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1、目录一、企业概况二、企业的营销组织结构三、企业渠道环境分析四、企业渠道战略五、渠道的swot分析六、企业渠道结构的设计七、企业的销售区域八、企业渠道成员的选择与管理九、企业渠道的终端管理十、企业渠道成员的激励十一、渠道的冲突管理十二、渠道的绩效评估85度C蛋糕房营销渠道研究报告一、企业概况企业名称：85度C蛋糕坊经营范围：糕点专业经营：婚庆蛋糕、祝寿蛋糕、生日蛋糕、公司清点蛋糕、DIY蛋糕等所属行业：食品制造业焙烤食品制造区位信息：河北联系人：xxx电话：0316-XXXXXXX85度C蛋糕坊是一家新开设的蛋糕房,面积120平方米，致力于品牌建设与管理，努力提升品牌核心竞争力，始终坚持以“诚信
2、为根，共赢为本”的经营理念，以诚信的经营，优质的服务，独特的工艺为宗旨，全力打造中国烘焙行业领导品牌七彩。 85度C蛋糕坊屋内采用橙色与淡紫色搭配的装修风格，活泼可爱，温暖十足。屋顶装有柔和灯光，气氛更显温馨。蛋糕制作后台和对外门窗均是落地窗，顾客清清楚楚看到制作过程，会让顾客更放心，而且更清透敞亮。摆放蛋糕面包的架子，是时尚简约的金属架子，方便清洁；可以保证蛋糕的质量问题。蛋糕种类包括：鲜奶蛋糕、水果蛋糕、慕斯蛋糕、巧克力蛋糕、冰淇淋蛋糕、黑芝士蛋糕、提拉米苏、抹茶蛋糕等。并且还有多种蛋糕造型可以选择。在这里顾客可以品尝到适合自己口味的，挑选到心满意足的蛋糕。85度C蛋糕坊将抓住机遇与时俱进
3、，以“一流技术、一流服务、一流管理”的经营方针，科学合理的投资方案，系统专业的营销手段和规范有效的营运指导，与全国各地的有志之士紧密合作，互利双赢，共同创造“七彩”辉煌灿烂的明天。产品原料安佳淡奶油、美国爱护植脂奶油、淡奶油也是安佳一个重要的产品类型，主要产品是含脂量为36%的安佳淡奶油。安佳淡奶油是由牛奶通过物理方法进行分离浓缩后得到的产品，经过超高温杀菌后产品保质期可达7个月。安佳淡奶油奶香浓郁，口感柔滑，可用于制作蛋糕等多种甜品。安佳淡奶油是安佳系列中仅次于黄油之后的重点产品，市场供不应求，是同类产品中的佼佼者！美国爱护植脂奶油是以植物油脂氢化棕榈油，椰子油等为主要原料，加入水，甜味剂，
4、乳化剂，增稠稳定剂，香精，色素等其配料加工而成。无胆固醇，无乳糖，让您在享用美味蛋糕的同时亦吃得健康。爱护牌甜点植脂奶油是制作美味甜点的最佳拍档,用来装饰蛋糕和制作各式榚点最合适不过，也是冰淇淋和其他美味甜点的巧妙搭配制作工艺“原料精选世界顶级品牌”是我们的品质源泉。我们对原料近乎苛刻的挑选，所采用的新西兰安佳淡奶油 Anchor whipping cream、欧登堡淡奶油 Oldenburger Whipping Cream、美国爱护植脂奶油 Avoset Non-dairy Cream、法国法芙娜巧克力、瑞士卡玛巧克力、新西兰安佳芝士、意大利马斯卡波尼芝士Mascarpone Cheese
5、、德国樱桃蒸馏酒等均为世界顶级蛋糕师倾情的原料。而所有的这些国际知名名牌在窝夫小子蛋糕产品中都一一得以体现，世界顶级原料是产品能保持原汁原味前提，窝夫小子蛋糕对于使用进口原料不仅是在各国著名蛋糕师的亲自指导下选用，同时也是在得到这些国际知名品牌公司的授权后进行使用的。二、企业的营销组织结构伴随知识经济而来的，是消费者消费观念、企业营销环境的诸多改变。品种单一的产品已经不能满足消费者日益追求个性化、多样化的实际需求；网络化使得消费者获得产品信息、购买产品途径等等发生了根本的变化；企业也为更好地捕捉市场机遇、满足消费者需求而绞尽脑汁。这些营销环境的变迁，使企业营销组织结构已不再适应新环境的变化。以
6、市场为导向，以消费者为基础。建立好的营销协调和信息沟通能力，促成内外部更好交流的内外部网络等等，研究这些新的营销组织特点，为我们更好地发展营销组织，适应新环境，迎接知识经济时代更严峻的考验打下了坚实的基础。 我们85度C蛋糕坊采用的是市场/顾客型营销组织。 市场细分化理论要求公司根据顾客特有的购买习惯和产品偏好等细分和区别对待不同的市场，针对不同购买行为和特点的市场，建立市场/顾客管理型营销组织是公司的一种理想选择。这种组织结构的特点是由一个总市场经理管辖若干个子市场经理，各子市场经理负责自己所管辖市场的年度计划和长期计划，他们开展工作所需要的功能性服务由其他功能性组织提供（图13-4）。 三
7、、企业渠道环境分析从广义上讲，营销渠道环境由营销渠道存在的所有外部非控因素组成。从这一意义上讲，影响营销渠道的因素是不计其数的。下面我们从以下几方面来对七彩蛋糕房进行分析：1. 经济环境经济可能是影响整个营销渠道成员最普遍、最直接的环境因素。国际金融危机对我国经济发展带来了严峻挑战。随着中央刺激经济的一系列政策措施陆续生效，我国经济遏制了急剧下滑的势头，逐步实现企稳回升，去年总体表现为先抑后扬的态势。2010年，随着世界经济缓慢复苏，中国经济将延续回暖势头，预计全年经济增长保持在8.5%左右。随着中国加入WTO，中国与世界其他各国的经济联系日益密切，我们不仅要考虑到国内，也要考虑到国外对中国的
8、影响。近几年随着中国经济的发展，人们的收入方式由体力劳动转化为智力成果的收入。人们的生活水平越来越高，而且越来越重视精神方面的享受。21世纪，第三产业在逐渐深入到我们的生活中，在我们的身边，到处可见第三产业。蛋糕坊属于第三产业，因此，随着人们消费支出模式的转变，恩格尔系数发生的变化，它的发展前景是可以预见的。2.技术环境随着经济的飞速发展的是各类技术的快速进步。蛋糕烘焙技术也是日新月异。85度C蛋糕坊采用最新的烘焙技术来满足顾客的需求。另外，信息时代电子类信息技术普及全球，电脑缩短了人们之间的距离，人们需要什么，只需鼠标轻轻一点即可。而蛋糕是现在年轻人和孩子的最爱，所以七彩蛋糕坊采取了网上订购
9、的快捷方式来满足年轻群体的需求。3.社会文化环境因素文化是一个复合的整体，包括社会方方面面的组合。所以也是影响营销渠道结构的主要因素。1)人口环境 进入21世纪，我国的人口结构发生了很大的变化，人口结构呈现老龄化趋势，但在小家庭方面却是备受争议的80后，他们有着显著的老一辈人无法接受的时代特性，讲究生活质量的享受。会成为我们蛋糕坊的主要顾客群。2）地理优势 市位于京津走廊，资讯敏感度高于一般的城市。这样更有利于了解国家的方针政策。3） 政策国家鼓励第三产业的发展，提供了一系列第三产业发展优惠政策：（一）市场准入政策（1）除国家法律、法规禁止进入的领域，其他投资领域各类资本均可进入。对具备注册资
10、金、经营场所、人员机构等要素申请设立企业的，工商部门应及时注册登记，核发执照。除国家法律、法规规定的企业登记的前置审批外，其他一切审批项目均不得作为企业登记的前置审批项目。特许行业由行业主管部门及时为第三产业企业办理专项许可。（2）除国家法律、法规限制经营的行业、项目外，企业可根据需要自主调整经营范围和方式，工商部门可按企业要求予以核定。（3）放宽企业登记注册条件。设立公司制第三产业企业，公司全体股东的首次出资额可为不低于注册资本的20%，且不低于最低注册资本额。其中，有限责任公司首次出资额不低于3万元，其余部分由股东自公司成立之日起两年内缴足。凡第三产业核心企业注册资本在1000万元以上，并
11、拥有3家以上控股子公司，且合并注册资本2000万元以上的，可办理集团登记。 (二）财政税费政策（4）建立第三产业发展引导资金。在市级财政预算中安排一定数量的第三产业发展专项资金，主要用于引导和扶持文化旅游、商贸流通、交通运输、教育卫生和金融保险等三产重点投资项目，审批后给予一定的项目贷款贴息或补贴，同时用作国家、省、郑州市第三产业引导资金支持项目的地方资金配套和三产考核奖励。（5）全面清理涉及第三产业的行政事业性收费，以及各种资格认证、考试、培训等收费价格，重新确定标准，并向社会公示，接受社会监督。擅自和变相提高收费标准的，实行群众举报、“一次查实下岗”制度。（6）对列入省、市重点发展的大型连
12、锁经营龙头企业、中高级批发市场和第三方物流企业中的国有或国有控股企业，要通过国有资产收益和土地出让金返还，商业用国有房产等有效资产划拨等形式增加国有资本金注入，促进企业快速发展。因此，我们的七彩蛋糕坊有很多发展的优势。4）竞争环境竞争是现代社会必不可少的一项环节，优胜劣汰是自古的生存法则，只有在竞争中取得有利地位，才能使企业长盛不衰。这样可以使85度C蛋糕坊不断地改善经营管理，使企业创新。5）法律环境法律环境是指影响营销渠道的一整套法律规范。由这些法规产生的法律体系并不是静态法典，四、企业渠道战略 “得渠道者得天下”。在市场经济较为发达的今天，越来越多的企业已经认识到了渠道在竞争中的作用，对渠
13、道的依赖程度也在不断加大。由于新产品的层出不穷，渠道商对商品的供货源更多的选择，成为产品流向市场的“守门人”，利用这种优势地位，他们不断要求生产商做出让步，如降低价格、减对渠道商的少存货、增加返利和对渠道商的营销支持力度等，把激烈的市场竞争压力转嫁给生产商。同时，由于渠道商是独立的利益主体，在市场压力下经常会表现出很强的机会主义倾向，为了谋求自己利益最大化，而不惜损害生产商的利益。生产商对于销售渠道的管理成本大大增加。为了在市场中取得控制权，就必须设计自己的渠道战略。企业的渠道战略可以分为：但一销售；双重销售；非传统分销；宽道路网络；技术战略；优质客户服务；低销售成本；专业市场通道。综合考虑我
14、们公司的各项因素，我们采用非传统分销和技术战略。1.渠道战略 (1)树立战略观念。目前我国许多小企业，由于思想重视度不够、专业人才缺乏等原因,渠道的建设和管理没能进行科学的战略规划,致使渠道的运作效率和效果不能达到企业预期。小企业的管理者需从整体、全局、长期和动态的角度，系统规划渠道战略，即要根据企业内外环境,将资源进行最佳配置,渠道战略同时应满足企业持续发展需要,随营销环境变化做适时、适度的调整。 (2)注重逆向营销思考。企业营销战略管理的一般过程：对环境及企业分析，发现机会威胁，识别优势劣势，确定宗旨和目标，制定战略，实施战略，是一个从战略到战术的过程。而环境是不断变化的，小企业的营销环境
15、因为大企业的竞争尤不稳定，这使许多小企业花了大量精力制定的渠道战略规划未到实际实施，就可能与现实状况不符合了。所以，小企业的渠道战略管理，应该注重逆向营销思考，即将战略管理的思路变为从战术到战略，把竞争中的某项战术优势转化为战略目标，形成渠道的特色和优势。这样的战略管理不仅避免了为战略而战略，同时也解决了一般小企业渠道战略无法落到实处的问题。2.渠道建设 (1)渠道建设流程创新。一般企业建设分销渠道的程序是：先寻找经销商，再启动零售终端。终端启动可以通过经销商，也可以是企业与经销商联合进行，或者主要由制造商自己完成。小企业由于品牌影响力、营销支持力不够，在直接与经销商谈判时往往处于劣势地位，不
16、仅难以获得经销商的资源来实现企业的分销和利润目标，还会因为急于建立渠道被迫答应强势经销商的各种苛刻条件，使企业与经销商的合作完全处于被动地位，有的小企业甚至因此造成巨大的经济损失。小企业解决这一问题的办法是用逆向思维建设渠道，即先启动部分难度不大的终端，利用产品的优点打动尝试使用消费者，再通过消费者的口碑效应启动更多零售终端，当产品已经在消费者和零售商中建立了一定影响力时，与经销商的谈判就会处于相对主动的地位，小企业的正当要求也很容易在契约中得以体现。这样，小企业就能够建立起满足自己需要的渠道系统。 (2)建立分销渠道系统。与传统分销渠道里制造商、批发商、零售商为了各自利益而讨价还价以至勾心斗
17、角不同，分销渠道系统是指渠道成员为提升渠道竞争力，提高渠道的顾客价值增值能力，实行联合，以取得规模经济效益。小企业根据自身特点，可以建立公司式垂直营销系统和水平分销渠道系统（水平营销系统）。小企业的公司式垂直营销系统，由小企业与经销商共同投资组建，实现生产和分销的统一管理；水平分销系统，小企业与其他公司联合开发营销机会，以解决各自由于缺乏资金、技术、生产、营销资源而无力单独经营，或规避风险，或期望实现最佳协同效应而实行的合作。 五、渠道的swot分析SWOT分析即强弱机危综合分析法，是一种企业竞争态势分析方法，是市场营销的基础分析方法之一，通过评价企业的优势(Strengths)、劣势(Wea
18、knesses)、竞争市场上的机会(Opportunities)和威胁(Threats)，用以在制定企业的发展战略前对企业进行深入全面的分析以及竞争优势的定位。以下是我们对85度C蛋糕坊所作的SWOT分析：（一）优势(S)1.国家鼓励第三产业的发展2.幽雅清新的购物环境，热情温馨的服务和精益求精的产品，充分展示着85度C蛋糕坊独具魅力的企业形象和产品特色。3. 85度C蛋糕坊在拓展企业规划的同时，更加注重产品的研制和开发，公司拥有一批经验丰富，具有创新精神的糕点技师人员，并积极与各地厂商联系吸取各地产品文化精华，对产品不断进行优化改进，使品质更上新档次，企业的发展源于公司对产品质量的重视，大消
19、费者负责。公司以“选上材，用精工，产精品”的理念，通过严格的质量把关确保产品的过程质量作为食品生产企业，卫生是质量的根本，公司从新进员工开始注重卫生意识的灌输，从健康证的办理到请卫生监督部门检查，从根本上保证了生产环境，保证了产品质量。4. 85度C蛋糕坊秉承“顾客至上”的服务理念，制定了以顾客为主导的全方位服务体系，店员统一的服务培训，统一的服务规范，从现场制作、立等可限，到免费为顾客送货上门，85度C蛋糕坊注重每一个服务细节。营业员的微笑服务，热情介绍，让每一位顾客充分感觉到85度C蛋糕坊的关心。 （二）劣势（W）1缺乏自主创新品牌，没有自己的核心技术：好街坊的产品大多是靠加工制作，没有自
20、己的品牌。这样对企业的后续发展不利。2研究开发比较落后，产品品种更新速度慢，不能满足顾客对新产品、新口味的要求。 3相对于其他品牌的产品而言，价格比较贵。虽说质量很好，但价格要是太贵也会市区一部分顾客。 4广告宣传力度小。拥有很强的实力的确很重要，但外在包装同样不可忽视！ 5经济危机对对整个食品业的影响。在当前经济危机中，不仅食品业受到了一定程度的影响，人们口袋也遭到一定损失，那么顾客就会能省则省，所以85度C蛋糕坊的销售量也许会有所下降！6. 单一路线起步难（三）机遇（O） 1拥有良好的市场基础。85度C蛋糕坊已经在 已经拥有一定的市场、一定的顾客、一定的口碑。只要在现有的基础上，不断创新，
21、务实发展，我们有理由相信85度C蛋糕坊不久一定会成为全国品牌。 2 在全国范围的大市场上，85度C蛋糕坊拥有无穷无尽的潜在需求。只要85度C蛋糕坊积极开拓新的市场，向江西以外的市场进军，相信其发展空间是无限的！ 3积极开发核心技术，研究新品种、新口味的产品满足顾客需求。让自己在竞争中处于不败之地。 4认真研究对手的失误，做到未雨绸缪！（四）威胁（T） 1存在强劲的竞争对手！“罗保”和“派瑞斯”的强势时不可小觑的，它会给85度C蛋糕坊带来一定竞争压力，会抢走85度C蛋糕坊一部分顾客。因此，85度C蛋糕坊要想好对策，应对将来会出现的问题，这样才会在竞争中处于优势！ 2潜在进入者的威胁。相信在将来会
22、有更多的类似于85度C蛋糕坊这样的企业出现，它们的出现势必对85度C蛋糕坊构成威胁！ 3顾客对85度C蛋糕坊的更高要求。顾客对其产品更高质量的要求、更新口味的要求，则要求“85度C蛋糕坊精益求精，无形中给85度C蛋糕坊带来一定压力！ 总之，随着新进入者的进入，85度C蛋糕坊将面临更加激烈的竞争和更加严峻的挑战。所以85度C蛋糕坊要清楚自己的市场情势，做好积极的应付措施。六、企业渠道结构的设计企业渠道结构的设计受到许多因素的影响，每一个因素的变动都会影响到企业的渠道结构。渠道结构设计是指为实现分销目标，对各种备选渠道结构进行评估和选择，从而开发新型的营销渠道或改进现有营销渠道的过程。渠道结构设计
23、是渠道管理的前提，科学合理的渠道结构设计会给营销渠道管理工作减轻相应的负担。首先，我们应该避免两种渠道结构设计的误区：一是从效率和效益的角度来进行渠道结构设计。有的研究认为应该从分销商的发达程度、渠道所在地的劳动力成本、自营渠道的固定成本、同行之间竞争激烈程度、目标市场规模、应收账款的回收风险等评价指标来决策是选择自营渠道还是选择分销商渠道；有的研究则从信息沟通能力、满足顾客定制化、购买风险、顾客服务支持、销售成本等评价指标来指导渠道结构设计；有的研究则从交易成本角度来对渠道结构设计进行指导；而且这些研究都把韦尔德的研究作为理论溯源。二是近乎一致地认为渠道结构应该扁平化。 IT技术的应用使渠道
24、扁平化成为可能，而竞争压力则使这种可能成为必须，结果是近些年来渠道扁平化似乎成为企业不二的选择。理论研究也为这类观点提供了有效的支持。国内外的实证都表明，随着经济的发展，一个国家的营销渠道结构将经历一个由变长到变短的倒U型演进规律，而中国的这个转折点出现在1984年。渠道扁平化无疑是大的发展趋势，可是，这是宏观层面研究得到的结果，并不代表着企业的微观决策一定需要遵循。 纵观渠道结构设计的两大类误区，不难发现，都从根本上违背了营销策略需要以顾客需求为始这一基本原则。应该说，建立顾客导向的营销渠道系统是渠道结构设计的根本出发点，这是中国企业和西方企业在渠道策略方面所存在的巨大差距之一。因为蛋糕坊是
25、直接面向消费者或是通过网络和宣传来面对最终消费者，所以我们蛋糕坊在渠道长度中选用一级渠道。宽度上使用密集型分销渠道。1、 从产品的角度设计渠道： 单位价值：单位价值越小，路径越长、网络越密，要求布点越多，以便民为原则，中间商的作用越重要；单位价值越大，要求路径越短，宜采取“门对门”、专卖或总代理方式，要体现“物有所值”。 体积与重量：从节省物流成本及保存角度考虑，体积和重量越大，越应采取短渠道结构。大众产品：大众化产品购买频率高，应密集布点，走便民路线；贵重大件商品，应选择知名度较高卖场或专卖。专用产品：专用产品，技术和售后服务要求高，如采取先订货后生产方式，应选择短渠道；至于通用性产品，借助
26、于中间商的力量，效果更好。2、 从市场的角度设计渠道： 市场容量：市场容量大的区域，广泛布点，大面积覆盖，分销方式多样化。市场集中度：市场密度大的区域，应集中营销，网络要细密，以争取市场份额为主要出发点；分散性市场，则借助于中间商处较多。 市场成熟度：投入期求快，加之自身营销力量单薄，主要依赖中间商打开市场；进入成长期后，应培植自己的营销网络；进入成熟期后，主要依靠自己的网络，广泛布点；衰退期时，应四处撒网，以便快速脱离。 地理位置：发达地区与不发达地区、城镇与乡村、中心区与郊区、文化区与商业区，对渠道的要求都不同。 消费群体：大众消费群体，渠道较为复杂、结构组成较长；专业用户，短路径为宜，主
27、要在技术支持和售后服务上。 购买习惯：渠道的设计要体现“顾客想怎么买，我们就怎么卖”的指导思想。3、 从竞争者角度设计渠道： 竞争者分析主要分析以下几项内容： 竞争者的渠道战略（直销、总经销、独家经销、密集经销、独家代理、特许经营或其它）；竞争者的渠道战略意图（增加销量、提高市场占有率、独占市场、制造声势或其它）； 竞争者的渠道优势与劣势（是否存在自己学习的优点？是否存在可供进攻的薄弱环节和漏洞，例如伙伴关系是否密切等）； 竞争对手的渠道结构及产品辐射分布地区；对方反击的可能性及力度。我们85度C蛋糕坊从以上各方面综合考虑来制定营销渠道结构，相信，我们一定会成功的。七、企业的销售区域销售区域是
28、指在一定时期内分配给销售人员、销售部门、经销商、分销商的一组现有的和潜在的顾客。销售区域指的是“顾客群”。我们企业决定吧目标市场定位在 市内和各个下属区域，每一个地区都设定为一个目标销售区域，制定具体的销售策略，规定具体的销售目标。但是在我们的计划中，难免会出现以下问题：1.售人员对渠道不熟悉。2.有渠道存在盲区，渠道建设还不完善。3.售人员执行力不强，导致工作效率低下。4.售过程与流程管理仍需进一步完善，难以适应新的目标和销售要求。针对以上几个主要问题，我们制定了如下具体措施：1.训学习措施：加强对销售人员、促销员的执行力、销售技巧方面的培训学习，增强销售人员综合素质和工作能力，从而更好地完
29、成工作任务。2.入高出有效宣传措施：在费用预算范围内，认真做好广告宣传计划，以低成本，高回报为广告宣传的指导原则，集中对品牌和新品进行宣传，以增加消费者对新品和品牌的认知，广告宣传以专卖宣传（POP），促销员介绍为两种主要手段。3.销商支持措施：认真做好分销商维护工作，加强对分销商的支持力度，使之更好地进行产品销售和新品推介。4.每个销售业务人员，尽可能进消除责任区域内的产品销售空白点，从而进一步扩大销售网点。八、企业渠道成员的选择与管理渠道成员的选择，就是从众多的相同类型的分销成员中选出适合公司渠道结构的能有效帮助完成公司分销目标的分销伙伴的过程。我们销的需要，选择理想的中间商作为渠道成员，
30、并说服选定的中间商经销自己的产品。中间商的选择关系 到能否实现渠道目标和渠道效率的高低，因而应十分慎重。由于分销渠道的 长度与宽度的不同，企业选择的标准也有差异，但一般来说，较理想的中间 商应具备以下条件： （1）与制造厂商的目标顾客有较密节的关系。选择批发商或零售商时， 首先应考虑其所面向的顾客，是否就是本企业所要发展的目标顾客。特别是 在考虑把零售商作为独家代理商时，更应注重其所面向的顾客的社会与经济 地位。 （2）经营场所的地理位置较理想。良好的商店位置是选择零售商的特别 重要的条件，选择批发商时对此也应作相当的考虑。这是因为，商店的位置 与期望的市场具有密切的关系。通常，制造选购品的厂
31、商往往选择竞争品地 区的零售商。或者顾客流量最大地区的零售商担任其独家代理，如果选择郊 区的商业区的零售商，则在每一地区均选择一零售商，并各赋予独家的代理 权；选择批发商时，则主要考虑其位置是否有利于发挥运输、储存与运送等 功能，并节省各种费用。 （3）市场渗透能力较强。市场渗透能力较强的中间商有利于企业进入新 市场，有利于企业推销新产品。这类中间商具有丰富的营销经验，对新产品 的投放、新的市场领域的开拓有专门的技术。对想在新的市场销售产品，或 把新产品投放市场的企业来说，选择具有市场渗透能力的中间商是十分重要 的。 （4）有较强的经营实力。中间商的经营实力，包括有足够的支付能力， 训练有素的
32、销售队伍，以及必要的流通设施。此外，这种实力还表现为它的 具有进行市场调查，收集情报、资料的能力，以及丰富的营销经验。中间商 的经营实力较强，自然对企业的营销有利。 在选择渠道成员的同时，企业还应按照利益原则和相互协调的原贝树成 员各自的营销范围、权力和任务加以规定，包括对定价政策、交易条件和广 告宣传、产品储运、市场调查等任务作出明确规定。对渠道企业成员我们采取以下管理措施一、建立完善的渠道管控机制1、制定和完善渠道管控政策渠道管控政策是企业渠道成员管控的“工具”，制定和完善渠道管控政策的目的是为接下来渠道管控“有法可依”。企业应详细制定并不断修正渠道管控政策，如明确冲货窜货、扰乱价格次序、
33、截留促销推广费用（物品）等行为的惩治条款等。建立保证金：建立保证金制度，对各渠道层级的渠道成员征收保证金，以提高企业对渠道成员的约束力。保证金的征收标准可以根据各区域的重要程度和渠道层级不同相应制定，同时也参考渠道成员的预计进货数量。保证金的征收可以在合作时一次性收取，也可以在合作过程中直接加在进货价里，按照进货数量按比例征收，或者两者相结合。对于中小企业而言，加在进货价里征收可以降低征收的难度，同时根据进货数量的增加不断累积保证金，对大客户具有较大的约束力。 制定合理的管控制度：对渠道成员跨区或跨渠道窜货、扰乱价格次序、截留促销推广费用和物品、虚拟费用名目等违规行为制定明确的惩罚制度。明细完
34、善的奖惩制度不但可以威慑渠道成员，同时可以为处理违规行为提供“依倨”，减少渠道成员的争议。与此相反，企业可以制定相应的奖励措施，鼓励渠道成员维护市场次序，执行公司政策，但前提是奖励政策是可以执行和兑现的。奖惩制度可以跟返利等相结合，如有些企业实行模糊返利，对市场维护良好的渠道成员实行全额返利，反之，减少返利的比例。2、强化过程的考核评估有渠道管控政策，却不能对渠道成员进行有效的监控和考核评估，那么渠道管控政策也就无用武之地。对渠道成员的考核评估不能简单的以结果为导向，比如只在年终考核销量、回款等业绩指标，而应该强化对过程的考核和评估。为了降低渠道成员违规行为，同时方便对渠道成员市场运作的监控，
35、企业可以通过多种形式强化渠道的管控，如为了防止和监控渠道商冲货，可以对不同的渠道商供应不同的产品，或者在产品或包装上喷码区分；为了防止渠道商对下级渠道截留促销产品，可以在包装、产品上印制促销信息等等。为了强化人员的监控和考核评估，建议企业建立一套考核评估机制，主要围绕渠道商的公司政策贯彻执行、物流配送、终端表现等设置考核指标，对一级渠道商和其他重要渠道成员进行定期（可以每个月，也可以每个季度一次）的分析和督查，发现问题及时反馈和处理。3、强化对违规行为的处理很多中小企业在政策执行上比较随意，主要还是靠高层的个人魅力解决事情，渠道商也认为中小企业凡事好“商量”，因此即使违规操作被查到，也喜欢直接
36、给高层打电话，讨价还价，导致公司渠道政策形同虚设。要想渠道商严格贯彻公司政策，维持良好的市场次序，那么企业在对违规操作的惩罚方面就必须做到“有法必依，违法必究”，如果一味的“法外开恩”，则不但“坏了规矩”，并且很容易让其他渠道商产生不满或侥幸心理，产生更大的破坏，从而导致企业对渠道失控。在对违规行为的惩治方面尽量做到公正、公开、公平。对渠道商的惩罚事实有依据；惩罚要及时、要公开；对受影响、承担损失的一方要适当弥补。二、强化市场人员的管控作用渠道成员的管控毕竟要人去做，企业高层不可能有足够的精力对所有渠道商进行直接管理，因此要有效对渠道成员进行管控，还要强化市场人员的管控作用。1、提高市场人员的
37、业务能力如果市场业务人员的能力一般，不能给渠道商提供帮助和指导，那么也就不能树立足够的威信，更没有办法参与渠道商的市场操作和管理，因此也就谈不上对渠道商的管控。为了规范市场运作，提升对渠道商的管控，首先，企业应尽可能的提升市场人员的业务能力。2、树立市场人员的威信在渠道成员管控方面，中小企业的市场人员本身就处于相对弱势，很难对大的渠道商进行管理。而中小企业容易犯的错误是直接干预市场人员的决策，比如市场人员根据公司政策做出处理意见后，在渠道商的说情之下被高层领导推翻等等。久而久之，市场业务人员的“话”成为渠道商的耳边风，更谈不上管控渠道商。因此中小企业应尽可能的提高市场业务人员的威信，比如按照原
38、则办事，不要轻易推翻市场人员的决定，高层的意见通过市场人员发布等等方式来提高市场业务人员的威信。3、完善对市场人员的管理对于设办事处、分公司，或分片区负责等形式管理渠道成员的中小企业来说，市场人员很容易在个人利益等因素的作用下，出现对渠道商违规行为知而不报等“吃里爬外”现象，因此，企业还应加强企业内部的管理，建立有效的分公司（办事处）运作模式，完善市场人员的激励制度，提高市场人员的责任心，强化对渠道商的管控。除了以上的管控要点以外，最后，再简单谈谈针对不同渠道成员的管控重点。 根据企业跟渠道成员的业务往来关系和管控重点，将渠道成员分为一级渠道商、其他层级渠道商、终端销售商三个层次。一级渠道商即
39、跟企业直接业务往来的负责某片区或渠道的渠道成员，如区域代理商、区域经销商等；其他层级的渠道商，如批发商等；终端销售商，即超市、便利店等。为了表述方便，我将一级渠道商笼统成为经销商，将其他层级的渠道商统称为批发商，将终端销售商成为终端。一、对经销商的管控经销商拥有企业在某区域或某渠道的经销权，往往承担着客户开发、货品仓储、配送、回款、渠道维护等众多职能，他们是企业能否实现该区域经营目标的关键因素，一旦企业对经销商商失去控制，或者管理不到位，那么对企业、对市场造成的伤害是严重而深远的。所以，中小企业对经销商的管控是渠道成员管控的重中之重。中小企业赋予经销商越多的市场职能，那么企业对经销商的管控难度
40、就越大，因此要有效管控经销商，首先，在合作开始就要明确界定经销商的职能范围和经销范围，将经销商的权力和职能范围限制在企业可以承受和管控的范围内，尤其是促销推广、价格体系的设计等关键职能和权力应由企业来完成。其次，中小企业对经销商的考核不能简单的考核结果，还应加强对过程的监控和考核，适时介入对经销商市场运作的管理，如简单的考核年终目标达成与事无补，应强化日常对经销商进销存、物流配送、终端覆盖、终端陈列、促销等进行跟踪监控考核。再则，加强沟通，及时了解经销商的经营困难和市场动态，因为很多违规问题的产生是因为经销商不能达到自己的经营预期而导致，因此企业应及时了解市场竞争环境和经销商遇到的问题，及时帮
41、助经销商解决问题，适时调整渠道政策和市场策略，防患于未燃。二、对批发商的管控对批发商的管控有三种方式：一个是企业直接参与管控，二是通过一级渠道商间接管控，三是通过企业和一级渠道商共同管控。对于中小企业而言，主要是通过经销商来管控，企业则重点做好市场的监控和评估以及对经销商的考核方面。为了达到通过经销商管控批发商的目的，企业在经销商政策设计时就要将批发商管理纳入到经销商评估和考核的范围里边，即对下游渠道商的管理直接跟经销商的支持政策、返利、惩治措施挂钩。为了强化对某些重点区域批发商等下游渠道商的管控，企业可以通过企业、经销商、批发商三方合作的方式，加强直接管理的力度。如在发展批发商时签订三方协议
42、，批发商渠道利益归经销商所有，但由企业和经销商共同管理。此外，可以通过对批发商的经营区域和终端网点进行划分、收取保证金、年底返利、取缔等措施强化管理。三、对终端的管控中小企业对终端的管控，分为两种情况，即直供终端的管控，和通过渠道商间接合作的终端的管控。这两种终端的管控要点具有很大的相似性，只是企业管理方式具有一定的差异。因为对终端的管控难点在于大型零售终端，因此重点讲如何对大型终端进行有效的管控。直供终端的管控主要在于价格的维护和促销的执行。目前一些大型零售商比较强势，在统一零售价的执行、促销打折的力度等方面不和企业打招呼就自作主张，严重扰乱了市场次序，也让企业处于非常被动局面。比如前些年的
43、格力和国美的冲突也源于此。为了加强对终端的有效管控主要还在于设计合理的价格体系，了解对方的操作方式，以及做好客情的维护。很多大型零售终端讲究的是薄利多销，比如好又多对电器的利润率要求在35即可，如果供应价过低，那么他就很可能降价销售，而不理会你的统一零售价。一些大型连锁超市、卖场管理比较规范，有很多条条框框存在，各部门对口管理等等，企业只能遵从这些规矩办事，因此了解他们的内部操作方式是对他们进行有效管控的基础。针对这些大型终端的业务特点，建议中小企业设立专门的管理部门或业务团队，加强人员的专业性。对通过渠道商合作的终端的管控，企业重点是一方面做好对终端的监控和评估，强化对经销商的管理；另一方面
44、是协助和指导经销商做好大型零售商的管理。为了强化对大型终端的管理，有条件的中小企业也可以将大型零售商纳入企业直接管理的范围，只将供货、回款等职能交给经销商完成，而将客情维护、终端维护、促销推广等职能由企业来完成。但需要提醒的是中小企业在与连锁KA等大型终端合作前，一定要进行充分了解，并在人员、作业流程、物流配送等方面做好准备，以免陷入KA泥塘。九、企业渠道的终端管理终端管理是指企业的产品与消费者直接接触的端面的管理。 终端是指销售渠道的终点,企业生产产品后,产品就像流水一样流动,比如从代理商一级批发商 二级批发商一级零售商二级零售商流动，一直到消费者，那所有能把产品直接买给最终用户的都是终端。
45、终端的建设，最能够检验一个企业是否优秀，以及对市场和消费者的用心程度。不应该把终端建设看做是一项简单的工作，更不能把终端建设当成面子工程。 企业应该建立科学、严谨、规范而合理的终端管理制度，并培养、寻找和挖掘有经验、有能力的终端执行人员。 同样，企业应该视自身情况选择合理的终端方式，注意对终端行为的监控和调度，分期间对终端进行维护，保证终端每一天都是能够反映企业和产品精神面貌的一天。 建立一个终端对于企业来说并不难，难的是管理好一个终端。而对企业而言，一个终端是远远不够的，这就使得终端的管理更是难上加难。无论是形象的终端、产品的终端、还是销售的终端，都是在向市场表达企业的内在，如果做不好统筹安
46、排和贯彻实施，做不好科学设置与合理搭配，终端就无法做到对市场号召力和市场消费力的最大化培养。 从一定角度来说，终端就是企业面对市场的销售人员，企业应该积极的配合销售人员的销售工作，并且给予销售人员不断的支持。如果这名销售人员无法得到培养和扶持，那么他将无法真正体现出最大的价值，而对企业而言，也只能是不断支出费用，却得不到最佳的市场回报。只有真正认识到终端对市场的意义，才能够真正做到对终端的优秀管理，才能够让终端为企业的实际营销行为作出最大的贡献。十、企业渠道成员的激励道成员激励，简称为渠道激励（channel activation），就是指厂商为促进渠道成员努力完成公司制订的分销目标而采取的各
47、种激励或促进措施的总称。通常，渠道成员并不认为自己是制造商雇用的一条供应链中的一员，他们首先是客户的采购代理商，其次才是供应商的销售代理商，它关心的是销售客户需要的产品。可见，渠道成员和制造商的关系不是上令下行的关系，维系相互之间关系的纽带是对利益的追求。因此，对制造商而言，为使整个系统高效运作，渠道管理中很重要的一部分就是不断增强维系双方关系的利益纽带，针对渠道成员的需求，持续提供激励，激发他们推广的热情，提高服务水平，保证不仅让消费者买得到而且乐得买。我们酒店采取以下激励措施（一）对中间商的激励措施：协助开展促销活动1、资金支持2、协助中间商搞好经营管理3、提供市场情报4、提升中间商的地位5与中间商结成长期的伙伴合作关系。（二）对企业内部员工的激励1、正激励法2、负激励法3、目标激励法4、竞争压力激励法5、参与激励法十一、渠道的冲突管理渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标。渠道冲突可以分为不同的类型 1、不同品牌的同一条渠道之争： 该渠道对持有不同品牌的厂商来说都很重要，都势在必得，目的是尽快进入市场；厂商为争夺同一条渠道，都会许诺比对方更优惠的条件来吸引中间商；上游供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的谈判地位；中间商可能同时代理多家品牌，但现实往往很难使所有品牌厂商都满意；不同
