这将影响他们的满意和再购买的可能性。2(一)客户让渡价值3。按照菲利普•科特勒的观35EnterpriseEconomy2011年第2期(总第366期)点，顾客让渡价值(CustomerDeliveredValue，CDV)是指总顾客价值(TotalCustomerValue，TCV)与总顾客成本(TotalCustomerCost，TCC)之差。总
5、顾客价值是指顾客期望从某一特定产品或服务中获得的利益的总和。总顾客价值包括产品价值(Pd)、服务价值(S)、人员价值(Ps)、形象价值(I)，即:TVC=f(Pd，S，PS，I)。其中产品价值是由产品的质量、功能、规格、式样等因素所产生的价值;服务价值是企业向顾客提供满意所产生的价值;人员价值是指企业员工的经营思想、知识水平、业务能力、工作效率与质量、经营作风以及应变能力等所产生的价值;形象价值是指企业及其产品在社会公众中形成的总体形象所产生的价值。总顾客成本是指顾客为购买和使用某一特定产品或服务而付出的代价的总和。总顾客成本包括货币成本(M)、时间成本(T)、精力成本(E)和体力成本(V)，
6、即:TCC=f(M，T，E，V)。其中货币成本是顾客购买产品时的货币支出;时间成本是顾客为想得到所期望的商品或服务而必须处于等待状态的时间和代价;精力和体力成本是指顾客购买商品时在精力、体力方面的耗费与支出。顾客让渡价值是指顾客从某一特定产品中所获得的总价值与其所付出的总成本的差值，即顾客获得的最大净利益，即:CDV=TCVTCC。(二)客户满意。菲利普•科特勒认为，满意是指一个人通过对一种产品的可感知效果(或结果)与他或她的期望值比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。这表明，客户满意水平是可感知效果(PerceivedPerfor-mance)和期望值(Expectation)之
7、间的差异函数。如果感知效果与期望相匹配，顾客就会满意;如果感知效果超过期望，顾客就会高度满意或欣喜;如果感知效果低于期望，顾客就会不满意。(三)客户让渡价值和客户满意的内在联系。产生高的顾客满意的关键是传递高的顾客价值。米歇尔•兰宁(MichaelLanning)在他的传递利益价值(DeliveringProfitableValue)中说，公司必须开发一种具有竞争力的卓越价值计划(ValueProposition)和卓越价值让渡制度(ValuedeliverySystem)。4二、客户价值赖以产生和转移的路径价值链价值链的概念是美国学（国学论文）者迈克尔•波特(Mich
8、aelEPorter)于1985年首先提出来的。迈克尔•波特把价值链定义为“企业在一个特定行业内的各种活动的组合”，这些活动分为基础活动和辅助活动两类。其中基础活动包括内部物流、生产运营、外部物流、市场销售和服务，辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。(一)价值链思想产生的必然性随着企业外部环境变化的加剧，传统的管理模式已经难以适应市场和顾客的需要，迫切需要变革。具体来说，传统的管理模式的弊端主要体现在四个方面:一是组织形式以传统的科层形式为主，不利于企业职能部门之间的沟通和协作;二是生产组织以大批量流水线生产为主，难以满足客户小批量、多品种的需要;三是经营决策
9、从企业自身出发，较少考虑外部环境特别是顾客的需求;四是管理体制以集权管理为主，导致企业内部各部门之间、企业与外部环境之间沟通的低效率。传统管理模式弊端种种，已经难以传递高的顾客价值，也不可能产生顾客满意。因此，一种新的以顾客价值产生和转移的管理模式应运而生了，这就是价值链管理。价值链管理通过将企业经营活动进行分解，将其划分为一个个价值驱动因素，然后通过各个要素的配合和协调，达到企业和顾客价值增值的目的。(二)客户价值产生和转移的一般价值链1客户价值产生和转移的一般价值链。国内外学者对价值链的研究尽管角度各异，但对价值链管理过程涉及的业务活动的理解却是大同小异，基本都认为价值链就是从原材料加工到
10、产成品到达最终顾客手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。5换言之，价值是怎样提供给顾客的?是通过将原材料和其他要素转变成最终顾客在特定时间、特定地点、以特定方式需要的产品或服务。6迈克尔•波特提出价值链的概念，并把它作为公司运营管理的一个工具，用以创造更多顾客价值的途径。价值链将企业运营涉及的诸活动分解为在战略上相互关联的九项活动，这九项价值创造活动又分为五项基础活动和四项支持性(辅助)活动。其中基础活动包括内部物流、生产运营、外部物流、市场销售和服务，辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。顾客价值产生和转移一般价值链可以用图1表示如下
11、:资料来源:菲利普•科特勒:营销管理(新千年版•第十版)，梅汝和等译，第56页，北京，中国人民大学出版社，2001。基础活动辅助活动服务利润利润企业基础设施人力资源管理技术开发采购图1顾客价值产生和转移一般价值链外部物流生产运营内部物流市场营销36基于战略视角的客户让渡价值系统构建EnterpriseEconomy2011年第2期(总第366期)2客户价值产生和转移的一般价值链解析。图1表明了一个产品从原材料阶段变成产品或服务，最终转移到客户手中的整个过程。对于企业而言，价值链的本质含义是尽量以最少的成本创造更多的价值，并最终获得那些价值。在全球范围内的竞争中，价值链中
12、最有价值的部分属于那些拥有客户知识和信息的人。这种产生价值的可能性对于零售、服务商和生产商都是同样成立的。此外，对于所有行业内的组织来说，电子商务（电子商务论文）的发展使得企业越来越有必要开发出具有增值能力的知识流程。7客户价值产生和转移的一般价值链中基础活动和辅助活动价值创造环节如表所示。三、三种基本战略类型与价值形成关键点在21世纪，企业面临的竞争环境极其复杂，为了实现与竞争对手不同的定位，一家公司必须决定他是否打算与众不同地采取行动，这就涉及到竞争战略的问题。从竞争的角度，我们一般可以将企业战略分为成本领先战略、差异化战略和集中化战略。迈克尔•波特认为三种基本战略在架构上的差
13、异远甚于其功能上的差异，成功实施它们需要不同的资源和技能，基本战略也意味着在组织安排、控制程序和创新（创新论文）体制上的差异。成本领先战略是指通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或服务，这种特性是被消费者接受的。采用成本领先战略的企业向最典型消费者销售标准化的产品或服务，同时这种产品或服务具有竞争力的质量水平，能够为顾客创造价值。作为基础活动，内部物流和外部物流通常占据了企业总生产成本的大部分。研究表明，在物流方面具有竞争优势的企业，采取成本领先战略会比采用差异化战略创造更多的价值。差异化战略是通过集成一系列的行动，按照顾客需求，以顾客可以接受的成本向他们提供
14、不同的产品或服务。通过差异化战略，企业为顾客生产非标准化的产品，这些顾客相比低成本来说更加重视产品多样化的价值。要使差异化战略能够持续成功，企业就应该不断地升级顾客重视的差异化特性，并且推出新的产品及服务和保持成本的稳定性。集中化战略又称聚焦战略，是指通过设计一整套行动来生产并提供特定产品或服务，以满足某一特定的竞争性细分市场的需求。实施这一战略的前提条件是:企业能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在更广阔范围内超越参与竞争的对手。四、基于战略视角的客户让渡价值系统构建公司竞争战略的选择，关乎如何体现价值链的优势以及支持产生独特的价值活动。只有在公司明白了如何将为顾客创造
15、价值的活动集成，并且对竞争优势产生促进作用时，其战略的运用才会成功。8(一)成本领先战略下客户价值让渡系统构建(如图2所示)技术开发人力资源管理企业基础设施1低成本的管理信息系统;2相对较少的管理层次，以降低管理费用;3简化的计划活动，以降低计划成本。1稳定的策略，以降低成本;2集中而有效的培训项目，以改善员工的效率和效益。1系统化和程序化的采购系统，以降低采购成本;2经常对供应商的供应质量进行评估，以维持低成本、高效率的原材料、设备等的供应。1开发易于使用的生产技术;2技术投资以降低与生产有关的成本为中心。内部物流高效的采购系统，使供应商供应计划和企业生产流程相衔接。外部物流1制定较严格的送
16、货日程以降低库存及生产成本;2选择低成本的物流公司。利润利润生产运营1利用规模经济降低生产成本;2组建有效规模的生产设施以保证生产的低成本。市场营销1精简而接受过专业培训的销售队伍；2产品定价策略制定必须能够带来巨大的销售额。服务1有效而准确的售后服务，以减少客服人员重复工作;2高效和自动化的服务系统。图2成本领先战略下客户价值让渡系统构建采购37基于战略视角的客户让渡价值系统构建资料来源:AdaptedwiththepermissionofTheFreePress，anim-printofSimonSchusterAdultPublishingGroup，fromCompetitiveAdv
17、antage:CreatingandSustainingSuperiorPerformance，byMichaelE.Porter，47，Copyright？1985，1998byMichaelEPorter.(二)差异化战略下客户价值让渡系统构建(如图3所示)资料来源:AdaptedwiththepermissionofTheFreePress，anim-printofSimonSchusterAdultPublishingGroup，fromCompetitiveAdvantage:CreatingandSustainingSuperiorPerformance，byMichaelE.Po
18、rter，47，Copyright？1985，1998byMichaelEPorter.(三)与集中化战略(或聚焦战略)相关联的增值活动当企业想利用其核心竞争力来满足某一特定行业细分市场的需求而不考虑其他需求时，他可以采用聚焦战略。8采取聚焦战略的企业往往通过较好的满足特定对象的需要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者两者兼得。9因此，聚焦战略又可以分为成本聚焦战略和差异化聚焦战略。前者如瑞典的宜家家居公司，其愿景是“低价的完美设计和实用功能”。既讲究款式又追求低价的年轻消费者构成了宜家的目标市场。后者如美国互联网家具风险投资商Casketfurniture将X代人作为目标顾
19、客，这些顾客喜欢使用互联网购物，也希望购买那些同时满足多种需求的商品。该公司将自己定位为“最优质家具产品领先的互联网供应商”。由于企业采取聚焦战略时聚焦的方向不同，与其具体实施战略相关联的增值活动需要整合成本领先战略和差异化战略下的各项活动，在此不再赘述。本文将竞争战略管理理论、客户让渡价值理论和价值链管理理论结合起来，研究了如何从战略的角度整合企业价值链，以实现对客户让渡价值提升的长期性和全局性规划。具体来说，就是在企业选取某一既定战略来谋取竞争优势的背景下，研究如何将企业的技术开发、人力资源、采购、物流、生产运营、市场营销、服务等方面有机地整合起来，做好计划、组织、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照“链”的特征实施企业的业务流程，以达到更好为顾客创造价值的目的。不可否认，越来越多的顾客希望以较低的成本购买到差异化的产品或服务，在此种情况下，与前述三种基本战略相关联增值活动的分析就不再适用。企业需要将成本领先战略和差异化战略整合起来，高效地生产差异化的产品，以实现既保持生产的低成本，又满足顾客对独特价值追求的目标。为达成这两个目标，柔性制造系统、信息网络技术和全面质量管理等技术和知识的较好应用就成为必要。但由于受篇幅和作者本人知识水平限制，未能在此作进一步的研究和解释。
