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1、国美电器企业战略管理研究 系 别管理系专业名称 工商管理班级学号2090430学生姓名李慧指导教师任嵘嵘 时间 2011年12月26日 摘要现今社会中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中国美电器也在不断的发展，在不断的壮大。在企业的发展过程中，随着不同的发展阶段、不同的内外部环境，资源的价值和资源的控制力度也就不一样。因此，组织在不同的发展阶段，不同的内、外部条件下，战略、战术是不一样的，企业的战略也会不断的做出调整。而且来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的内、外部环境的互动性，本篇论文主要从企业内外部环境分析开
2、始入手，采用五力分析法、SOWT法，竞争对手分析等方法对企业进行分析，从而制定出正确的发展战略。关键词：企业 环境 竞争 SOWT分析 战略目录1 绪论11.1 研究的背景11.2 研究的目的和意义11.3 研究的思路和框架11.4 研究的方法22 企业概括32.1 国美基本概况32.2 企业文化42.3 企业社会责任43 企业外部环境分析63.1 产业竞争性分析63.1.1 现有竞争者63.1.2 潜在进入者63.1.3 替代者63.1.4 供应商议价63.1.5 购买者议价73.2 产业内的竞争分析73.3 主要竞争对手分析83.3.1 苏宁电器股份有限公司83.3.2 百思买103.4
3、EFE矩阵114 企业内部环境分析124.1 企业能力分析124.1.1 财务能力分析124.1.2 企业的资源与能力124.2 SWOT分析矩阵图154.3 企业核心竞争力分析155 公司战略选择185.1 发展战略185.2 防御战略195.2.1 放弃战略195.2.2 调整战略205.3 业务组合管理216 竞争战略选择226.1 低成本战略226.2 差异化战略23结论241绪论1.1研究的背景改革开放几十年来，我国家电零售业得到迅速发展，规模不断扩大，形成了大型连锁店。相对于传统家电零售业而言，无论是业态分布，还是企业功能、经营理念、经营方式等都有了较大的改善，但是由于我国加入WT
4、O后，外资零售业的大规模进入我国家电零售业，市场的竞争日趋激烈，零售企业仅靠商品价低、品种多，很难赢得竞争优势。因此，在新的市场环境下，家电零售企业要想增强自身竞争力，不仅要在规模上扩大，还要在人才、管理、服务上寻求突破。1.2研究的目的和意义为了使一个企业更好地发展，做好该企业的战略管理是必须的，企业战略管理有助于企业走向成功之路。企业在不断的发展，在不断的壮大，在企业的发展过程中，随着不同的发展阶段、不同的内外部环境的，资源的价值和资源的控制力度也就不一样。因此，组织在不同的发展阶段，不同的内、外部条件下，战略、战术是不一样的，企业的战略也会不断的做出调整。而且来自环境的影响力在很大程度上
5、会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的内、外部环境的互动性。深入细致分析企业的内、外部环境是正确制订战略的重要基础。在不同的企业环境下制定相应的企业发展展战略才有助于企业进一步发展。一个企业它只有把周围的环境研究明白它才能制定科学的发展战略才能抓住机遇加快发展自己；才能制定正确的战略对策迎接挑战、开拓创新，实现跨越发展的新目标；才能构建独一无二的核心能力发展体系，才能发展成为国际上的大企业。1.3研究的思路和框架 通过对企业概况的了解对企业进行内、外部环境分析，从整个产业入手对现有竞争者、潜在进入者、替代者、供应商议价、购买者议价进行更深入的分析。进行这些分析后，再
6、进行产业内竞争分析，对该企业的主要竞争对手进行分析，以便企业更好地发展，在前进的道路上不至于被自己的竞争对手打败。企业的内部环境和企业的外部环境是同等重要的，企业外部环境可以通过企业的财务能力以及资源入手进行分析，最后对企业进行核心竞争力进行分析。通过这一系列的分析制定最适合企业长期发展的战略，从而使企业未来的道路更加宽广。1.4研究的方法 本篇文章主要采用波特五力分析法、EFE矩阵分析法、以及SOWT分析法对企业内外部环境进行分析，从而制定出适合企业发展的战略。2企业概括2.1国美基本概况国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电
7、器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器在中国大中型城市拥有直营门店1500多家，年销售能力1500亿元以上。国美始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。2003年国美电器在香港开业，通过香港和澳门市场积累经验，为国美未来走向国际市场奠定基础。2004年国美电器
8、在香港成功上市。2007年1月，国美与永乐正式合并。2007年12月，国美全面托管大中电器。2009年以来，国美电器全面推进以网络优化和提升单店盈利能力的战略，以不断调整变化的服务模式满足客户的需求，于2010年完成了新的未来五年战略规划并开始了全方位的实施与推进。国美电器持续的以满足消费者需求为导向，进一步以网络优化和提升单店盈利能力为核心，进一步扩展网络覆盖保持有效规模增长，并注重精细化管理，领导中国家电零售市场。作为中国最大的家电连锁零售企业，国美电器直接为社会创造就业30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。国美电器是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌
9、特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为586.26亿元，成为中国连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。美国德勤服务公司公布的2010年全球250家零售企业排名，国美电器位列家电零售第一位；在全球顶尖零售行业研究公司Planet Retail发布的2011年全球TOP 30电器/娱乐及办公用品零售商榜单，国美电器位居中国家电零售第一品牌；全球一流的零售洞察力与咨询公司Kantar Retail发布的2010年度全球Top50零售企业榜单，国美电器成为唯一入选的中国零售业品牌。2.2企业文化（1）国美使命是成就品质生活。补充
10、：国美使命是要以“中国最大”的家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业的姿态为全球人民服务，为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会，以及弘扬工业精神、追求完美质量、提供专业服务、创造舒适环境、成就品质生活，发挥企业在人民生活中应起的作用。（2）国美愿景是在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一。补充：国美愿景是为客户创造真实持久的价值、为员工创造发展的机会、为我们的投资者创造长久的价值，以卓越的品质提升产品价值、员工价值和企业价值，从而赢得社会的信赖。对客户信守承诺，对社会尽职尽责，在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一。（3
11、）核心价值是企业利益高于一切、敬业感恩、诚信正直、知行合一、立规兴业、追求卓越，核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。（4）经营之道是创新、开放、合作、竞争。经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。（5）人才理念是品德为先、文化认同、选贤用能、公平竞争、业绩导向、奖惩分明、团结协作、共同成长。人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。（6）国美精神是待客如友、快乐服务、言行必果、敢于负责、创新
12、务实、精益求精。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。（7）国美象征是鹰。翱翔的雄鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。2.3企业社会责任国美电器在经营自己品牌的同时，在企业社会责任方面更是起到了行业“领头羊”的作用。不仅仅在于为消费者提供物美价廉的产品、周到的服务，在为国家创造巨额税收，吸纳社会广大的就业群体以及一直以来的各种公益活动等。普惠于民，普惠社会。 截至2010年，国美电器华北大区已拥有300余家门店，在职员工22000余人，年销售突破300亿元。据国美相关负
13、责人透露，国美今年将会新开480家门店，其中将有60%会开在二、三级市场，通过增加网络的覆盖面，更加广泛地服务消费者。然而国美一直持续性的飞速发展与扩张，这与国美早年的实行的“蓄水池”工程是分不开的。国美集团结合本身发展需要，同时响应国家政策号召，早在2002年国美集团就从国内大学遴选优秀的应届本科毕业生，从最基础的营业员开始入门实习，结合公司完善的人才使用战略和培养机制，在各门店、分部、总部职能部门岗位的培养，使其熟悉公司业务模式与运作，为行业输出了大批优秀的精英人才。在大学生就业方面也作出了自己的贡献。 国美电器一直致力于中国的慈善公益事业，积极投身到社会公益事业中，国美在公司内部还设立了
14、爱心基金项目。无论是助残捐残，还是中国的教育扶持，国美都做出了贡献。3企业外部环境分析3.1产业竞争性分析3. 1.1现有竞争者 现有的大型家电零售商有苏宁和百思买。然而，差异化缺失使我国家电连锁业主要处于价格竞争的低层次运作。国美在接手大中后，门店数达到1020之多，远远多于位居第二的苏宁的632家。北京发家的国美的战略主要是资本运作方面的，而南京发家，以上海为据点的苏宁则更多的发展自身的门店。总的说来，家电零售商目前正处在扩大网络的阶段。作为美国第一家电零售商的百思买还处在适应中国水土的时期，但后劲不可小视。 3.1.2潜在进入者日本的著名家电连锁商“小岛”等，美国家电连锁商“circui
15、t city”等家电零售巨头都觊觎中国市场，但是对于这些潜在进入者，我国的家电零售业的进入门槛具有如下特点： 规模经济：家电零售业是个规模效益明显的行业，先动优势。 产品差异：差异化小。 资本需要:需要大量资金。转换成本：几乎没有。 销售渠道开拓：难，门店容量有限；渠道难开辟 现阶段，国外家电零售商仍然将中国作为采购中心比直接进入中国市场更有利，但仍然不能完全消除可能性。3.1.3替代者 （1） 百货业的家电部门；（2） 超市/大卖场的家电部门；（3） 专业卖场； （4） 批发商；（5）网上零售（电子商务B2C；3.1.4 供应商议价 一般来说，单独的某个品牌的家电厂商并不对大型家电零售商构成
16、强大压力。但供应商整体对大型家电零售商的压力是复杂的。目前国内外各大家电生产企业都与国美建立了合作关系，这些生产企业作为国美的供应商，与国美在原则上是互利互惠的关系，但在双方的商业博弈中有存在较强的竞争，尤其国美的大规模扩张时，不但采取了“吃差价”的盈利模式，更采取了“吃供应商”的盈利模式，即运用销售规模，以提高产品绝对销量和采购量要挟供应商加大返利力度和缴纳渠道费。同时通过自身实力的增强来延长应交货款的交付期。因此国美与供应商的关系并不和谐。尽管如此，目前供应商讨价还价能力对国美的威胁还不是很大。3.1.5购买者议价行业议价能力对企业的威胁主要表现在价格、质量、服务及其他销售条件等方面的谈判
17、能力上。企业目标消费人群的消费习惯和消费行为，将直接影响企业与消费者谈判过程中的态度。根据调查，从购买动机上看，收入增加和产品降价直接推动了家电的销量，占购买动机的38%，更新换代占20%，住房条件改善占15%，结婚搬家占27%。从影响因素上看，收入状况对家电影响40%，家电价格26%，电力消费20%，用水环境占14%。再从购买环境看，男性决策占55%，比女性比重大，40%的消费者认为专卖店的服务最好，52%的消费者更喜欢在比较近的商店购买。可见消费者的消费观念对消费决策有直接的影响，且市场大，选择余地多，因此在购买过程中的谈判力不断加强，那么对商家的威胁也不断增大。3.2产业内的竞争分析 国
18、美、苏宁一直是中国家电连锁的巨头，一直在销售份额上不断攀升，根数据显示，但近年来众多外资家电卖场纷纷进入中国市场，国美苏宁争霸局面面临破解。 行业战略群体分析如下图3-1： A类：国美、苏宁等大型家电零售企业 B类：地方家电零售企业 根据分析，绘出21世纪初中国家电零售行业的战略群体图。如下图3-3。分析说明：A类企业是在中国市场上近乎处于垄断地位的大型卖场，而B类企业则仅仅是在某个地区内有一定市场占有率的中小型企业，在短期内难以对A造成很大的威胁。然而对于B内类企业来讲，是如何保持自己的竞争地位和市场占用率，积蓄力量，提高企业竞争能力，获得高额利润，来与A类企业抗衡。对A类企业来讲，因为有品
19、牌优势和较强的营销力度，要进入B类企业区域是很容易的事，但A类企业的战略目标是走高瑞，获取高额利润。它面临的主要问题是如何提高本主化，降低成本。AB企业规模企业营销能力 图3-1 中国家电零售行业的战略群体图3.3主要竞争对手分析3.3.1苏宁电器股份有限公司苏宁电器股份有限公司（以下简称苏宁），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，与此同时，苏宁坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C
20、、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。从国美、苏宁的财务数据分析国美、苏宁的投资成功率，如下表3-1表3-1 国美、苏宁的财务数据分析 苏宁 国美截止时间 2009年9月30日 2009年9月30日营业收入 415.7亿 313.3亿 净利润 19.7亿 9.7亿 总股数 47亿股 146亿股 每股盈利 0.44元 0.07元 固定资产 35亿 56亿 流动资产 272亿 193亿 今日（1.14）股价 19.48元 2.99元 今日市值 909亿 436亿 流动负债 211亿 190亿 非流动负债 1.2亿 7800万 资产收益率 6.4%
21、 3.9% 净资产 106.5亿 93亿 市盈率 44 43 国美与苏宁2009年的财报分析，如下图3-2： 图3-2苏宁国美的收入和收入比国美电器2009年营收426.68亿元，净利润14.09亿元，比上一年增长34.45%，每股基本盈余为0.103元，综合毛利率由16.94%增长到17.32%。苏宁电器2009年实现营业总收入583亿元，比上年同期增长16.84%；净利润28.9亿元，同比增长33.17%，门店数量已达941家，单店利润307.12万元。此外，苏宁电器2009年启动国际化战略，进入了日本和香港市场。从市场份额分析：表3-2国美和苏宁市场份额的估算从国美和苏宁整体的市场份额看
22、，和国外的情况对比，集中度并不高，如美国百思买一家的市场份额即在20%以上。从05-08 年的3 年，国美和苏宁的奋力开店和并购，市场份额不过提升了三个百分点。 因此，家电连锁业态还是有很大的发展空间的。从苏宁的情况看，其仅仅进入了全国333 和地级城市的178 个，全国2004 个县级城市中的129 个。从品类看，3C 的空间很大，目前苏宁和国美的市场份额还不足10%。 综上所述，苏宁在各个方面都对国美有极大的威胁。3.3.2百思买百思买是全球最大的家电零售业，在北美拥有超过750家店，并且每年以7080家的速度增长，在2009年的财富排名直线的上升。2003年，百思买在中国上海设立首个全球
23、采购中心，2006年收购当时拥有135家门店的江苏五星电器，2007年在上海开出其首家中国区门店。2008年年末百思买在中国已拥有161家五星电器店、6家百思买店。百思买在进入国内市场之前先了解和熟悉上游国内供应商，积累与之打交道的经验，提高供应商的返点稳定和收服被国内零售业压榨的供应商，这无疑是在挖国美苏宁与供应商之间关系的墙角。3.4 EFE矩阵外部环境的重要是不可忽视的，国美外部环境分析表如下 表3-3国美外部环境分析：EFE矩阵关键外部因素权重评分加权分数1.家电下乡政策启动和实施0.0820.162.中国经济持续发展，人民收入水平提高0.1540.603.科技的发展，数字家电技术的发
24、展0.0820.164产品销量日益市场化0.1230.365.消费者个性化需求的日益显著0.0630.186.家电销售行业市场相对分散，合并、重组依然是行业市场主题0.1040.407.家电厂家自谋出路自建销售渠道0.1220.248.大百货再度开始与家电连锁企业抗衡0.1020.209.家电连锁销售企业之间的竞争加剧0.1120.2210.消费者的议价能力不断加强0.0630.1811.国美集团黄光裕事件对国美的不利影响0.0220.04总计1.002.74 4企业内部环境分析4.1企业能力分析4.1.1财务能力分析根据有关数据对国美电器进行财务能力分析，如下表4-1：表4-1国美电器财务能
25、力分析财务比率2010、062009、062008、062007、062006、06变现能力分析流动比率(倍)1.17 1.02 1.22 1.38 0.97 速动比率(倍)0.85 0.80 0.90 1.11 0.68 偿债能力分析长期债项/股东权益(%)27.36 0 38.06 39.83 210.95 总债项/股东权益(%)29.16 43.07 40.37 46.47 285.18 总债项/资本运用(%)22.74 42.05 28.74 32.89 91.20 投资回报分析股东权益回报率(%)7.94 6.32 13.28 4.30 101.59 资本运用回报率(%)6.20 6
26、.17 9.46 3.05 32.49 总资产回报率(%)2.86 2.04 3.95 1.30 3.29 盈利能力分析经营利润率(%)5.02 3.55 5.76 4.59 4.32 税前利润率(%)5.05 3.67 5.71 2.65 4.32 边际及利润率(%)3.87 2.84 4.62 1.87 2.83 营运能力分析存货周转率(%)4.29 4.99 4.59 4.51 4.44 盈利能力分析派息比率(%)0 0 30.34 60.00 22.11 4.1.2企业的资源与能力 （1）人力资源分析国美有着一支非常优秀的营销队伍，在国美独特的经营模式下，国美强大的营销团队不仅是国美最
27、重要的人力资源，更是国美能够创造商业奇迹的重要保证。国美在打造强有力的营销队伍时，再配合其独特的管理模式，不仅为国美的腾飞创造了基础，更成为国美不断发展壮大的企业资源。此外，国美人事调动频繁，各地分公司经理经常不定期调换，其目的是让这些经理们不断适应环境变化的挑战, 但是这种调换也显示出国美并没有找到一种有效的人才培训机制，也可能使得各地经理由于对当地市场不熟悉而判断错误，从而使得企业发展受挫。所以国美在人才培养以及怎样从分利用自身人力资源等方面还有待加强。 （2）国美的经营和营销能力分析国美有一套独特的经营理念和营销套路。国美借此完成了原始积累，也顺利实现了全国范围的地域扩张。这不仅是属于国
28、美发展的重要资源，也是国美发展能力的体现。在创业阶段，从经营理念上看，国美就有很多值得人们学习的做法，比如如下几方面：国美善于抓住机会当众多国营商店认为不好卖的东西才须登广告时，黄光裕却利用北京晚报中缝打起“买电器到国美”的标语，并每周刊登各种电器的价格，当时在报纸中缝做广告尚属创举，因此每次只收800元广告费，这一招使国美电器“所有存货一卖而光”。此外，黄光裕还说服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又避免“消费者看了广告也不知到何处买产品”的情况发生当然最大的受益者还是搭顺风车的国美；进而黄又向厂家进言，将那些在商店厨窗展示的样品赠予国美店做样品展
29、示，并开设相应的产品专柜，这样消费者不仅仅能看，还能摸，又能迅速地购到与样品相一致的电器产品。这些当初大大刺激了国美电器销量的尝试性举措，后来成为家电商场的常规营销方式。1993年后，国美开始连锁店经营模式,在1996年后由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电，摆脱了中间商直接与生产厂家合作。可以说，这一切都是企业家对机会把握与业务创新的胜利，也就是是黄光裕身上企业家精神的胜利。做事专注，避免多元化发展国美在早期阶段奉行了“刺猬原则”，国美在家电领域实际上一直在围绕“价格”和“规模”做功夫。在早期，国美以薄利多销做差异化，后期以规模做低成本的“价格战”，而从头至尾只专注做家电的“集中化”
30、。就是凭借这样一种专注，国美将一批批习惯“国有商业”思维的对手挑下马，成为相当一批经销商的“公敌”。开展规范化服务和连锁经营国美是最早在家电销售上开展规范化服务与连锁经营的先驱者。国美的管理规范化策略可以总结为“国美战略三招”，具体包括以下三个部分：总部统一管理、统一订货、统购分销；同一形象的连锁化扩张，总部规划、分部管理、门店经营的三级管理体系；将经营理念、组织规范、经营模式、岗位职能到工作流程整合为国美经营管理手册。“国美战略三招”现在不仅被这一行业的竞争对手争相模仿，而且已经成为许多其它行业学习的样板，可以说，国美的出现，大大地推动了中国销售业整体水平的提高。对应前面的“国美战略三招”，
31、我给它总结为“国美战术三招”：第一招是“动摇军心”。国美在新店开张前个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价”。第二招是“开业震慑”。国美在开业前均要精心策划推出“特价机”：如市面上29寸超平彩电还是2000元上下时，国美能推出699元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑”对手。第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟，2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会”
32、，2001年11月，推出“国美服务工程”，2002年7月举办“中国手机高峰论坛”，所有这些目的都在一点：以量诱惑制造商，使价格战首先在制造商之间展开。4.2 SWOT分析矩阵图优势S1.健全发达的物流体系2.先进的ERP信息系统，严密的计划和预测体系3.营销网络健全发达，门店数量同行第一，营销能力极强，规模效益明显4.低成本低价格策略，拥有大量的忠实消费者，客源稳定5.信誉度高，融资能力强，资金实力雄厚6.黄光裕的强势领导和人格魅力劣势W1.快速扩张所带来的门店整合问题较多2.与厂商联系不融洽，各大企业另起炉灶的呼声很大3.单店盈利的下降，整体的运营能力受挫4.人员流动性过大，交易成本高5.市
33、值相对苏宁有点低机会O1.家电下乡政策、产业振兴计划，四万亿投资启动和实施2.经济发展使得人们的收入水平提高3.家电销售行业市场相对分散，合并、重组依然是行业市场主题4.消费者个性化需求的日益显著，蓝海战略实施任然巨大空间5.产品销售日益市场化6.科技的发展，数字家电技术的发展SO组合方案1.利用发达的营销网络，抢占农村市场2.寻找市场冒点，实施蓝海战略3.提供个性化服务，培养新客户，巩固老客户4.利用自身优势，扩大产品销售范围WO组合方案1.科学处理门店整合问题，培养统一企业文化2.改善与厂商关系，抢占新市场3.加强对管理层激励，减少人员流动4.降低成本，提高整体运营能力和市值威胁T1.家电
34、厂家自谋出路自建销售渠道2.国外强势连锁企业所带来的竞争压力3.新的营销和营销服务方式出现和日趋流行4.黄光裕事件导致企业形象受损5.大百货再度开始与家电连锁销售企业抗衡行业竞争激烈6.消费者议价能力不断提高ST组合方案1.客观积极应对黄光裕事件，降低负面影响2.加强市场整合，企业间联合，积极应对外来竞争WT组合方案1.推动企业整合，提高市场集中化程度2.适时调整门店布局，优化网络，提高单店盈利图4-1 SWOT分析矩阵图4.3企业核心竞争力分析国美的核心竞争力可以总结如下： （1）规模优势国美在完成一系列的并购后，零售门店在全国有上千家，连锁经营模式极大地提升了国美的销售规模和商品销量，使得
35、国美的年销售额相对稳定，市场美誉度高，而且,针对连锁经营模式下的规模经济，国美采取了批量采购的方式，其连锁店都由总部统一进行采购，这样不仅能强化库存，增强规模经济，而且能降低成本。 （2）价格优势：低成本低价格策略“物美价廉、服务领先”直是国美的核心竞争优势，然而，国美的价格优势其实是建立在规模优势的基础之上，国美采取了批量采购的方式，其连锁店都由总部统一进行采购，取消中间商环节，与厂家直接进行贸易，门店每天将货与销售情况上报分部，国美凭借数量庞大的定货合同采购量，拿到了相当高的利润返还，使其能以比其他商家低很多的价格拿到商品，使得卖场的成本比其他零售商低了很多，反映到市场上，就是国美店内的家
36、电售价普遍便宜了几十元，甚至几百元，这么大的价格让利成就了其价格优势，使得国美的家电销量呈现出快速的增长。而各供应厂家通过外包销售的方式，节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费等。 （3）明确的组织架构和工作指导流程组织结构是企业一切经营管理活动的载体，是其竞争优势得以充分发挥的物质基础，是战略目标全面实现的根本保证。因此，按照连锁经营的要求，国美电器连锁系统组织结构分为三个层次：总部：总部负责总体发展规划等各项管理职能，实行统一管理，包括了实行经营规划、工作计划、人事、采购、配送、促销、财务、法律事务、店铺的选择等各职能。分部：依照总部制定的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职
37、能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理，实施对所属门店的监督、指导、服务、沟通等功能。门店：总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务，负责对本门店实施日常经营管理，进货及存货管理，绩效评估等。另外，每个员工都会接受公司的培训，并有明显易懂的工作说明书。 （4）系统优势：ERP系统管理和集中配送措施2003年国美导入了ERP系统，这是一个集财务、业务、报表、固定资产、人事管理、物流控制、车辆管理及售后服务的客户档案管理及智能分析等集成化管理的软件系统和集中配送系统将开票、缴款以及送货等环节合而为一，消费者只要有了购买要求，国美就会为顾客统一调度安排，免得消费者排上好几次队的烦琐程序，加快服
38、务速度和提高服务质量，为消费者提供了便捷的服务。，实现了由连锁总部进行统一管理，集中进货，然后再由各地连锁店分散销售并及时运送。另外，针对物流配送环节的繁琐，国美还与厂家建立共用库存，既可以减少了库存，加快了周转，降低了成本；又可以加快信息反馈，减少因多次搬运而造成的商品损伤等问题。 （5）融资优势国美已早在香港上市，成功解决了国美发展的资金瓶颈，使得国美相比其他零售商具有较大的资金调拨能力和融资能力,在香港的上市,同时也能为国美的经营管理保持时代性,能进一步规范企业的经营管理。5公司战略选择5.1发展战略国美电器公开国美的五年战略规划显示，到2014年，国美有效门店数到2000家；销售规模实
39、现1800亿元；定制产品销售额占比达到25%，单店持续增长5%；3C和生活电器销售占比提升到50%以上；电子商务(电商频道)实现150亿元规模，占网购市场的15%。（1）网络扩张未来五年，国美电器强调有效扩张，而不是简单追求门店数量，聚焦重点市场的集群，着重于地区规模优势，关注规模的系统效益。在一级市场将持续进行网络优化，并依据区域消费特色及商圈的差异，形成不同的门店模式；在二级市场，将实施新的供应链整合系统，并着力有效对二级市场进行渗透。到2014年，国美电器的有效门店数将达到2000家。（2）销售规模中国家电市场年增长率约为10%，国美电器销售增长率目标为15%。陈晓认为15%的销售增长率
40、符合一个可持续、健康发展企业的最佳路径，激进式过高的销售增长率对企业稳定增长会带来风险。到2014年，国美的销售规模将实现1800亿元。（3）单店效益在持续有效的门店扩张同时，国美更加强调提升门店产能。首先是正在全国实施的新活馆和新模式门店的改革工程；其次，加强以世博会特许商品为核心的差异化定制商品的推进，通过定制产品充分体现国美强大的采购和议价能力，让消费者享受更低的价格，未来这类商品将占到国美销售总额的25%；最后，加强门店运营能力的提升，包括产品组合优化、单品经营、会员的忠诚度管理等，这些举措能有效确保单店的持续增长达到5%的国际先进水平。（4）经营商品品类结构的优化彩电、冰箱、洗衣机、
41、空调等家用电器目前在国美的销售占比约为60%，国美电器未来将在巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上，大力度地加强3C品类和生活电器品类的销售，未来五年国美电器卖场3C和生活电器的销售占比将提升到50%以上，从而使国美电器卖场从目前传统电器指向性卖场转变成为综合消费电器商品的指向性卖场。（5）电子商务网购市场目前处于初步的发展阶段，据统计，2010年网购的市场规模约为150亿元，占市场容量的2%左右，但网购发展趋势迅速，年增长率约为80%，预计到2014年将达到1000亿元的市场规模。为此，国美电器在原有的电子商务平台上，重新规划了新的发展模式，国美新的电子商务将着重针对年轻群体的特色商
42、品，和对二三级市场的渗透，3C产品将成为国美电子商务的核心商品。国美五年规划中，电子商务将实现150亿元的规模，占网购市场规模的15%。5.2防御战略5.2.1放弃战略据国美2011年11月表29日发布的前三季度业绩，国美发展速度正在逐步放缓，与其此前公布的半年报数据相比，国美的老对手苏宁也在三季度出现了较大的业绩波动，但从财报数据上看，苏宁前三季度净利润的成绩，明显超过国美电器。但是国美方面表示，集团还有616家未上市门店，这些门店由上市公司的管理团队统一管理，经营业绩基本与上市门店持平。国美方面着重强调的是门店数量，截至2011年9月30日，上市公司门店总数达1041家，低于此前苏宁三季报
43、公布的1575家门店。国美方面表示计入555家非上市门店以及61家大中电器门店，国美集团旗下门店总数达到1657家。发布财报的同时，国美电器还公告宣布终止引发股价巨大动荡的“成立物业合营企业的计划”。早在9月27日，国美电器公告称将斥资9000万元人民币与北京国美、大股东黄光裕旗下的北京鹏润等合资组建国美商业地产开发公司，在中国二三线城市创造并获取更多优质门店资源，及进行仓储物流基地的开发建设，以减低整体运营成本。但这一计划遭到了市场的“抵制”，国美股价连续下跌，10月4日，国美电器紧急宣布暂停计划，称将综合多项因素重新评估。接着中国美电器正式宣布终止该计划。公告称，鉴于宏观经济近期动荡不安并
44、存在不确定因素，在短期内将影响物业市场发展，因此，鹏泽、北京鹏润以及北京国美于2011年11月 29日均同意终止物业合营协议。5.2.2调整战略国美电器总部在2011年初向各地分公司发出了五一决战的号召，其中就提到了要恢复国美电器以往的“狼性文化”，从2011年3月开始国美开始重拾对苏宁电器的强势政策。 “黄氏国美”经营策略进行了重要调整，不仅放弃了陈晓时代提升单店经营质量战略，而将门店扩张放在了优先位置，同时也要恢复对供应商的强势姿态。国美新一轮的扩张进行了很大调整，重点向二级市场进行布局，同时在县城人口超过5万区域进行全面覆盖。由于一级城市电器销售增幅今年以来已经下滑，所以国美拓展的重点转向了二级市场，一方面广州国美拥有5大区域性物流基地和6大物流中转站的后台支撑，同时关键是在二三级市场开设的门店将取消厂商的促销员，而且将由国美出资统一装修，这其实让供应商避免了新的资源投入，这样就可以解决供应商抵制的问题。在
