《TCL家电营销渠道网络分析.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《TCL家电营销渠道网络分析.doc（45页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、 TCL家电营销渠道网络分析摘 要自20世纪80年代改革开放以来，中国的家用电器行业经过20多年的高速发展，中国家电市场在经过长期的品牌竞争和价格竞争后，各种家电产品己经形成或正在形成几个主导品牌，在品牌知名度、产品技术、性能、质量、价格、服务等方面同质化日趋明显，并且这些方面己不再成为消费者购物时考虑的主要因素。消费者更为关注的则是购物场所的信誉度以及购物的便利和完善的服务等因素.当前，家电生产企业在同行激烈竞争及消费者需求的引导下，为了获得发展，竞争形式逐渐由品牌竞争转向渠道竞争，以提高自身竞争力。在家电行业流行一句话：“得渠道者得天下”，由此可见渠道建设在家电行业竞争中的重要性。而渠道选
2、择是渠道建设的第一步，直接关系到渠道的效率和效益，因而是构建渠道优势的重中之重。本文结合家电行业特点，在相关理论分析的基础上，结合家电营销渠道的现实情况，以家电生产企业为视角，从模式的选择和中间商的选择等几个方面对渠道的选择做出研究。家电企业只有不断进行市场创新，更新经营观念，改进经营方式和经营作风，寻求最佳营销渠道组合，才能在激烈的市场竞争中把品牌做稳、做强、做大。关键词：TCL家电；营销渠道；渠道网络；渠道策略；渠道创新ABSTRACTSince the 1980s in reform and opening-up, Chinas household appliances industry
3、 after 20 years of development, the Chinese electrical appliances market after long-term brand competition and price competition, all kinds of home appliance product formed by several leading brand is forming or in brand awareness, products, technology, performance, quality, price, and service, and
4、these increasingly obvious homogeneity in shopping when no longer become consumers consider the main factor. Consumers are more concerned about is the shopping sites and shopping convenience credibility and perfect service etc. Currently, home appliance manufacturing enterprise in competition and co
5、nsumer demand, in order to get under the direction of the development, the competition by brand competition gradually forms to channel competition, to improve their own competitiveness. In the household electrical appliance industry popular words： to, who channel thus channel construction in househo
6、ld electrical appliance industry the importance of the competition. And the channel is the first step to channel construction, directly related to the efficiency and effectiveness of channel, thus constructing channel advantages of priority.Based on the characteristics of household electrical applia
7、nce industry, on the basis of theoretical analysis, combined with the reality of home appliance distribution channels, home appliance manufacturing enterprises from the perspective of the selection and middlemen mode choice of channel from several aspects such as the choice to study. Only by continu
8、ous appliance market innovation, update operation concept, improving the operation mode and management style, seeking the best marketing mix, in the fierce competition in the market, the brand to be implemented.Keywords： TCL appliance;Marketing channel;Channel network;Channel strategy; Channel innov
9、ation目 录摘要IAbstractII第1章 绪论11.1选题背景和意义11.1.1选题背景11.1.2选题意义11.2国内外研究现状11.2.1国内研究现状11.2.2国外研究现状11.3研究内容与方法21.3.1研究内容21.3.2研究方法2第2章 营销渠道理论综述32.1营销渠道基础理论32.1.1营销渠道理论含义32.1.2营销渠道的结构32.1.3营销渠道的功能42.2营销渠道策略理论52.2.1渠道策略理论52.2.2渠道便利理论52.2.3关系营销理论52.3本章小结6第3章 TCL家电渠道策略分析73.1中国家电行业营销渠道概况73.1.1家电行业的两种营销模式73.1.2
10、家电营销渠道的主要形式103.2 TCL家电渠道网络形成及架构133.2.1 TCL集团有限公司概况133.2.2 TCL家电渠道网络架构133.2.3 TCL家电渠道网络的贡献153.3 TCL家电渠道网络SWOT分析153.4.1 TCL家电渠道网络的优势分析153.4.2 TCL家电渠道网络的劣势分析163.4.3 TCL家电渠道网络面临的机会分析173.4.4 TCL家电渠道网络面临的威胁分析183.4 TCL家电渠道营销策略183.3.1有计划的市场推广183.3.2精耕细作的策略193.3.3服务营销233.5本章小结24第4章 TCL家电渠道改进与创新254.1 TCL家电渠道改
11、进方向254.1.1 TCL家电渠道网络SWOT分析图254.1.2 TCL家电渠道网络需改进的地方254.2 TCL渠道改进改进与创新264.2.1强化掌控终端策略264.2.2加强对网络渠道的管理264.2.3优化渠道平台支撑274.2.4加强信息化建设274.2.5渠道管理整合274.3本章小结28结论29参考文献30致谢31附录32第1章 绪论1.1选题的背景和意义1.1.1选题背景目前，由于我国家电产能的急剧增长，市场竞争更加激烈，因此，越来越多的公司发现通过产品、价格、促销这些战略手段己很难在市场上获得竞争优势。于是，家电市场从价格竞争，品牌竞争，广告促销竞争，己逐渐转变为各家电企
12、业对营销渠道的竞争，营销渠道对家电企业来说己经显得尤为重要，成为企业新的利润来源。1.1.2选题意义TCL集团在1992年进军彩电市场，至2008年，TCL的区域营销网络基本构筑完成，整个渠道网络包括35个销售分公司，200多个经营部，通过4000多个经销商服务20000多个零售网点，遍布全国各地的销售网点对TCL家电市场地位的提升起到了极大的推动作用，得益于自初建网络就形成的强烈的以市场为导向的营销策略和相对的扁平化的组织架构。本论文正是通过对TCL家电渠道网络分析来探讨企业如何来开发和管理渠道网络，以帮助其他企业更好的发展和管理渠道网络。1.2国内外研究现状1.2.1国内研究现状学者刘宇伟
13、认为，营销渠道的建立、维护和更新是一种与客户建立新型联系以捕捉商业机会的方式，其本质是“企业客户关系”的互动，并认为营销渠道管理是接触、了解和管理客户的系统工程，包括选择、激励、评价渠道成员和改进渠道等方面的决策7。1.2.2国外研究现状海德和米纳(1992年)研究认为渠道成员都希望联盟具有连续性，建立联盟需要获得对方的忠诚，双方进行关系专用性投资，经过一段时间，积累投资的保值增值本身就是维持联盟的一种目的4。顾莱惕(1998年)认为企业应拓展其商业网络，增进业已深植的社会资本，集权有损信任，破坏了参与、合作和日常互动行为，决策形式化有损信任是因于互动行为的机械性剥夺了参与者的自主权4。斯特恩
14、(2001年)认为渠道成员之间的有效沟通是建立忠诚的重要因素，企业应选择具有互补能力的企业，作为建立联盟的对象4。1.2研究内容与方法1.2.1 研究内容本文研究的市场范围限于国内家电市场,所研究的对象是TCL家电，TCL家电主要是电视机、电冰箱、家用空调器、洗衣机等传统的家用电器，以及影碟机、家庭影院等新兴家用电器。重点研究：1、家电行业营销环境的变化2、TCL家电渠道营销策略的优劣势3、TCL家电渠道营销的改进措施1.2.2研究方法本文从选题的背景出发，按照提出问题、分析问题、解决问题的逻辑顺序，来分析TCL是如何做好渠道网络营销。运用全面分析TCL营销渠道络的优劣势，提出了针对性强的改进
15、措施。在研究中遵循从个别到一般，以一般指导个别的哲学思想。通过理论与实践相结合、实际调查与查阅文献相结合，比较和对比分析的方法，定性与定量的分析了TCL家电的营销渠道，力图实现从理论到实践，从实践再到理论的升华。 第2章 营销渠道理论综述2.1营销渠道基础理论2.1.1营销渠道定义营销渠道也称分销渠道。菲利普科特勒认为：营销渠道是促使产品或服务顺利的被使用或消费的一整套相互依存的组织。从此观点来看，营销渠道不仅是在适当的地点，适当的时候，以适当的价格提供适当的产品，而且是通过营销渠道成员生产者、中间商、消费者的相互沟通，刺激并满足消费者的需求。营销渠道应可视为一个相互协调的网络，通过这些网络对
16、产品形式、所有权、时间与地点的整合而为使用者或消费者创造价值15。2.1.2营销渠道的结构在实践中，由于产品特性、客户需求以及企业规模等方面的差异，不同企业的渠道结构是千差万别的。下面将从营销渠道的长度、宽度和系统结构等维度对其结构进行分析。一、渠道的长度渠道的长度是指渠道层次的数量，即产品在渠道流通过程中，有多少层的分销商参与其销售的全部过程。渠道长度的层次结构可分为：零级渠道制造商消费者一级渠道制造商零售商消费者二级渠道制造商经销商零售商消费者三级渠道制造商批发商二级批发商零售商消费者三级渠道制造商代理商批发商零售商消费者二、渠道的宽度渠道的宽度是指渠道每一层次中间类分销商的数量。既有一级
17、批发商或二级批发商的数量。同一层次分销点越多，则渠道越宽；反之渠道越窄。渠道的宽度主要有以下三种方式：（一） 独家分销即生产商在某一区域仅选择一家最适合的中间商销售其产品。这种策略适用于大型专用成套设备或具有技术诀窍、专门用户的特殊产品。它的优点在于企业可以有力地控制市场，降低渠道管理难度和费用，且有助于维持品牌形象；缺点在于渠道内部缺乏竞争，市场覆盖面小，企业对中间商的依赖过大，如果中间商选择不当会带来很大的风险。（二）选择分销生产商在某一区域选择几个最适合的中间商来销售其产品。这种策略适用于质量要求较高、需要较高销售技术和售后服务的大件复杂耐用品。它的优点是企业对市场的控制较强、成本较低，
18、既有足够的市场覆盖面，又保留了渠道成员的竞争；缺点在于渠道冲突错综复杂，大大增加了企业管理的难度。（三）密集分销也称广泛分销，是指生产商通过尽可能多的中间商销售其产品。这种策略适用于消费品中的日用品、鲜活产品，以及工业用品中的通用产品。如标准件、小型通用设备等。它的优点是可以广泛占领市场，方便购买，及时销售产品；缺点是市场分散，难于控制。三、营销渠道的系统结构按照渠道成员相互联系的紧密程度，营销渠道还可以分成一般渠道系统和整合渠道系统两大类型。1、一般渠道系统，是指由生产商、中间商(批发商和零售商)、客户组成的营销渠道。传统渠道的成员间的系统结构是松散的。由于这种渠道的每个成员均是独立的，他们
19、往往各自为政，各行其是，都为追求其自身利益的最大化而激烈竞争，即使为此牺牲整个渠道的利益也再所不惜。在传统渠道中，几乎没有一个成员能完全控制或基本控制其他成员。随着市场环境的变迁，传统渠道将面临着严峻的挑战。2、整合渠道，是指在传统渠道中，渠道成员通过不同程度的一体化的经营整合系统形成的营销渠道。其主要包括：水平渠道系统，这是由两家或两家以上的企业横向联合共同开拓新的市场机会的分销系统；垂直渠道系统，这是由生产商、批发商和零售商纵向整合组成的统一系统，一般有三种形式：公司式、契约式和管理式：多渠道系统，即对同一个或不同的细分市场，采用多条营销渠道。如IBM不但经由独立的零售商(如百货公司、折扣
20、商店、邮购商店等)销售产品，而且还直接向建筑承包商销售大型产品。2.1.3营销渠道的功能在产品和服务的流通过程中，产品和服务的生产与使用在时间、地点和所有权方面往往是不一致。为了克服这些不一致，作为连结生产商和客户桥梁的营销渠道，除了提供最基本的交易职能，还应当发挥许多其他重要功能：所有权转移；信息和沟通；实体服务；促销功能；实现资金的流动；风险承担；谈判功能；订购功能。综合来看，营销渠道的功能涉及产品信息、实物拥有、所有权流动、订购系统、支付、融资、风险、促销、谈判等能为客户增加价值的所有活动，即所谓的渠道流。2.2营销渠道策略理论2.2.1 渠道策略理论4 P”组合策略，即“产品策略(Pr
21、oduct)、价格策略(Price)、渠道策略(Place)和促销策略(Promotion)”是麦卡锡在20世纪60年代提出的，这一组合策略是麦卡锡在尼尔鲍顿研究的基础上将营销实践的12因素进行概括、总结、归纳的结果，从而使人们从较为繁杂的营销变数中找到了最为重要的因素，“渠道策略”也就这样诞生了。渠道策略的定义为：为使目标顾客能接近和得到其产品而进行各种活动的策略口强调必须有效的利用各种中间商和营销服务设施，以便更有效的将产品和服务提供给目标市场。同时指出企业必须了解各个中间商的渠道培养能力、渠道开发能力以及渠道维护能力。212.2.2渠道便利理论随着营销渠道的更深层次的发展，4C组合逐渐取
22、代了原来的4P组合，即“顾客(Customer)、成本(Cost)、便利(Convenience)和沟通(Communication)”这四个要素的新的营销组合策略。在20世纪90年代，渠道策略方面更多地强调便利(Convenience)，即指为消费对象提供尽可能的方便的消费通道，使其消费的非货币成本降低。就像连锁超市一样，给顾客带来快捷方便的交易方式，极大地满足了广大顾客自我做主的心理。16其实这种便利的实质就是要求站在消费者的立场上来考虑渠道建设，为消费者提供方便。目前大型零售终端和网络营销的出现，是对这一渠道策略的彻底贯彻。执行这个渠道策略，是个复杂的系统工程，这里不仅涉及到人们思想的转
23、变，更涉及到流程重组、组织重组等一系列问题。实践证明，只要解决好了销售通道等问题，往往会使铺货率或市场占有率有戏剧性的变化。更值得一提的是，便利只是渠道战略的重要组成部分，它还需要与“顾客、成本、沟通”等要素结合起来。2.2.3 关系营销理论“关系营销”是由美国市场营销学者杰克逊80年代提出，90年代在西方企业界兴起的一种营销战略。所谓“关系营销”，是识别、建立、维护和巩固企业与顾客及其他利益相关人的关系的活动。它通过企业的努力，以互利的交换及履行承诺的方式，将活动涉及各方面的日标在营销活动中实现。直销、顾客俱乐部就是典型的“关系营销”。这一思想关键在于：企业不仅要争取顾客和创造交易，而且更重
24、要的是和顾客、分销商、供应商建立长期的、彼此信任的、互利的和牢固的合作伙伴关系17。“关系营销”强调以协作、双赢、沟通为基点来加强与客户的合作，为零售商、消费者创造更具价值的服务，并最终实现企业的战略意图。“关系营销”的核心是“关系”，使各方都获得令人满意的利益是“关系”的物质基础，而在相互信任、相互帮助前提下建立的友谊和感情是“关系”的精神基础。“关系营销”真正体现了以顾客为中心的营销观念，把生产者与消费者之间的买卖关系演化成合作伙伴关系。今天，“关系营销”成了现代企业市场营销的基本策略和手段。“关系营销”最先只是被作为处理企业与其协作者、消费者之间关系的规则，后来被逐渐延伸到与企业市场营销
25、活动有关的各方面，这样就有了消费者“关系营销”、协作者“关系营销”、竞争者“关系营销”、企业内部“关系营销”、相关组织“关系营销”等划分。2.3 本章小结通过本章基本理论的阐述，我们知道，影响家电营销渠道运做的主要因素有：渠道的长度、渠道的宽度、渠道的级数和密度以及影响渠道结构的因素。同时了解到营销渠道组织和成员的相互关系；为了使营销渠道高效的运做，必须对渠道进行优化和创新。第3章 TCL家电渠道网络分析3.1中国家电行业营销渠道概况3.1.1家电行业的两种营销模式目前，从宏观上来划分，国内家电渠道营销模式分为两种：直营制和非直营制。直营制是厂商要通过设立在全国各地的分公司或办事处面对零售商。
26、目前长虹、TCL、康佳等都主要采用这种模式。非直营制与直营相比，渠道链更长，中间环节更多，也是各行业渠道的通用模式。这种模式充分利用了代理商的渠道网络和营销能力，大大节约了营销人员。将直营制和非直营制进一步细化，则又可以分为：销售外包、区域独家代理、区域多家代理、合资分公司、独资分公司+办事处等多种方式，这些营销模式各有利弊，各家电厂商对渠道的控制力也不尽相同。一、销售外包销售外包是指制造商对一个新兴市场缺乏了解，无渠道资源而希望在短期内提高销量以扩大生产，形成生产规模效应、降低生产成本而采用的渠道销售形式。在采用销售外包时，制造商和销售商往往有很强的互补性，但是制造商对渠道的控制力很弱。接收
27、外包的销售商具有以下特点：1、拥有完善的销售渠道网络2、渠道渠道网络覆盖面广3、拥有专业的营销队伍4、对外包制造商的产品熟悉或有丰富的产品营销经验。采用销售外包时，制造商的核心能力在于产品的技术和创新能力。从理论上说，专业化分工和强强联合是最佳的销售模式，但在实际过程中，由于企业的逐利性和对权利的控制欲望，使分工和联合过程中产生了谈判、协调等成本。从目前国内家电市场情况来看，销售外包的模式并不多，基本上都是区域性的销售外包。采用外包的制造商往往是国际著名的家电企业，他们有很强的家电研发实力，由于对中国的家电市场缺乏认知以及自身渠道的缺陷，他们在部分地区采用了销售外包这种模式。二、区域独家代理区
28、域独家代理是指每个区域(通常以省为单位)设立一个独家代理的一级批发商，一级批发商在每一个二级城市指定唯的二级批发商，该二级城市所有零售商全部从该二级批发商进货，三、四级市场没有批发商，其零售商从所属二级城市的批发商处进货。区域独家代理模式优点：由于一个区域只有一个批发商，制造商在发货、价格控制、渠道开发与管理、广告促销等方面较采用多家代理模式来说，更简单和易于管理。一是制造商与一级批发商关系密切，出现问题较容易协调解决：二是一级代理商由于是独家代理，经销利润非常丰厚，积极性高，也会把代理品牌作为主推品牌；三是便于该区域内价格体系的控制和防止区域内窜货。区域独家代理的弊端：一是制造商在销售上比较
29、依赖于批发商，导致代理商的讨价还价能力较大，易受到代理商的要挟；二是相对于多家代理，独家代理商没有经销的竞争压力，会把营销目标从重销量转向重利润，致力于自身的利益最大化，从而导致下级经销商的利益受损，影响他们的销售积极性，不利于提高铺货率和终端市场的渗透力，更不利于销售量的提高。三是独家代理商的销售渠道网络不够完善，因为有些有实力的经销商由于不服代理商或者与代理商有旧怨而拒绝销售该品牌。三、区域多家代理所谓区域多家代理，是指制造商在一个规定的区域市场内选择多家代理商代理分销自己的产品。具体做法为：每个区域设两家或两家以上的一级代理商。在该区域内，一级代理商除了一级市场的部分小零售商外，还对所辖
30、的二级市场设两家或多家二级代理商，除了二级市场的大商场可以直接从一级代理商处进货外，二级代理商将负责二级市场的小零售商和各自管辖的三级市场。=级市场一般只有零售商，直接从二级_代理商处进货。对于一个区域市场设立两家和多家同一级别的代理商，有的厂家严格划分每个代理商的销售区域，有的厂家则任其自然。还有的厂家不仅对一级市场的大零售商直接供货，也对部分发大地区的二级市场的大零售商直接供货。区域多家代理由于是多家代理商代理分销，在价格上不可能进行垄断，只能靠自己拓展自己的渠道网络，在产品配送、终端促销等方面加倍努力来提高销量。这对于制造商来说有利于铺货率的提高、渠道网络的拓展、销售政策的下放和销量的提
31、升。但同时，多家代理商之间的竞争往往又会导致为了冲量而压价倾销，使市场价格混乱、区域内窜货严重。最终使代理商无利可图，严重影响其经销积极性和品牌忠诚度。四、合资销售分公司合资销售分公司是指：制造商与当地的具有较强实力的销售商共同出资成立销售本公司产品的分公司。这种模式有利于形成厂商一体、共同发展。这种创新的厂商关系带来的直接好处就是：1、制造商与销售商强强联手，有利于做大制造商的市场份额；2、合资销售分公司是以股份的形式把制造商与销售商的利益捆绑在一起，避免了厂家与商家之间的博弈，维持了产品适当的利润，而且出资组建合作分公司的销售商年底还可分得红利；3、有效的控制了出货渠道，避免了多头供货带来
32、的价格混乱和市场无序；4、这种运作模式节省了大量的编制销售人员，从而节省了成本。对于加入联合体的销售商来讲，货源、价格等方面有了保障，加上年底分红，收益有很大保证，降低了经营风险。但是合资销售分公司模式也有其不利之处：一是由于过分依赖于参与合资的大户从而忽视了销售终端的建设，实行严密的渠道控制也使销售终端数量有限，造成消费者与产品的距离。二是这种模式操作起来麻烦，监控也很困难，在操作过程中很易出现参与组建区域销售分公司的经销商违规操作、以权谋私等行为。三是由于限制了局部区域市场的竞争，销售商易于形成惰性，在终端渠道开发方面缺乏力度。五、独资销售分公司与办事处独资销售分公司与办事处是目前中国家电
33、企业采用的最主要的一种方式。具体做法是：制造商在一定的区域内设立一个销售分公司，如果分公司辖区内还有很大和很重要的离分公司较远的市场，则会在那里再设立一个办事处。分公司经理和财务由公司总部派驻，销售人员可以从当地招募也可从总公司选取，销售渠道由分公司独立建立和管理。分公司有制定销售政策、产品定价和品牌营销的权力。分公司作为二级法人，可以开据增值税发票。办事处则是分公司的派出机构，只有开拓管理市场，执行公司销售政策的权力。从功能上看，制造商在各个区域设立销售分公司所起的销售作用与采用区域独家代理模式并无特别大的区别。但在销售体系方面却大大不同于区域独家代理。1、分公司拥有自己的渠道资源，其对渠道
34、的掌控能力比采用区域独家代理模式时要强的多，销售分公司和办事处的建立可以使制造商对渠道的控制延伸到三四级市场，对渠道的建立和维护有较强的保障。2、分公司同时负责公司品牌在当地的建立、推广和维护，费用从分公司总的销售额中按比例提取。3、分公司能够将销售政策、促销活动等措施彻底的贯彻到终端零售商，有助于提高零售商的销售积极性和对本公司的信心。4、对于制造商来说，在应收账款方面，风险大大降低，有助于公司对应收账款的把握和控制。5、由于分公司、办事处直接面对零售商，市场信息来源更为直接，更能快捷的应对市场的变化。销售分公司与办事处的模式也有其局限性，主要表现为以下方面：1.分公司和办事处的设立要求有更
35、多的销售人员，增加了大量的人员、费用办公费用。2.销售渠道网络的建立需要有长期的过程，这不利于公司短期销售的提高。3.由于代理商一般都是当地较有实力的商家，拥有较强的政府资源、广泛的人脉关系等等其他的优势。分公司与之相比就大大逊色。由于分公司的运营成本较高，这就要求制造商的产品种类要丰富，通过多产品来分担销售成本。综合以上国内几种家电企业的渠道营销模式，将其特点归纳如下表：表3.1.1 国内家电企业渠道营销模式比较销售外包区域多家代区域独家代理合资分公司独资分公司与办事处渠道控制力最弱弱中较强最强对市场的反应最慢中较慢较快最快运营成本最低较低中较高最高销售政策的执行情况无较弱中较好最好窜货程度
36、不易最易较易一般不易渠道网络的覆盖率较高高较高较高最高适用的企业刚进入中国的跨国企业品牌知名度不高的家电企业品牌知名度一般的家电企业品牌有一定知名度的家电企业品牌知名度高，产品线丰富的大型家电企业3.1.2家电营销渠道的主要形式家电行业是中国市场竞争最充分、最成熟的行业。经过长期的“价格战”和“广告战”之后，各家电企业在产品质量、价格、服务等方面的同质化越来越明显。它们也逐渐不再成为消费者购买产品时的主要考虑因素。取而代之的是消费者更为关心购买场所的信誉好坏以及购买是否方便，能否及时提供服务等。国务院发展研究中心市场经济研究所在中国城市家电市场调查中指出：各种渠道之间的效率差异日益明显，己经成
37、为家电制造商市场营销中具有决定性影响的重要因素。哪家企业掌握了规模大、效率高、运营成本低的销售渠道，那么它就赢得了主动。当前国内家电的营销渠道主要有五大类：一是百货商场家电部；二是家电城或家电批发市场：三是私营家电销售公司；四是家电连锁专营店(国美、苏宁、永乐等)：五是大型超市(沃尔马、家乐福和麦德龙等)。前面三类属于传统的家电销售渠道，后两类是近几年发展很快的新兴渠道。一、百货商场家电部百货商场家电部仍是我国家电产品销售的主要渠道之一，特别是在一级市场更为明显，如南昌百货大楼、上海一百、上海新世界等等。它们具有客流量高，信誉好、上档次等特点，是家电品牌展示实力、推广知名度的首选场所。由于很多
38、家电制造商在大商场中设立店中店，精TCL家电专柜陈列配上专门的促销人员，他们对商场中的营销活动有主要的控制权，便于信息的收集、品牌的提升。百货商场对于进入商场销售的家电产品质量和品牌知名度等方面有很高要求，因为消费者对百货商场的信誉有很强的认同。对制造商来说，自己的品牌进入百货商场就意味着得到了大众消费者的认可，因而百货商场很受大品牌家电制造商的青睐，是制造商争夺的主要渠道之一。近年来，由于销售家电产品的利润趋低，特别是大家电。由于百货商场家电部往往占用很大的销售区域，商场的单位面积的收益率就很低，因此百货商场对经营家电产品的积极性也越来越低。反过来对制造商而言，一部分的百货商场由于专柜费用较
39、高、销售成本很大，导致产品的销售利润己经不能弥补各项费用的投入。特别是受到家电连锁的巨大冲击后，百货商场的销售量也逐步下滑，家电制造商对百货商场的销量也是心存不满。但是考虑到百货商场的高定位和高客流量，家电制造商还是把百货商场作为一个重要的销售渠道。但主要功能已经从过去的销售导向转为品牌宣传导向。二、家电城或家电批发市场家电城或家电批发市场是由各个品牌、各个家电产品的制造商或批发个体经销商组成的专业销售家电产品的销售区域，如上海商务中心、宝良家电城、成都鼓楼街等等。它们与百货商场相比，有如下一些特点：1、家电城或家电批发市场是销售家电的专业区域，而百货商场顾名思义就涉及各类商品。它们的客户群不
40、同，到家电城或家电批发市场购物的顾客自然比到百货公司购物的顾客在购买家电产品上目的性要强很多。2、家电城或家电批发市场对家电产品的品牌要求不高，任何家电产品，只要支付租金或入场费，即可在家电城或家电批发市场内销售。3、在家电销售管理方面，家电城或家电批发市场较为松散，而百货商场更为严格。因为任何家电产品所造成的负面影响，百货商场都要负连带责任。近些年来，家电连锁业态的迅猛发展，给家电城或家电批发市场造成了巨大的压力，使它们的生存空间受到严重挤压。比如，上海的宝良家电城从开业起，销售就不怎么理想，现在已经关门转型。随着家电业销售渠道的进一步发展，家电城或家电批发市场的生存空间将会越来越小。三、私
41、营家电销售公司私营家销售公司是一种在二、三级市场上很普遍的家电销售渠道形式。它们通常是私人企业主注册成立的专门销售家电产品的零售公司。规模小的可能是只卖一个品牌的专卖店，规模大一些的也会同时经营销售儿个品牌。他们中最早的一批是随着家电制造商一起开拓当地家电市场的元老，很多都是从很小的规模，靠着胆量、见识、市场机会和家电厂家的支持逐渐成长起来的。它们有着如下的一些特点：1、它们一般资金实力不强，经营规模不大；2、缺乏规范的营销思路和系统的市场营销知识，具有一定的局限性；3、在大多数的二、三级市场(特别是三级市场)上，它们是家电销售最主要的渠道形式；4、对家电制造商的品牌忠诚度不够高，比较看中短期
42、利益。它们中的一部分可能把各大品牌的家电产品都轮着做了一遍；四、家电连锁专营店以国美、苏宁、永乐等为代表的新兴家电营销渠道的崛起和兴旺给传统的渠道带来了巨大的压力。特别是在一级市场和发达地区的二级市场上，它们几乎霸占了半壁江山。这些渠道新贵最显著的特点是规模大、资本雄厚、专业化的跨区域连锁经营、效率很高。它们以大宗的采购从家电制造商那里获得最大的让利，除了在价格上有优势外，在产品品种和类别上也更为齐全。与其他渠道形式相比，家电连锁专营店有如下优势：1、销售规模大，带来采购成本低，进而带来零售价低的优势；2、全国性连锁带来规模优势，即分摊到每件产品上的平均运营成本低；2、专业化的销售队伍，带来销
43、售服务上的提升；4、品牌知名度高，赢得了广大消费者的信任；五、大型超市大型超市也是一支新兴的力量，它们以沃尔马、家乐福、麦德龙等为代表。在家电销售方面，它们最早以小家电为切入点，逐步扩展到全部的家电产品。其特点如下：1、主要是外资超市为主导，布局限于一级市场和部分发达地区的二级市场。2、由于它们的顾客基本上是“自助式”服务，所以其运营成本较低。3、集中采购带来采购成本较低的优势。4、资本、管理和品牌优势也比较明显。虽然大型超市在家电销售方面的经营手法与家电连锁专营店有些类似，但是由于它们不及家电连锁的专业化优势，所以在销量方面，它们还有相当的差距。但是，随着今年中国对零售市场的全面放开，这些跨
44、国零售巨头必将在中国加快加大扩张步伐，今后很有可能成为极具影响力的家电销售渠道。3.2 TCL家电渠道网络形成及架构3.2.1 TCL集团有限公司概况TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型企业。经过20年的发展，TCL集团现己形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。二十年来，TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。目前
45、TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居国内同行前列。2003年，TCL集团销售总额319亿元，在全国电子信息百强企业中名列第4名。2003年TCL荣登中国新闻社“2003年中国上市公司竞争力百强企业”榜首。2004年TCL全球彩电销量为1716万台，其中国内销售887万台，海外销售829万台。“全球总销量”、“海外销量”两项指标双双名列国内第一。3.2.2 TCL家电渠道网络架构一、总部机构目前，TCL销售公司的组织可以分成两部分：总部机构和区域渠道网络分支机构，分别如下：由于中国经济仍处在市场经济的初级阶段，企业在建立区域营销网络时，将许多功能掺入其中，构成了具有多重特色的营销网
46、络，并在经营中显示初极其强大的力量，在企业领导人心目中具有极其重要的位置总部机构比较简单，与其他公司的管理体制差别不大，主要分成：1、计划、储运部门，负责物流管理2、财务、审计部门，负责资金流管理3、信息部，负责IT建设和管理4、服务中心，负责售后服务5、品牌中心，负责统一的品牌规划6、市场推广中心，负责有计划地市场推广7、产品协调事业部门二、区域分支机构深入基层的直销网络体系是TCL销售体制最有特色的部分。从地理上看，TCL从分公司直到基层办事处的渠道网络遍布除西藏和台湾以外的全国所有省、市、自治区，并且一直深入到乡村。目前，这一网络己经成为TCL市场竞争力的最重要组成部分之一。从层级上看，
47、主要分成四层：（一）片区从1997年开始，随着TCL集团各地区分公司数量的增加造成的总部管理幅度过宽，以及TCL王牌制造系统与销售系统的分离，TCL销售系统逐渐改革管理方法，其中重要的举措之一就是试点在分公司基础上实行按照片区管理。经过试点后的逐步调整，目前确定的销售片区共七个，分别是西南(成都)、西北(西安)、东北(沈阳)、华北(北京)、华东(南京)、华南(广州)、华中(郑州)。片区管理的岗位设置是：区设立管理中心，管理中心是总部管理的延伸和派出机构，而不是经营实体；片区的负责人为该片区的区域总监，同时为他配备副手：总监财务助理、总监市场策划助理、总监售后服务助理；区域总监是代表销售公司总部对区域全面管理职能的、延伸，直接向总部负责。（二）分公司片区下辖分公司。TCL目前共有35个分公司，基本上每个省1个分公司，
