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1、编 写 说 明改革开放以来，中国医疗服务行业发生了巨大变化。特别是近十年来，在国家政策的大力扶持下，民营医院如雨后春笋般呈现出勃勃生机，给医疗市场带来了新鲜血液。而且由于民营医院的运作机制与国有医院的不同，也带来了全新的医院经营理念。民营医院没有国家资金的扶持，没有国有医院几十年积累的品牌效应，因此民营医院不得不在抓好医疗质量管理的同时，积极地做好医院营销工作。是否能够选好准确的市场切入点，是否能够让足够的患者尽快的知道和了解你，是否能够吸引患者和留住患者，便成了民营医院生死存亡的关键。如何把医院的营销做得更好，在带来更多社会效益的同时给医院带来更多的利润，使自己有更多的资金投入到医院的发展中
2、，在激烈的竞争中立于不败之地，便成了每个医院经营者考虑的首要问题。公司在创业之初就非常注重公司文化建设和现代医院的营销理念，而且凭着高瞻远瞩的战略眼光和高超经营能力使公司得以迅猛发展。随着公司的快速扩张、下属医院的不断增多，以前传、帮、带的人才培训方式已经跟不上公司的发展步伐。为了满足公司对于人才的渴求和快速的提升大家营销理论和营销技能，使公司的经营理念更好的被员工理解，把营销经验传授给更多的员工，在董事长和总经理的指导下企划部结合现代营销知识和营销理论编写了这套教材。本教材较为系统的讲解了民营医院的营销理论。内容包括医院文化建设、医院营销理念和策略，并对医院广告营销和服务营销进行了深入地讲解
3、，特别是对于医生的接诊策略作了细致的描述，最后对于医院营销的绩效评估和医院营销的管理制度作了论述。希望大家能够通过对于本教材的学习对于医院营销有一个较为全面和深刻的了解，同时也能学到一些具体的营销技能，从而可以更高效的利用公司资源，给公司带来巨大利润的同时，也能够给国家带来更多的社会效益，为广大人民提供更多更优质的服务。由于时间仓促和能力有限，书中有错误和不足之处，请大家积极指正。社会在突飞猛进，知识也在迅速更新，在以后的工作中，我们将根据实际需要对于教材进行改进，使其更全面和更具实用性，争取做到与时俱进.为了营造更加美好的公司文化和团队合作气氛,为了公司的快速发展和自身能力的不断提高,希望大
4、家能够积极的提出好的改进建议.对于本教材的编写，董事长和总经理非常关注，同时教材的编写受到了大同世纪协和医院的大力支持，特别是编写人员张旭涛、黄国荣付出了很多的心血，在此表示感谢。 公司企划部 2005年8月目 录第一章 民营医院概论-07第一节 民营医院发展的历史背景-09第二节 民营医院经营理念-09第三节 民营医院竞争优势及发展-17第二章 民营医院文化建设-21第一节企业文化塑造的规律-23第二节 医院引入企业文化的战略意义-26第三节 医院文化-28第四节 医院文化的作用-30第五节 医院核心竞争力与医院文化的建设-31第六节 医院精神与形象定位-34第七节 医院文化的营销功能-39
5、第三章 医院营销-41第一节 现代医院营销观念-43第二节 医院的市场营销策略-45第三节 医院营销对医院发展的作用-51第四节 树立医院营销的经营战略-56第四章 医院广告营销-61第一节 民营医院广告营销及策略-63第二节 医院的促销-63第五章 医院服务营销-69第一节 服务营销概论-71第二节 医院服务营销的策略分析及发展对策-72第六章 医院营销绩效评估-97第七章 医院营销管理制度-101第一章民 营 医 院 概 论第一节 民营医院发展的历史背景自建国以来，我国医疗卫生体制一直是计划体制下的卫生资源分配，政府企业办院，属于国家企业的福利事业型医院，开办目的尽量满足人民群众健康的基本
6、需求。一九八七年 “十三大”确认“私营经济一定程度的发展，有利于促进生产，活跃市场，扩大就业，更好地满足人民多方面的生活需求，是公有制经济必要的和有益的补充”。一九八八年全国人民代表大会修正案规定“允许私营经济在法律规定的范围内存在和发展。国家保护私营经济的合法权利和利益”，全国卫生系统内退休或停薪留职人员，开始创办民营私营医疗机构，打开民营医院创办的篇章。2000年2月，国家八部委联合提出关于城镇医药卫生体制改革指导意见。开放的中国医疗市场出现两大力量相互竞争局面，即赢利性医院与非赢利性医院竞争，全国六万家医院逐步转归为这两类医院。2005年前，企业、军队办院要与投资主体脱钩，推向社会，自主
7、经营，严重亏损的“关、停、并、转”，一个城市仅保留几所非赢利性医院。赢利性医院采用现代企业制度，建立规范的医院法人治理结构，实现事业单位企业化管理，非赢利性医院和赢利性医院在一个市场上发育，互相补充、互相依存、互相竞争。因此从目前和未来发展看医院不再是纯粹意义上事业单位，是一个经济组织，是经济组织就应该是企业范畴,这就是说医院就是企业。是企业至少不应该亏损，亏损就无法生存。因此无论是赢利性还是非赢利性医院都要产生利润，非赢利性医院不以赢利为目的，而作为弥补医疗服务成本及自身发展的需要，减少国家和政府各项补贴，提供基本医疗服务，并完成政府交办的其它任务，以保证社会效益为前提。赢利性医院以资产增殖
8、化为主要目的，实现社会效益、经济效益双赢目标。第二节 民营医院经营理念民营医院是伴随着我国改革开放的深入和医疗体制改革孕育而生的一种新型医疗经济实体，具有鲜明的经营特色和独特的管理运行机制。多年来，医院在我国一直被作为社会福利机构存在着。在改革开放前基本实行的都是公费医疗体制，没有参入任何市场成份。医院是一种事业单位，靠国家财政补贴维持，且医院是非营利机构。但近十年来，在医疗服务这个领域正悄悄发生着惊人的变化，在我国不仅有大型的国有医院，还存在民营医院和其它多种所有制形式的医院，其中民营医院以其合法身份结合市场运作机制在这个长期被国家垄断的市场中占了一席之地，并且有着独具魅力的投资价值和市场发
9、展空间。可以预言，随着国家医疗体制改革的不断深入，今后几年，将是民营医院寻求发展的黄金时间。如何成功运作一家民营医院以及民营医院需要什么样的经营理念，应从战略定位、学术理念、服务理念、管理理念、发展理念、人才理念、培训理念、文化理念八个方面来分析。一、民营医院的战略定位自1996年以来，我国先后出台了5个有关卫生医疗改革的重要纲领性文件，即：中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定、国务院关于建立城镇职工基本医疗保险制度的决定、关于开展区域卫生规划工作的指导意见、关于发展城市社区卫生服务若干意见以及2000年颁布的关于城镇医药卫生体制改革的指导意见，上述5个文件明确了我国今后医疗服务的发展方向
10、与改革目标，建立了医药卫生改革与发展的总框架，特别是指导意见明确提出了要建立营利性和非营利性的医疗机构分类管理制度，打破了医疗机构的行政隶属关系和所有制界限，实行卫生工作全行业管理，同时提出了建立和完善医疗机构、从业人员、医疗技术应用等服务要素的准入制度的要求。由此可以看出，一方面民营医院作为医疗服务体系中的重要组成部分，其今后建立、改革与发展必须与我国医疗体制的总体要求相适应；另一方面也为民营医院的健康有序发展奠定了政策依据和制度保证。应该说实行分类管理对民营医院的发展是一次重大机遇。首先，分类管理后国家将不再按经济性质和行政隶属关系来区分医疗机构，而是按营利性和非营利性实行不同的财税政策；
11、第二，分类管理后，随着政府职能的转变及管理监督力度的加强，非法医疗机构和行医行为将受到强有力的制约和打击，医疗市场将得到进一步净化，合法的民营医院将会在一个较为公平、有序的环境中进行竞争和发展；第三，实行分类管理，进一步拓宽了民营医院业务范围和生存发展空间，允许营利性的民营医院根据市场需求自主确定医疗服务项目，鼓励各类医疗机构通过合作、合并等形式组建医疗集团；第四，实行分类管理后，国家明确了医疗机构的税收政策，对营利性的民营医院取得的合法收入直接用于改善医疗卫生条件的，自取得执业暨定之日起，3年内给予下列优惠：1、医疗服务收入免征营业税；2、自产自用的制剂免征增值税；3、营利性医疗机构自用的房
12、产、土地、车船免征房产税、城市土地使用税和车船使用税。目前，全国许多城市已开始了营利性和非营利性医院的申报和划分工作。从掌握的资料来看，许多民营医院非常担心把自己划为营利性医院，这就引出了一个问题，民营医院从战略上究竟该如何给自己定位？是给自己定位成营利性医院呢？还是非营利性医院？毫无疑问定位成非营利性医院，可以继续受国家财税政策的保护，减少市场风险，但发展将受到严重的限制；定位成营利性医院等于把自己彻底推向了市场的汪洋大海，“丑媳妇早晚要见公婆”，敢不敢离开国家政策和税收的保护独自去面对市场，这是需要有战略眼光和勇气的。随着国家医疗体制改革的不断深入和医疗市场的不断规范。民营医院必将走营利性
13、道路，这是大势所趋，也将是民营医院最终的选择。二、民营医院的学术理念民营医院从事的产业是健康产业，它必须遵从科学精神，同时民营医院又是典型的知识经济型企业，它必须和其它企业一样遵循商业法则和市场规律。如果违背了科学精神，民营医院就会褪变成纯粹追求利润的商业机构，是不会被社会大众所接受的，如果违背了商业法则和市场规律，民营医院将变成纯粹的科研机构，也是不会被市场接受的。因此，一家民营医院要服务于大众，要立足于市场，必须要有明确的学术理念。因为开医院不像开公司或办工厂，只要有资金就可以。而医院除了资金以外则必须还要有学术地位和一批拥有学术的专业人才。也就是说要有一定的“名份”。“名份”是指医院的等
14、级，医生的级别，特有的医疗技术、特有的管理、特有的服务的总和，是构成一家医院的学术地位和社会地位的重要内容。越有“名份”的医院越能在医疗市场上长久生存。一家真正具有美好愿景的民营医院不应该是一家“百亿企业”，而应该是一家“百年企业”。“学术理念”在民营医院发展的战略中占有重要的比重。第一，要清楚地知道自己的优势在哪里，学术地位如何，学术水平在哪里，学术空间有多大等等。在学术战略中首先要做的就是参照，反复审视自己的参照系是否正确。所有的没有选好的参照系都是需要摈弃的，所有的不过硬的参照系出来的学术成就对医院都是没有价值的。民营医院在发展过程中一定要找到参照系，找对参照系，这样才不会犯方向性和战略
15、性的错误。 第二，核心专长。一家民营医院需要用80%的人力、物力、财力去维护20%的学术内容，可见核心专长在学术内容中占据了不可置换的地位。第三，坚持“实用、安全、有效、简单”的方针。第四，在学术的风气上应追求“百花齐放，百家争鸣”。第五，学术品德.一句话概括为“只说自己瓜甜，莫说他人瓜苦”。这句话在学术上要贯穿始终。因为医学是一门实践科学，疗效自会证明一切，临床的结果会说明一切。三、民营医院的服务理念民营医院作为一个特殊的服务行业，主要为患者提供医疗保健服务，这就要求医院的医生、护士等所有工作人员必须树立一个“一切为了患者，服务至上”的观念，并且一家民营医院必须具有明确的服务理念，做到“以理
16、服人，以德感人，以疗效取信于人”。1、 以理服人 “理”就是大家所公认的道理，指办任何一件事是否具有绝对的说服力。体现在具体的工作上，说理是对患者的一种“话疗”，对同事的一种沟通。对一名医生来说“以理服人”尤为重要，体现在为什么要为患者开这样的处方，患者为什么需要做导管手术，患者为什么需要住院治疗等，只要把这个“理”给患者讲明，他就会服从你的治疗，你的治疗方案就能得以顺利实施，也才能最终体现医疗服务的价值。另外，只要是医院，就会发生医患纠纷，近年来，医患纠纷案屡屡发生。一旦发生医患纠纷，我们应首先分析其原因，理在不在我们这边，从我们的医生开的处方，医生的服务态度，还有护理工作以及相配套的其它软
17、件服务等每个环节找原因。处方是否合理？手术是否准确？医生的服务态度是否和蔼？护理工作是否周密？其它软件服务是否达到要求？只要这些我们都做好了，医患纠纷也就减少了，许多医患纠纷也就消失在萌芽状态。即使发生医患纠纷，我们也有充分的理由说服患者，让患者心服口服。2、 以德感人 医生有医生的职业道德，护士有护士的职业道德，其他从事医疗服务相关的工作人员也应该具有起码的医疗服务职业道德，而这些职业道德只是一个从事医务工作者的基本“德性”。光做到这些是不够的，我们这里提出的“以德感人”已远远超出了这种基本德性的范畴，我们强调的这种“德”是一种“大德”，老子道德经对这种“大德”的论述为“生而不有，惟而不持，
18、长而不宰，是为玄德”，什么意思呢？生育了它，而不去占有它，拥有了它而不去炫耀它，掌握了它而不居功自傲随意主宰它。我们强调的这种“德”是一种广义的“爱”。基督圣经把这种“爱”描述为“爱就是给，您可以给而不爱，但绝不能爱而不给”，这种爱体现在工作上就是对患者无限的关怀和无私的奉献，对同事真正的帮助和由衷的理解，对自已从事的工作无限的热忱。如果我们每个员工都能真正做到这一点，它可以感天感地，何况感人呢？3、 以疗效取信于人 医院作为一个企业，它面对的顾客是患者，销售的产品是健康，哪怕你的服务再好，如果没有过硬的医疗技术让患者取得满意的疗效，患者同样是不会认同的。“以理服人”只能说明你所做的一切能让患
19、者理解，“以德感人”只能说明你的“德性”让患者感动，只有满意的疗效才能最终让患者真正取信于医院，这一条是民营医院服务理念中的最高理念。四、民营医院的管理理念很难想象一个没有管理理念的民营医院在市场中能走多远。在当今这样一个信息时代、网络时代、知识经济时代，什么事都可以想，什么事都可以发生。微软在25年内几十万倍的增值，一夜之间巨人集团人走楼空，沈阳飞龙、三株药业这里的黎明静悄悄。同样，民营医院作为一个知识经济型企业，什么事也可能发生在它的身上，可能在一年内大鹏展翅，一跃千里，也可能在一年之内消失于激烈竞争的波涛之中。经营民营医院的主要风险来自于管理。没有任何企业能够离开管理而生存、发展和创造。
20、中国的企业跟国外的企业相比，主要落后在管理上，因此，一家民营医院的经营理念中最重要的就是管理理念。1、管理的目的 管理的目的是求得每位员工的自我约束、自我负责、主动与医院合拍，并将这种意识形成习惯，传递给他人并影响他人的行为。所以管理的本质是首先要求员工做到“有所为，有所不为”，其次是规定一个范围，最后完成员工与医院的统一。2、管理内容 一家民营医院的管理内容就是制定一整套切实可行适合医院发展的科学的管理制度。在实际运用中把这一整套科学的管理制度形成医院的规矩。制定民营医院的管理制度要避免复杂，力求简单，避免形式化，追求可操作性。每一条管理制度一旦制定出来就要想尽一切办法不折不扣地执行，狠抓落
21、实率，让员工养成一个自觉执行医院管理制度习惯，包括每一件小事都要让员工按制度按规矩办事。“滴水见太阳”，一家民营医院的员工必须是懂得医院规矩的员工。3、管理内容的落实 一个“三大纪律、八项注意”就造就了解放全中国的原始武装力量红军队伍，并不是因为这总共不到二十条的管理条款在当时多么先进，而是因为它们被人为的、不折不扣地执行下去了。同样，民营医院的管理最关键的是落实。常言道“知而不行，实与不知无异”，知道了不去做跟不知道是一回事。要么就不要制定制度，要制定就要百分之百地执行。规矩面前人人平等。对制度来讲，我们要首先去维护与执行，其次再考虑它的合理性，这就是管理的理念。4、管理是一种“游戏规则”
22、对员工来讲，管理能使员工尽快找到自己的角色，尽快适应医院的规矩。对医院来讲，管理能创造一种节奏和顺序。管理是员工和医院双方达成的一种“游戏规则”，在实际运作中，双方谁也不能把自己游离于“游戏规则”之外，谁违背了“游戏规则”，谁就会受到相应的处罚。5、管理的垂直性 管理的特征之一就是“垂直管理”，它包括三层含义：首先在医院，任何人，任何事都有人去管，不会出现“死角”；其次，任何人，任何事只局限在一个人去管理，也就是说，每个人只能有一个上级，每个人都有其稳定的与他人不相交叉的职责内容；第三，“垂直管理”本身就是人为制造一个等级差距，等级的出现使得下级有向上奋斗的目标和空间，管理上不会出现“庸人情结
23、”。五、民营医院的发展理念一家民营医院的发展必须遵循“时间、空间、节奏、顺序”的发展理念。1、时间。 子在川上曰：“逝者如斯夫，不舍昼夜”。现代社会，时间越来越珍贵，你可以发现，过去要几十年，几百年才能发生的变化，放在如今信息网络时代，可能只要一年甚至几个月就可以完成。人类的智慧和科学已将时间无限地拉长。一家民营医院的院长在制定医院发展战略和处理日常工作时，必须要计划时间，把时间当成一种资源合理利用。什么事是今天要做的？什么事是明天要做的？今年要完成哪些工作？明年需要达成什么目标？能今天做的决不要拖到明天？能今年完成的工作决不要拖到来年。人生永远不要指望明天，因为明天可能所有事情都发生了变化，
24、包括你现在所拥有的一切，所以把握今天，是你唯一正确的选择。民营医院的院长一定要是一个有时间属性的人。最近几年，是民营医院寻求发展的黄金时间，绝不能错过这分分秒秒。2、空间。这里所指空间是指的一家民营医院生存发展空间，也可以说是医院的规模，也可以说是医院发展旅程，也可以说是医院的弹性。一家民营医院要不想平庸的话，要不惜代价地去追求去定位医院的生存发展空间，就必须通过周密的市场策划和严谨的科学管理去实现，正确处理好空间与医院利益的关系、空间与医院发展计划的关系、空间与员工利益法则之间的关系、空间与人才的关系、空间与市场的关系。3、节奏。一家民营医院由小变大或均速发展首先必须有节奏感。节奏产生美，节
25、奏产生和谐。如果控制不好医院发展的节奏，往往使医院的发展得不到加速度，得不到扩张，反而会把已有的成绩给吞噬掉。当快则快，当慢则慢。当快时你慢了就会错过发展机遇；当慢时你快了就会欲速则不达；不该变的时候千万不能乱变；该变的时候决不能错过机会。去具体运作一家民营医院，除在服务模式和管理模式上可以追求创新，在其它和国有医院相同的学术的医疗技术领域拒绝标新立异。能够通过科学的管理，把国有医院没有做好或者说没有做到的工作做好，做到家就可以了。4、顺序。人类有史以来就存在顺序法则。时间要讲顺序，人的地位要讲顺序，医院的强弱也有顺序。可以这样讲，如果没有顺序法则，就不会有人类社会的进步。所谓顺序法则就是人们
26、在做任何事情时都要有一个轻重缓急。许多人在做事的时候就吃了无序的亏而最终导致不顺。一个不讲顺序法则的人是很难跟成功发生关系的。看起来他每天忙得不亦乐乎，悲壮不已，可干出来的事上级不满，下级不服，医院不领情，为什么？因为他们违背了顺序法则。近几年，我们可以看到许多虎头蛇尾的企业，刚开始时的几年，业绩蒸蒸日上，有了一定的规模和扩张的要求，可到后来不但规模没有上去，反而给整垮了，为什么？因为违背了顺序法则。所以一家民营医院的院长必须懂得顺序法则。六、民营医院的人才理念中国有近13亿人口，人才济济。而在传统体制下人才的出路相对狭窄，人才在传统体制下被憋住了，人才的智慧被封闭无法释放，智慧的资源被严重的
27、浪费。一家民营医院必须建立科学的人才体制，敢于把各类人才吸收到自己的队伍。当然，是人才往往就有毛病，一个人的才华和缺点是并存的，这就要求一家民营医院在用人上要有远大的胸怀和整合的观念。远大的胸怀指医院用人的度量，要象大海一样吸纳百川，无论是长江的水，还是黄河的水，无论是清水还是脏水，都敢于吸纳，然后通过人才体制和培训以及企业文化将他们净化，最终变成医院的有用人才；整合的观念指在使用人才上尽量回避人才的缺点，把他们用到最能发挥他们特长的岗位上。那些善于言语，性格开朗，善于沟通的医生用在门诊上；那些善于开动脑筋，研究问题，功于心计的人用在行政管理上；那些性格内向，做事认真，有学术专长的人用在科研上
28、等。要成就一翻事业，靠一个人的力量是不行的，必须依靠团队的力量。敢于用比自己能力强的人，把他们的能力、学术专长有效地整合起来为医院所用。历史上，汉高祖刘邦就是一位善于使用人才、整合人才的高手。刘邦曰：“治国安邦我不如箫何，运畴唯幄我不如张良，带兵打仗我不如韩信，冲锋献阵我不如樊哙”，清朝末年，曾国藩聚集了6万乡野就打败了太平天国80万太平军，依靠的也是人才整合。七、民营医院的培训理念在民营医院的运作中，培训理念属于人力资源的范畴。绝大部分通过招聘进来的员工都不是医院能急需用的人才，必须通过培训使“人材-人才-人财”。培训的目的是为了启动员工的心智，使得员工的素质能够得到提升，工作效益能够提高，
29、进而使其成才的可能性加大，速度加快。通过培训，使得员工能够尽快适应医院的管理。接受企业文化，最终跟医院的发展融为一体。民营医院是一个知识经济型企业，也是知识分子汇集的地方。培训就是要打破知识分子的“学习智障”，使他们准确地接受医院的理念、文化和思想，和医院建立共同的“愿景”。八、民营医院的文化理念每一个成功的企业都有自己的企业文化，一个成功的企业在后来留给社会的最有价值的就是她的文化。松下的经营思想，丰田的经营理念，长江实业市场运作的经验，海尔的企业精神等都是留给人类的宝贵企业文化资源。一个企业的发展换来的社会效益充其量是一种荣誉，换来的经济效益仅仅是一个数量指标，只有企业的文化可以击穿时空，
30、可以永恒。企业文化最终创造的是一种企业精神，肉体可以被消灭，精神是不可以被消灭的。文化，实际上是人感知周围的事物，将其升华为一个理念并成为自己下意识行动的习惯。所谓医院企业文化就是医院长期形成的一种有规律的人文环境和学术环境，员工不停地感受这种环境并得到一些感性素材将之升华为一个理念，最后变成医院的一种习惯。“天行健，君子以自强不息；地势坤，豪杰乃厚德载物”。一个民营医院的院长既然选择了走民营医院的道路，如果能从以上八个方面理清自己的经营思路，制定医院的发展战略，在实际运作过程中做到“崇拜现实、迷信市场、焊接人才、追求简单”，以过硬的医疗技术求生存，以知识经济企业管理模式求发展，以现代企业运行
31、机制求创新，以全程诊疗优质服务求效益，就一定能把民营医院办成社会真正需要的医院。第三节 民营医院的竞争优势及发展赢利性医院分为国有、民营医院，现有的民营医院绝大多数为赢利性医院，而国有医院享有政府支持。他们的弊端主要有：1、计划体制下的医院；2、对人、财、物管理没有自主权；3、医院收费高；4、人才闲置；5、服务态度差；6、设备利用率不高；7、不道德医疗服务现象；8、材料浪费；9、机构庞杂，人浮于事；10、行政人员、医技人员之间明争暗斗产生内耗；11、管理层、医务人员层层吃药物、器械回扣转嫁给患者。以上可以看出，国有医院虽然没有变成真正意义的赢利性医院，但其正在行使赢利性医院的运作模式。以此我们
32、可以看到民营医院的优势：1.用人机制、激励机制灵活，是人才就有发展空间 2.避免不必要人才、资源、技术、信息、资本的浪费，现代经营运作模式减少环节，节约成本。3.培养人才职业操守和敬业精神4.注重优质服务（质量、态度），人文化关心患者5.内部职工忙于工作，没有彼此之间利益之争，依靠个人能力增加收入。6.一人多职，一职多能培养全面人才7.根据市场调研，及时调整医疗服务项目8.购置设备、引用医疗技术有自主决定权9.减少不必要材料浪费10.不存在不道德医疗行为11.自主的政策满足患者对医疗服务的需求12.解决了医疗技术人才的择业、再就业问题13.培养人才市场、人文化服务意识一、 民营医院存在的意义1
33、.办院者的宗旨：话题：“人存在的价值”。1）“不怕没饭吃只怕没事干”赚钱是一种事业，人一生的消费是有限的，而与“某些人不要有事干，吃个现成饭”形成反差，后者是人们自愿，并千方百计找门子进入国有企业，自认为拿了铁饭碗，实际是“保险的真正涵义是不保险”；2）实现事业和财富最大化，靠个人原始积累，完成企业化过程；3）为社会创造就业机会，增加税收，提供优质服务，是国有医院医疗服务的补充；4）获得社会尊重、承认。2.民营医院承担社会责任民营医院政府各部门其它医院材料供应商 投资者（股东）仪器设备药品供应商广告商合作单位病人 税收直接影响利益相关者间接利益相关者义诊、捐赠等公益性活动医院员工涉及到政府、税
34、收、医疗相关行业的商务活动，搞活市场，引进同质竞争，满足医疗市场不同层次病源的各种需求，增加就业机会。通过竞争让患者获得最大收益。3.民营医院如何来权衡相关者利益 。 主要构件是医院投资者、医院员工、病源三者。三者如何才能达到共赢是医院存亡、发展的关键。前两者是医院实施经营活动主动施行者，后者是被动参与者。医院投资者必做: 1)保证财力、物力的金额投入。2）医疗运作模式。3）先进的管理机制员工必作：1）提高个人综合素质，正确把握平衡三者的利益，2）企业（医院）是个人施展才能的舞台（平台），以院为家，家兴我荣，为自己加盟企业感到欣慰、自豪，有主人翁精神，全身心投入工作。3）认真对待合作办医与利益
35、合作。4）不断学习加强合作、协作能力及沟通能力的培养。二 民营医院发展趋势1.国内发展趋势：民营医院独特医疗运作模式及优势如雨后春笋，势不可挡。多数民营医院组成公司化管理模式，每年以几何倍的速度递增。民营医院采取的方式：投资、兼并、股份合作、托管，到2005年达到发展相对稳定期，真正确定两种医院即（营利性医院和非营利性医院）的存在。从商业演变过程来看待医院的演变，医院之间通过竞争将重新布局，形成稳定发展格局，因此民营医院两至三年需要快速发展，立足于市场，优胜劣汰。集团化管理是民营医院运作关键，医院集团化管理运作的对外表现一个统一整体，包括统一形象、设计、统一服务操作规程、统一服务内容与服务标准
36、、统一战略实施步骤。内部运作分为上、下两个层次，上层公司总部负责战略创作和实施。投资一个医院，完成一个事业部投资，事业部可以为公司的利润中心，公司是实现投资中心，公司与医院实现了投资与利润形成分离的运作机制，这是公司运作模式的核心内容，为公司总体发展和医院自身发展提供广阔空间，做强做大。2.WTO对医疗行业影响WTO通则：洗碗的例子商誉，最惠国、最惠公民待遇。国外是医疗管理公司选派职业院长管理医院，投资者与经营者分开，即经营权、所有权分离。国内大型医院可能采用委托医疗管理公司来管理和卫生行政部门选派职业院长来管理，外资投资医院会选择竞争力强的发达地区，采用本地化策略，投资医院是见效缓慢过程，规
37、模越大回收期限越长。投资医院方针的具有国外先进技术的专科医院和公益性医院。竞争的真正集点在国内地区医院之间，尤其是民营医院之间、民营医院与国有大型医院之间，现阶段对民营医院不利的，一面是民营医院作为新生事物不被百姓了解，百姓对国有医院或个别名医固有的忠诚，影响办医效果。因此，树立医院品牌、质量、服务从一点一滴做起，从每个员工自身做起，情系医院。例：鲶鱼效应、青蛙试验、美国、俄罗斯人森林奇遇来看待竞争。没有竞争就没有企业活力，安于现状只能被社会淘汰，谁跑的快谁掌握先进管理及先进医疗技术，谁将会立于不败之地。竞争存在于企业之间、医院之间、人才之间，无处不存、比比皆是。有人就有竞争。现在市场医疗资源
38、，医疗人才是紧缺局面，竞争优化资本资源、医疗技术资源、人力资源的重新分配，重新再造三种资源构成模式。第二章民营医院文化建设 第一节 企业文化塑造的规律建设现代化医院必须借鉴企业管理的经验。塑造优秀的企业文化即为重要的一环。当我们倒满一杯啤酒时会发现：上面有许多泡沫，而真正的啤酒却在下面。企业文化这两年没有前几年吆喝得那么火了，光环也似乎越来越不那么耀眼了，但我们发现企业经营者却更加认识到了它的价值：一种优秀的企业文化对于企业经营，是多么的重要。塑造优秀企业文化并不容易，但并非无规律可寻。一.提炼企业经营理念是根本. 注重行业特点：企业文化要与行业特性和企业自身的经营特点相一致，道理很简单，别人
39、的企业文化未必适合你的企业。.广泛征求意见：企业文化并非只是高层的一己之见，而首先应该是企业大多数员工都认同的文化。为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机；然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知；最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。.提炼核心理念：企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念。在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。.扩展理念体系：企业的核心价值理念还必
40、须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，才能使企业文化理念体系完整起来。比如：海尔围绕核心理念形成了完整的理念体系：人才理念赛马不相马；质量理念有缺陷的产品就是废品；兼并理念吃休克鱼；研发理念用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动有效。.建设沟通渠道：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业文化，让顾客和客户认知公司文化，只有他们
41、产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。二.转化为相应制度的关键不少企业的文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，这一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面是对企业文化塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主，如果把它变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。殊不知，优秀的文化恰恰要落到纸面上，让大家有法可依，有章可寻。尤其对于人力资源制度，包括：招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。惠普之所以能成为行业内的楷模，就在于它不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化，更把这种文化生根发芽，从制定科学的制度入手来落实优秀的理念。三让理念
42、故事化和故事理念化理念故事化：优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是要让所有的员工，甚至是临时的员工都认同，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔CEO张瑞敏“砸冰箱”的故事世人耳熟能详，是理念故事化的典范。故事理念化：在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，
43、并在公司内部和相关媒体进行广泛宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进？他们做的哪些事是符合公司的企业文化的？这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。四以身作则让你离员工更近称呼的艺术：企业文化要大处着眼，小处着手。不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。如果你是一位老板，明天见到你的一位下属，试着直叫他的名字，看看效果如何。定期走访：高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，既是建设者，也是传播者。不要离你的员工太远，抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。从领导做起：作为企业文化的建筑师，高层管理人
