光大银行青岛分行支行网点务营销体系.doc

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1、光大银行青岛分行支行网点服务标准化营销体系以理财业务和柜面服务为载体的优秀服务品牌化标准化建设一银行需求：1 三个服务品牌建设提升：阳光理财品牌、理财专业队伍品牌、服务品牌；推动中间业务发展；（缺少资产业务、柜台业务）；2 由优质服务建设为目标，全面提升网点服务质量；3 网点内部管理规范化、服务管理标准化和内部控制规范化；4 网点人员服务岗位与职责标准化定位与界定；5 网点服务标准化管理手册；6 方法:有咨询公司设计方案、员工培训；银行验收；在12个支行进行实践试行，改进，取得成效再验收；总结推广。二、设计思路：1设计领域，个人理财、柜面服务、个贷与公司客户服务。2设计营业网点基础服务标准和全

2、方位的高端客户服务体系，提升大众客户满意度和美誉度，解决客户细分、制定中高端客户服务标准，提供品牌提升带动网点基础服务水平的提升；通过专业化的专属客户经理或理财经理，私密的服务空间，优惠的服务价格、专享的服务特权、优质的服务质量和增值服务，阳光财富服务联盟网络，为中高端客户提供全方位的高端金融服务3设计全方位阳光财富服务支撑体系，如何整合全行最优渠道、服务、产品、信息和联盟等资源，构建全方位阳光财富服务支撑体系。4引导客户提高贡献度的具体服务模式，VIP客户分类与界定；VIP客户的礼遇待遇（机场航班贵宾室、远程医疗紧急救援服务、客户个人授信额度便利、各类联盟商户服务优惠等等；）、5以客户需求为

3、根本，建立理财、工作、生活、教育等多方面全方位的服务平台，包括特殊贵宾服务项目（机场贵宾、医疗健康检查、休闲娱乐享受、贵宾沙龙服务、包括理财讲座、品酒会、古玩品尝等）；客户服务热线、日常生活服务，包括购房、置车、定送生日蛋糕等；6建立家庭教育为中心的服务平台；包括移民、出国留学、资产转移、担保等长期投资计划；7、其他理财服务咨询，包括投资规划、合理避税、遗产管理、教育信托、现金管理、等私人银行服务8阳光财富服务联盟商户网络建设，有影响力、高层次联盟商户作支撑，建立青岛市不同层次的合作联盟服务体系。青岛最好、行业最好、地段最佳的标准。享受买家折扣优惠、购物便利、上门服务等待遇；9依托科技平台，引

4、用与完善基础支撑服务体系，设计具有客户数据归集、数据分析、数据挖掘、业务预测、市场营销、风险管理和客户服务等七大功能模块设计的客户关系管理系统。使细分客户、分析客户、追踪客户、挖掘客户成为可能；10设计阳光财富服务品牌和阳光理财服务品牌，根据客户的 价值观、生活态度、风险取向、产品需求、财富效应等标准，来细分客户，不断改进品牌战略。设计具体服务品牌产品，针对不同客户定位，与功能需求，如招商银行的金癸花理财、财富账户溢财通，95555快易理财等；11建立客户数据库12形成全面的客户数据库，对客户资料的收集、整理、利用的为主体系和工具；实现对客户需求的准确分类和快捷服务；13提供量体裁衣式的个性化

5、理财服务、增值服务、情感附加服务。专业化标准化的服务理财队伍建设1 人才机构调整，人员劳动组合；2 引进高端人才。培养转移人才；3 提高服务人员素质，集中培训、岗位培训、考试提高、专业培训、4 推行客户经理与理财经理分级管理，产品管理渠道管理服务 标准管理测量分析和改进体系建设服务策划客户经理测评客户经理业绩考核管理顾客满意度标准检验与内部审核，过程监视、外部客户暗访、监控分析等内容包括不合格控制、数据分析、纠正措施、预防措施工具：场所管理的五S法。DMAIC流程分析法、统计数理分析工具。6西格玛包括服务子系统建设1 一站式服务设计：基础服务核心内容：服务查询、转帐服务、自助缴费、银证转帐、交

6、易买卖、金融信息查询、账户挂失等；2 专项服务设计：留学出国（外汇贷款、留学保函、开具存款证明，借记卡、信用卡等）;汽车贷款、房屋贷款等3 外拔服务;主动以电话、传真、电子邮件等方式与客户联系，发送贷款本息的追索、业务交易情况、理财申请和投诉的回复、账户处理情况反馈等；包括资金到位通知、信用卡透支通知、银行代缴费账户余额不足通知、银行代缴费通知等；4 业务咨询银行的各项服务与产品信息、资费信息、业务知识、产品咨询等；5 投诉建议：受理客户对银行营业网点的服务质量、业务和产品质量的批评和投诉，录入和提交投诉工单，包括投诉内容、投诉步骤流程、投诉建议等；6 客户申告7 客户关怀8 客户帐单服务：本

7、期应缴金额、对账单、到期还款、消费、9 走访管理10 客户服务调查管理，包括括弧服务调查题库管理、包括服务调查问卷管理、客户服务调查结果管理、客户服务调查信息统计管理；11 客户服务流程管理：包括客户进门的接待流程标准管理，大堂经理服务流程标准管理、柜台业务流程标准管理、各类服务和产品流程标准管理、一、 标准化服务（至少达到以招商银行服务模板的管理与服务水平，包括客户满意度、优质客户流失问题、存款大户主动上门、）（一）服务管理标准化1、 柜台服务标准化（微笑服务、网银）2、 服务环境标准化（吸引人，便利）3、 服务流程标准化4、 服务质量标准化（满意程度）5、 服务效率标准化（高效、不排队）（

8、二）高端客户营销1、 高端客户的定位2、 对公客户的营销（二类：一类是不同风险程度的贷款客户，分高、中、低风险；另一类是规模大小，分大、中、小客户，差别化服务，差别化处置的标准。包括不同的工作流程、不同的业务流程、不同的审批流程和评估要求，不同的贷款条件）3、 对私客户的营销（黄金客户、白银客户、大众客户）4、（三）客户经理主动营销与上门服务1、 优质客户服务2、 大户服务3、 资信良好客户服务4、 潜在客户服务5、 存款大户服务6、 发展前景良好客户服务7、 综合效益好的客户服务（四）标准化、差别化、规范化三者的关系处理二、 渠道营销三、 品牌与产品营销四、 服务增值五、2） 服务实现过程

9、本标准所指的银行业的服务实现过程是指银行将顾客的要求转换成满足顾客要求的服务提供过程，它是银行满足顾客服务需求的直接过程。这些银行服务过程的具体业务内容主要包括资产业务、负债业务和中间业务。每一项业务都由若干个相关的小过程所组成，为了确保银行服务提供的安全性和效益性，并使接受服务的顾客满意，就必须确保这些相关的小过程始终处于受控状态。本标准要求，银行业的服务提供的风险控制过程必须进行流程化的管理，进行风险排查、识别与评估，确定风险控制点，明确对这些风险控制点的风险性质、风险程度、风险大小和风险原因、估算风险后果，提出风险控制措施，落实风险控制岗位。3） 服务规范 本标准所指的银行业服务规范是指

10、商业银行对网点的服务范围、服务程序、服务技巧、服务礼仪等服务活动的输出要求，这是银行服务控制的基础和依据，也是商业银行员工必须遵循的准则。（1） 服务范围指每个接触点所包含的接触活动；（2） 服务程序指每个接触点所包含的接触过程；（3） 服务技巧指每个接触点应掌握的接触技巧；（4） 服务礼仪指每个接触点应注意的课程礼仪。4）服务提供规范服务提供规范是指商业银行对网点的服务人员、服务设施、服务用品、服务环境等服务资源的输入要求，欺诈包括：（1） 每个接触点对服务人员的要求；（2） 每个接触点对服务设施的要求；（3） 每个接触点对服务用品的要求；（4） 每个接触点对服务环境的要求。5）服务控制规范

11、服务控制规范是指商业银行对网点服务资源的输入转化为服务输出的过程控制要求。其中包括：（1） 每个接触点对监视和测量的要求；（2） 每个接触点对不合格控制的要求；（3） 每个接触点对数据分析的要求；（4） 每个接触点对持续改进的要求。这些服务规范的标准主要包括：营业环境的建设规范、营业场所内外设施规范、员工服务提供规范和业务操作质量控制规范。a） 营业环境的建设规范本标准所指的营业环境的建设规范主要是指外观设计规范和内部环境设计规范外观设计规范;按照商业银行CIS形象设计要求，各营业网点的外观设计应遵循统一性、适用性和美观性原则进行。内部环境设计规范：对内部环境设计要做到让顾客感到便利、快捷、安

12、全和舒适和满意。主要包括对空间装饰（包括墙壁、天花板、地面、灯光、声控、湿度、温度等）的设计规范；对网点的工作用具（包括营业柜台、办公桌、客户座椅等用品的大小、高低等）的设计规范；对网点的便民设施（包括沙发、利率牌、填单柜、茶具、宣传窗等）的设计规范。b）营业场所内外设施规范本标准所指的营业场所内外设施规范包括指门面标识规范和营业厅设施规范。c)员工的服务提供规范本标准所指的员工的服务提供规范包括业务技能标准、服务仪表标准、服务语言标准、服务态度标准、职业道德标准和服务纪律标准。业务技能标准：规定员工必须达到为外部顾客和内部顾客处理业务的基本技能标准，按照“以顾客为关注焦点”的服务宗旨，在坚持

13、内部控制和风险控制的同时，向顾客提供准确、快捷和优质的服务；服务仪表标准：规定员工做到言行规范，包括举止得体、站立挺拔、座姿端正、行为文明服务语言标准：规定员工使用统一的规范化的职业语言，话语要亲近、热情、大方、明白。服务态度标准：规定对所有顾客的服务主动热情、耐心周到，一视同仁。职业道德标准：规定员工熟悉法律、法规，具备内控优先、风险意识、尽职尽责、自我约束、秉公办事的职业素养。服务纪律标准：规定员工遵守劳动纪律、业务纪律和各项规章制度。d) 业务操作质量控制规范本标准所指业务操作质量控制规范是直接关系到银行与客户资金的安全及收益回报的保证，本标准的银行业务操作规范具体体现在各类业务流程的作

14、业指导书中。根据商业银行资产、负债、中间业务的不同业务品种在服务对象和处置方式的不同特点，本标准要求每一类业务流程以及相关的作业指导书都要建立相应的业务操作的质量控制规范，体现出不同顾客的现有的、潜在的和未来发展趋势的要求，考虑到总行所规定的风险管理与内部控制的要求，遵循国家法律法规的要求和国家相关监管部门的监管要求，突出工作效率。在内容上，要包括业务操作的基本规定和明确的业务操作流程。体现了合规性标准、内控标准、工作效率标准、工作质量标准、工作态度标准。3)流程网络增值服务本标准所指的流程网络是指商业银行的流程层次结构，是一个多层次的过程网络。从流程的视角来看，商业银行的经营管理的一切活动都

15、必须围绕银行的经营目标、业务发展战略进行，实现商业银行价值最大化，达到为股东与客户创造价值的企业使命。而银行的经营管理活动就是为客户创造价值，以最小的成本，获取最大的收益；能给顾客创造价值的就是商业银行的业务流程，尤其是核心业务流程，银行成功与否主要来自于有没有优异的核心业务流程，以及流程运营的好坏，优异的流程运营取决于良好的流程管理。所以，商业银行必须设计优异的核心业务流程和科学的管理流程，同时，商业银行优异的流程运营需要良好的流程管理作为保证。从价值链分析法来看，应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程，对一个业务流程来讲，任何

16、一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。因此，商业银行银行业务流程整合必须从价值链分析入手，突出有利于形成核心竞争能力的核心业务流程，客户增值服务流程设计核心流程核心业务流程是指在商业银行经营管理中，能够直接或间接为客户提供增值贡献的产品或服务的业务流程，能够对商业银行的产品或服务提供贡献的管理流程，有利于形成提高商业银行核心竞争力的高附加值的流程。核心竞争能力主要体现在商业银行的融资业务能力、市场营销能力、产品创新能力、或独特风格的服务手段等。业务流程是商业银行的基础流程，由此产生出管理流程对业务流程进行操作规范、风险防范和财务控制的需求；业务流程也需要得到支持流程提供人力资

17、源、信息技术、行政管理和其他方面的支持；同时，业务流程更需要独立的审计和风险控制等管理流程对其进行日常监控、检查和评价。从价值链分析法来看，核心流程着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程，对一个业务流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。因此，商业银行银行业务流程整合必须从价值链分析入手，突出有利于形成核心竞争能力的核心业务流程。客户服务流程安全管理与岗责管理 一图两表本标准所指的一图两表是指与管理程序和作业指导书相配置的矩阵式的业务流程图、流程分析表和风险控制自我评价表。本标准所指的一图两表式是，按照

18、巴塞尔关于操作风险的定义和分类，对流程的操作风险进行初步识别和排查，找出主要的风险点，进行风险提示，并按照风险大小进行分级，对于其中不可接受的风险强化控制措施，通过对业务流程图的纵向流程过程中的阶段与步骤环节的输入与输出的过程分析，按照流程银行管理模式的要求，明确横向流程过程中的部门和岗位的职责分析，查找业务流程的操作风险点。 本标准的流程清理是在产品清理的基础上完成的，每个业务过程的产品流程都会形成一种相关的作业指导书，规定了新产品的开发与发放程序、业务产品的受理、审批和办理程序，售后的产品管理和风险控制或处置程序。通过流程管理，将产品的开发、推销、营销、客户申请与银行受理、审查与审批过程、

19、服务与管理过程进行了合理的排序和主动的管理，对产品营销受理和管理过程中的风险因素、风险大小和风险后果都进行了排查和控制，对各流程的内部控制环节进行了事前。事中和事后的设置和防范。流程与岗责标准管理 流程是需要有人来完成的，在流程梳理和改进的过程中，要贯彻以人为本的岗责管理精神，注重部门和岗位的整体作用，注重部门之间和团队岗位中人员之间的配合，这是从过去部门银行的单纯任务式管理项流程银行的流程式管理的一种转变。形成流程式管理模式之后，每个岗位成员都知道自己要做什么，在流程过程中需承担什么责任，明确具体的内部控制和风险管理的职责要求，也就是说，真正确定了流程过程中的工作标准，真正体现了全员参与、过

20、程控制和内控优先的合规体系的原则。 流程与岗责 流程是需要有人来完成的，在流程梳理和改进的过程中，要贯彻以人为本的岗责管理精神，注重部门和岗位的整体作用，注重部门之间和团队岗位中人员之间的配合，这是从过去部门银行的单纯任务式管理项流程银行的流程式管理的一种转变。形成流程式管理模式之后，每个岗位成员都知道自己要做什么，在流程过程中需承担什么责任，明确具体的内部控制和风险管理的职责要求，也就是说，真正确定了流程过程中的工作标准，真正体现了全员参与、过程控制和内控优先的合规体系的原则。 所谓关键控制环节是指流程中对前后几个环节或几个风险点的控制产生重要影响的控制环节；或者是指在某项路径相对不太清晰的

21、活动（即无流程）中，对其中几个环节或几个风险点的控制产生重要影响的控制环节。若该环节出错，其它环节往往较难发现其错误。通常，每个流程或者活动均可确定一个或几个关键控制环节。对于关键控制环节的控制措施不仅要从本标准所指的流程、环节或业务活动或管理或支持活动的流程考虑，还要从合规管理过程这对于人员素质、培训等各方面综合考虑。选择风险点所涉及的活动范围主要包括：1）不完善的业务流程和规定所带的风险；2）员工职业道德和活动所带的风险；3）操作设备、监控设备故障造成的风险；4）顾客、监管机构等相关方的活动所带来的风险。23 基于客户 客户满意度标准管理 本标准提出的基于客户的流程重要解决三个方面的问题，

22、一是由客户到产品到流程的过程转化，而是如何将客户之声变成流程的输出要求和过程要求，从而确定本标准的流程管理标准，三是采用CTQ（关键质量特性）工具满足客户满意度，尤其是实现关键客户的满意度。通过三方面的要求建立客户服务质量管理标准。1） 由客户到产品到流程确定关键目标客户及其需求，确认实现这些需求应该提供的相应金融产品以及流程设计，是本标准所指的基于客户的全面合规体系所关注的重点，整个合规体系的流程清理、流程设计和流程执行都是在这个步骤的基础上展开的。本标准所指的客户是指接受商业银行业务流程产品、服务或信息的企业或个人，包括外部顾客和内部顾客。该术语通常原来描述外部客户，即那些购买商业银行所提

23、供的产品、服务或信息的企业或个人；内部客户是指接受在商业银行流程过程中，由内部供应商提供的内部产品、服务或信息的部门或员工。基于客户的流程设计和流程执行的目的在于识别本行所追求的外部目标客户和内部员工客户，并确认其现有需求、潜在需求或未来发展趋势的需求，顾客只有在其需求得到充分理解并获得期望的质量后，才会满意和忠诚，优质客户才能留着，潜在客户才能流入，创造价值的员工就不会流失。而满足客户需求的重要手段就是向目标客户提供合适的金融产品和高效的金融服务，并设计出对外部客户是简化、便利和快捷的业务产品流程，对股东客户和监管客户是控制风险的控制流程。当顾客的需求被理解并恰当的确定为过程的输出质量要求时

24、，才能识别哪些是关键的要求，也就是关键质量特性（critical to quality,CTQ）.银行产品（包括服务）具有什么样的特性，对顾客是否满意来说最重要的，而建立什么样的标准来对待顾客更是关键性的。流程的输出要求就是过程输出的产品或服务具有的特性，即过程的最后顾客所接受到的产品所具备的质量特性。2） VOC VOC是客户之声的英文名称，即客户要求的陈述。与客户之声相对应的使商业银行流程的输出要求和过程要求。客户之声、输出要求与过程要求三者的关系是：通过对顾客所期望的产品或服务要求（客户之声），确定银行流程的输出要求，从而对过程进一步提出过程要求，以保证顾客要求的实现。例如：客户期望的要

25、求在问题或贷款申请提出后3分钟或3天内得到银行接客户经理的满意答复，那么，客户之声的要求是问题答复或贷款申请批准要快，输出要求就是受理的3分钟答复问题或接到贷款申请的3天你完成审批手续，过程要求就是完成承诺的问题答复是3分钟，贷款批准是在3天内完成。过程要求就是银行制定的客户满意度的工作标准，也是银行规定的基本质量要求的标准。输出要求是将产品或服务的特性在过程结束时传递给顾客，由于顾客往往自己并不明确他们想要什么产品或服务，也往往不知道如何表达，尤其需要量化或用数据描述时，但他们一般能够恰当的描述他们不需要什么。依据卡诺（Kano）模型，输出要求的排序分为三级，理所当然质量对应的是基本要求；一

26、元质量对应的是满意的需求；魅力质量对应的是令人愉快或潜在的需求。本标准所指的客户满意度可以分为三个等级，期望质量，即也称为基本质量，期望质量是客户想要从产品或服务中所得到的最基本的受益；一元质量，也是人们常说的客户满意，即商业银行提供的产品或服务能满足客户的需求和期望；魅力质量，即客户欣喜，是指当客户获得额外的满足或潜在的需求时，客户会感到意外的或非常的高兴。本标准要求员工的及格质量标准是达到基本要求的期望质量，良好质量标准是满足客户现有需求的一元质量要求，优秀质量标准是指要达到魅力质量要求，即实现客户潜在的需求或未来发展趋势的需求的额外满足。3） CTQ（关键质量特性或译为关键质量要素）过程

27、要求是过程运行中对待顾客和服务顾客的标准，即在这个过程中顾客期望被对待的标准。商业银行在经营过程中怎样对待顾客，如何与顾客打交道，也就是过程要求会表现为“实际操作发生的那真实一刻”，顾客对他们所感受的质量是否满意的判断。所以，本标准要求全面合规体系的流程的输出要求必须满足顾客要求，其次，过程要求能够保证输出要求。关键质量特性（CTQ）就是要使银行产品或服务满足顾客的关键要求，尤其是关键的顾客要求。 CTQ是指对客户来说产品、服务或信息重要的特性，CTQ是客户满意度和流程改善之间的连接纽带，我们可以选用CTQ，使用客户需求矩阵来分析客户之声，3流程绩效评价与改进 4其他相关内容4.1易于维护和持

28、续改进做精细分市场，实行市场营销专业化在营销方式上我分行以客户为导向，由过去盲目、粗放式的传统销售方式转变为有计划、精确制导式的营销方式。一是科学制订年度营销规划。每年年初在对上海地区经济特点、重点行业、重点客户的分布，上海地区同业经营状况、存量客户的分布结构、客户经理状况等进行分析的基础上，制定细致的市场营销规划，细分市场，明确目标客户，制定营销策略，从而增强市场营销的有序性和针对性；与此同时，将市场营销规划与授信政策紧密结合，提高授信审批效率，提升专业化服务水平。二是为客户度身定制产品。在对客户进行细分的基础上，对不同类型的客户制定差异化的金融服务方案；为高端客户度身定制全面解决方案，为中

29、小企业客户提供标准化的产品“套餐”。设立了公司银行管理部、财富管理中心等7个产品部门，作为“产品加工厂”，先后为“贝尔-阿尔卡特”、“上海通用汽车”等大型企业设计了高附加值的综合服务方案；根据上海市场目标客户消费能力强、追求时尚的特点，开发了上海首张透明女士借记卡“蝶卡”、首张透明迷你时尚卡“星座卡”等新产品，提高了专业化营销水平和对客户的服务水平。我分行研发推出的透明蝶卡，被VISA国际组织评为2003年度“特别创意金奖”。三是建立专业化营销团队。为提高专业化营销水平，我分行相继组建了客户经理、产品经理（信贷经理）、行业经理“三位一体”的专业化营销团队，提高了营销成功率和对客户的专业化服务水

30、平。客户经理是营销的主体，主要负责市场开拓、产品销售、客户关系维护和售后服务等工作；产品经理负责为客户设计独特的高附加值产品组合服务方案，为客户经理提供营销的后援支持，以更好地满足客户的需求；行业经理的主要职责是通过研究市场形势和国家宏观政策，制定市场发展规划，同时根据市场变化，每季度向客户经理和产品经理提供目标客户名单，并针对市场变化提出行业风险控制政策；信贷经理负责贷前调查的风险控制和贷款调查报告的撰写。目前我分行建立了一支由415名客户经理和43名高级客户经理组成的高素质的客户经理队伍；建立了一支34人组成的信贷经理队伍和一支23人组成的产品经理队伍。四、强化节点管理，实行风险控制流程化

31、为切实有效防范风险，我分行以客户为导向，按照流程银行的要求整合业务流程，对流程的每个环节逐一剖析风险点，制定了控制措施与防范预案，通过流程掌控风险。在信贷风险控制方面，从贷前调查、贷时审查、放款核查、贷后检查直至贷款收回的每个环节都制定了严密的操作流程和制度，分别有专人负责。在贷前调查环节,全面实施专职信贷经理委派制度，建立了一支专业化的授信队伍，实行所有授信业务双人调查制度。在贷时审查环节，实行授权审批制度和独立评审制度，成立了中小企业评审中心和贸易融资授信评审中心，分别负责中小企业业务和贸易融资授信业务的评审工作。在放款环节，我分行于2001年底在全国金融系统中率先设立了放款中心，负责放款

32、条件的落实、合同签订管理、授信档案管理等工作。授信档案全部实行了电子化，有效地防范了操作风险。该模式得到总行的高度肯定，已在系统内推广。加大了贷后管理力度，成立了贷后管理中心，贷后检查率达到100%；成立了资产管理部，负责不良资产清收，提高了清收效果，贷款收息率达到100%。对信贷风险实行流程化控制取得了显著效果，近几年上海相继发生的农凯事件、啤酒花事件、兰生事件、南方证券事件、德隆事件和中航油事件等，我分行成为少数几家未受影响的银行之一。在会计风险控制方面，建立了会计经理、事后监督、外勤对帐、会计辅导员流程化控制模式，加强了操作风险的防范。2002年在系统内率先实施会计经理委派制，所有支行的

33、营业部主任（即会计经理）都由分行委派，由分行会计部负责管理和考核，并定期组织轮岗；2002年初推出了专职会计外勤上门对帐制度，每家支行配备一名会计外勤负责每年两次对有贷款企业的对账工作，2006年在分行成立了客户账户信息管理中心，专职负责对账工作，对帐率达到100%；另外还抽调了5名精通会计业务的人员作为会计辅导员，对支行组织检查辅导，并每周召开会计经理例会，通报检查中发现的问题和各支行的整改情况，起到了不断强化风险意识的作用。通过这些举措，有效地防范了会计风险，仅去年一年我分行就堵截假存单质押、假储蓄定期存单、假支票、假印鉴公章、克隆银行承兑汇票、伪造资金证明、假光票等各类柜面风险282起，

34、涉及金额5.86亿元。在合规风险控制方面，建立了全方位的流程监控体系。我分行不仅在每类业务的管理中实现了风险控制流程化，而且对经营管理活动的事前、事中、事后都有相应的监控职能部门，实现全方位的流程监控。为此，我分行设立了独立的合规部并明确了合规部门的职责以及与风险管理部门、内部检查部门、法律事务部门等的相互关系。由合规部门负责协助银行高层有效管理合规风险，负责事中、事前的风险管理，内控部负责事后的检查。由内控部将有关合规检查情况及结论抄送合规部，为合规部识别、监测和评估合规风险信息提供信息来源和依据。同时，我分行又成立了合规管理委员会，由分行行长担任委员会主任，分管合规部的行领导担任副主任，成

35、员包括分行各业务部门的主要负责人。此外，我行又建立了一支由84人组成的兼职合规内控经理队伍，明确了合规风险的报告路线，分行各部室均配备一名兼职合规内控经理，由副总经理或业务骨干担任。各支行配备二名兼职合规内控经理，分别由副行长与业务骨干担任。兼职合规内控经理具体负责本行部的合规风险管理事宜，并及时将在日常业务发展中发现的合规风险信息和合规风险点形成书面报告上报分行合规部。做精细分市场，实行市场营销专业化在营销方式上我分行以客户为导向，由过去盲目、粗放式的传统销售方式转变为有计划、精确制导式的营销方式。一是科学制订年度营销规划。每年年初在对上海地区经济特点、重点行业、重点客户的分布，上海地区同业

36、经营状况、存量客户的分布结构、客户经理状况等进行分析的基础上，制定细致的市场营销规划，细分市场，明确目标客户，制定营销策略，从而增强市场营销的有序性和针对性；与此同时，将市场营销规划与授信政策紧密结合，提高授信审批效率，提升专业化服务水平。二是为客户度身定制产品。在对客户进行细分的基础上，对不同类型的客户制定差异化的金融服务方案；为高端客户度身定制全面解决方案，为中小企业客户提供标准化的产品“套餐”。设立了公司银行管理部、财富管理中心等7个产品部门，作为“产品加工厂”，先后为“贝尔-阿尔卡特”、“上海通用汽车”等大型企业设计了高附加值的综合服务方案；根据上海市场目标客户消费能力强、追求时尚的特

37、点，开发了上海首张透明女士借记卡“蝶卡”、首张透明迷你时尚卡“星座卡”等新产品，提高了专业化营销水平和对客户的服务水平。我分行研发推出的透明蝶卡，被VISA国际组织评为2003年度“特别创意金奖”。三是建立专业化营销团队。为提高专业化营销水平，我分行相继组建了客户经理、产品经理（信贷经理）、行业经理“三位一体”的专业化营销团队，提高了营销成功率和对客户的专业化服务水平。客户经理是营销的主体，主要负责市场开拓、产品销售、客户关系维护和售后服务等工作；产品经理负责为客户设计独特的高附加值产品组合服务方案，为客户经理提供营销的后援支持，以更好地满足客户的需求；行业经理的主要职责是通过研究市场形势和国

38、家宏观政策，制定市场发展规划，同时根据市场变化，每季度向客户经理和产品经理提供目标客户名单，并针对市场变化提出行业风险控制政策；信贷经理负责贷前调查的风险控制和贷款调查报告的撰写。目前我分行建立了一支由415名客户经理和43名高级客户经理组成的高素质的客户经理队伍；建立了一支34人组成的信贷经理队伍和一支23人组成的产品经理队伍。四、强化节点管理，实行风险控制流程化为切实有效防范风险，我分行以客户为导向，按照流程银行的要求整合业务流程，对流程的每个环节逐一剖析风险点，制定了控制措施与防范预案，通过流程掌控风险。在信贷风险控制方面，从贷前调查、贷时审查、放款核查、贷后检查直至贷款收回的每个环节都

39、制定了严密的操作流程和制度，分别有专人负责。在贷前调查环节,全面实施专职信贷经理委派制度，建立了一支专业化的授信队伍，实行所有授信业务双人调查制度。在贷时审查环节，实行授权审批制度和独立评审制度，成立了中小企业评审中心和贸易融资授信评审中心，分别负责中小企业业务和贸易融资授信业务的评审工作。在放款环节，我分行于2001年底在全国金融系统中率先设立了放款中心，负责放款条件的落实、合同签订管理、授信档案管理等工作。授信档案全部实行了电子化，有效地防范了操作风险。该模式得到总行的高度肯定，已在系统内推广。加大了贷后管理力度，成立了贷后管理中心，贷后检查率达到100%；成立了资产管理部，负责不良资产清

40、收，提高了清收效果，贷款收息率达到100%。对信贷风险实行流程化控制取得了显著效果，近几年上海相继发生的农凯事件、啤酒花事件、兰生事件、南方证券事件、德隆事件和中航油事件等，我分行成为少数几家未受影响的银行之一。在会计风险控制方面，建立了会计经理、事后监督、外勤对帐、会计辅导员流程化控制模式，加强了操作风险的防范。2002年在系统内率先实施会计经理委派制，所有支行的营业部主任（即会计经理）都由分行委派，由分行会计部负责管理和考核，并定期组织轮岗；2002年初推出了专职会计外勤上门对帐制度，每家支行配备一名会计外勤负责每年两次对有贷款企业的对账工作，2006年在分行成立了客户账户信息管理中心，专

41、职负责对账工作，对帐率达到100%；另外还抽调了5名精通会计业务的人员作为会计辅导员，对支行组织检查辅导，并每周召开会计经理例会，通报检查中发现的问题和各支行的整改情况，起到了不断强化风险意识的作用。通过这些举措，有效地防范了会计风险，仅去年一年我分行就堵截假存单质押、假储蓄定期存单、假支票、假印鉴公章、克隆银行承兑汇票、伪造资金证明、假光票等各类柜面风险282起，涉及金额5.86亿元。在合规风险控制方面，建立了全方位的流程监控体系。我分行不仅在每类业务的管理中实现了风险控制流程化，而且对经营管理活动的事前、事中、事后都有相应的监控职能部门，实现全方位的流程监控。为此，我分行设立了独立的合规部

42、并明确了合规部门的职责以及与风险管理部门、内部检查部门、法律事务部门等的相互关系。由合规部门负责协助银行高层有效管理合规风险，负责事中、事前的风险管理，内控部负责事后的检查。由内控部将有关合规检查情况及结论抄送合规部，为合规部识别、监测和评估合规风险信息提供信息来源和依据。同时，我分行又成立了合规管理委员会，由分行行长担任委员会主任，分管合规部的行领导担任副主任，成员包括分行各业务部门的主要负责人。此外，我行又建立了一支由84人组成的兼职合规内控经理队伍，明确了合规风险的报告路线，分行各部室均配备一名兼职合规内控经理，由副总经理或业务骨干担任。各支行配备二名兼职合规内控经理，分别由副行长与业务

43、骨干担任。兼职合规内控经理具体负责本行部的合规风险管理事宜，并及时将在日常业务发展中发现的合规风险信息和合规风险点形成书面报告上报分行合规部。从传统的农业文明走向现代化的工业文明，其中显著标志之一就是企业生产和商业运作的标准化管理，改变了生产管理随意性很强的农业文明时代管理方式，执行现代工业文明时代严格的标准化管理，麦当劳制作一个炸鸡翅，在全球实行一个标准的工序和料量，不同国家生产的奔驰汽车具有一个标准，从而形成了麦当劳和德国奔驰的品牌效应。商业银行的市场营销已经历经了产品营销、服务营销、客户营销到品牌营销的过程，要实现真正意义上的品牌营销，就要保证客户在任何网点都享受到同样高质量的产品提供与

44、服务质量，就要求任何员工都能确保自己在每一个流程环节所提供的标准化服务是合格的、规范的，也就是说，标准化管理是“细化”到对每一个操作环节的细节管理，是让每一个决定成败的细节标准化。商业银行市场营销的挑战正面临市场需求的标准化产品提供与服务质量的竞争，同时正承受着满足客户对能否保持自始至终的、全行统一的标准化产品与服务的品牌效应的考验，使每一个网点服务与每一类产品提供都与上市银行及其广告效应向一致的竞争。而实现这一要求、就必须在光大银行青岛分行全面推行金融产品标准化管理、金融服务标准化管理、业务流程标准化管理、服务规范、服务提供和服务质量规范的标准化管理。 商业银行市场营销服务与质量标准管理的提

45、升是一个需要长期努力和持续改进的过程。从层面上来讲，既需要总行制定完善的营销服务的管理管理政策和基本框架，建立良好的全面的市场营销服务体系和质量标准作为保证和支持，更需要光大银行青岛分行有效地贯彻落实，并结合本地和分行所在环境的实际情况，制定具体实施计划、确定标准化的服务规范与标准验证机制，采取有效的商业银行市场营销的服务规范、服务提供规范、服务质量的控制规范与验收标准，建立商业银行市场营销服务质量标准管理体系，保证其有效运行、持续改进，并与内控体系及其风险管理体系合理结合与相互推进。从措施来看，既需要包括对市场营销的综合服务，更需要基于流程银行与风险管理的预防性控制措施，保证商业银行市场营销

46、对业务的科学发展与稳定收益的作用；从手段上来看，既需要先进的IT技术手段和系统支撑，更需要各级管理者与广大员工牢固树立现代商业银行市场营销的以客户为中心的先进理念，掌握面向客户、面向市场和面向风险的现代信贷商业银行市场营销的方法、技术与工具。 普信咨询公司认为，光大银行青岛分行全面市场营销服务质量标准管理体系建设可以分两步走：第一步推行市场营销服务的基本操作标准化管理，网点服务标准化管理，初步构建基于客户、流程和风险的市场营销服务标准化质量保证体系；第二步是在标准化管理基础上，逐步建立以市场为导向、客户满意度为标志、发展、效益、成本与风险相配套一致的全面市场营销服务质量标准管理体系。 第一步的

47、标准化管理目标的实现过程，先在全行构建基于客户、基于流程与基于风险管理的标准化质量保证管理体系，包括银行支行柜台的服务质量标准标准体系的设计与建设，包括支行柜面营销的服务规范标准、营销服务提供规范标准、营销服务质量的控制规范标准、营销服务对象即客户的评价标准、银行市场营销服务的流程梳理、整合与改进等。主要着眼于市场营销服务与管理的基础建设，重点放在如何增强营销政策制度的执行力上，加强对市场营销的规范标准的理解与执行上；放在如何通过对市场营销的客户满意度服务的提升上；放在对银行产品的开发、定价、推销与分销的4P市场营销策略功能的强化上；放在标准化营销服务流程控制能力的增强上；放在如何提升管理者与

48、员工的现代商业银行市场营销的理念转变和整体营销的先进方法与技术的掌握上。 第二步，在第一步的基础上，着眼于全面市场营销服务质量标准管理体系的建设，包括市场营销服务体系的系统建设、营销方法与营销渠道的结合、营销信息管理系统的建设、营销服务体系的前台服务操作子系统和中后台支持辅助子系统的建设、客户关系管理系统的建设，包括接入子系统、客户档案子系统、市场营销子系统、销售管理子系统、客户服务子系统、客户经理子系统、客户个人理财子系统、客户信息风险子系统、客户服务信息管理子系统等系统性的管理设计与建设；重点要求建成两个平台，包括系统管理平台与数据接口平台。同时，按照国际质量管理标准的要求，建立银行产品与服务整体组合设计框架，银行服务质量测评系统，包括客户测评系统、银行测评系统和第三方监测系统、掌握商业银行营销服务体系优化的科学方法和业绩评价标准。1 按照I