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1、西北大学本科毕业论文题目：国美电器营销渠道策略创新研究学生姓名： 王志 论文编号： 120408 学院名称： 工商管理学院 专业名称： 市场营销 指导教师： 李辉 摘 要长期以来，中国家电市场的竞争是以价格为核心的。但随着社会的发展，以价格为竞争核心的营销策略已经不能适应市场的要求，而且这种竞争导向是以伤害品牌为代价的。目前的市场上，产品同质化严重，促销力度不断加强，价格战此起彼伏，但家电生产企业的日子却越来越难过。如今的家电市场竞争已经是以渠道为核心的竞争。在诸多因素中，渠道是最不容易被竞争对手模仿的因素。目前，国内的绝大多数企业都在忍受着渠道之痛，特别是近几年来，国美，苏宁，三联等大型家电
2、连锁商场的崛起，更是让企业在渠道上力不从心。国内不少家电企业都曾尝试降低自己对连锁卖场这一渠道的依赖，但是往往收效甚微。家电生产企业亟需渠道改革。本文将从营销渠道的基本理论着手，对目前国内外专家学者对渠道理论的阐述进行了总结，同时介绍了渠道的基本类型和国内主要的家电生产企业的渠道模式。基于对国内多家家电生产企业营销人员和一些地区经销商的访谈.文章站在全局的高度，总结出了目前中国家电生产企业渠道中所存在的主要问题，并提出两种渠道创新的方法来解决目前渠道中存在的问题。文章也建议家电生产企业能够将目光集中在新兴电子商务上，从而开辟新的渠道。关键词：家电经销商；营销渠道；创新Gome Research
3、 Strategy Innovation of marketing channels AbstractFor a long time, the core of the competition in the household appliance industry is price. But, with the development of the society, this market strategy is not in effect, whats more, this strategy is easy to demolish brand. On the market, household
4、 appliances products tend to same, promotions are enhanced, and price wars continue, but household appliances manufacturers are still in trouble. Now the core of the competition has transferred to the channel. Channel is the steadiest gene in 4P.Most native household appliances manufacturers have pa
5、in in the channel problem, especially in the past several years ,for the growth of Gome, Sunning, and so on. They hope to decrease the dependence on the household appliances chain franchiser, but failed still. The channels of household appliances manufacturers need reform.This paper launches on the
6、basic marketing channel theories, and summarize the newest views of experts in the world, both in China and abroad. While learning the processing of the world household appliances industry development, we choose Japan as a comparative object, because at that time, Japanese social, economic environme
7、nt is similar with China today. The author also communicated with some market workers and franchiser to know the real matter of China household appliance industry. The paper finds out serious channel questions of the household appliance manufacturers, and considers the question from the whole views
8、.We put forward three solutions to solve the questions of exiting channel questions and made channel innovative. The paper also gives suggestions to household appliance manufacturers to focus on e-commerce, such as B to C, so that create new market channel.Key words: Household dealers; Marketing cha
9、nnels; Innovation目 录1 绪论11.1 选题背景与意义11.2 基本框架与内容安排21.3 论文的研究方法22 营销渠道管理理论综述32.1 营销渠道32.2 创新与渠道创新73 国美电器市场营销环境分析93.1 国美企业概况93.2 国美二级市场竞争战略及营销组合134 国美电器现行营销渠道策略分析174.1 国美电器现行营销渠道策略分析174.2 国美电器现行营销渠道存在的问题分析185 国美电器营销渠道创新215.1 国美电器的SWOT分析215.2 国美电器营销渠道创新235.3 国美家电营销渠道策略创新实施应注意的问题28结束语33参考文献34致谢351 绪论1.1
10、 选题背景与意义本论文系自选题目。家电行业是我国发展最为成熟、市场化程度最高的行业之一。近几年来，中国家电市场的竞争越发激烈。企业为了生存和发展，在营销问题上大动脑筋。从产品上看，同质化程度很高，企业很难走出差异化的道路；从价格上看，整个行业的技术程度在提高，并且主要生产企业基本都实现大规模生产，低成本的竞争优势消失殆尽；从促销上看，尽管力度不断加强，但是对提高企业利润和维护顾客忠诚度却没有多大的帮助。企业发现仅仅通过产品、价格、促销等来获取竞争优势已经变得越来越困难了。于是，家电生产企业将目光投向渠道，而渠道也正是生产企业解决问题的最好办法。渠道，作为一种关键性的外部资源，它是“连接品牌、客
11、户与消费者之间的桥梁。”假如运作与管理得当，它将有助于企业迅速扩大市场占有率，树立品牌形象，培育起一大批该企业品牌的忠实用户。而且更为重要的是,分销渠道是企业获得持久竞争优势的重要手段。渠道是最不容易被竞争对手模仿的因素。第一，渠道是整个企业营销战略的重要部分，渠道的变化对整个企业的营销有很大的影响。第二，渠道战略的基础是关系和人。从整体上说，渠道是一个系统，一个涉及企业内外不同组织和人的关系的系统。它的成功运作依赖于系统内外人员的通力协作，渠道内的顺畅关系是不容易在短时间内建立。家电企业的竞争优势应该在整个营销价值链中取得，即从生产者到消费者这一过程中取得，渠道是整个营销价值链中极其重要的一
12、个部分。建立高效的分销渠道，对于企业有效传递产品，掌控市场信息，提高企业竞争力具有重要的意义。目前，国内的绝大多数企业都在忍受着渠道之痛，特别是近几年来，国美，苏宁，三联，大中等大型家电连锁商场的崛起，更是让企业感受到了渠道危机。连锁商对国内一线和二线城市渠道的控制使得生产企业在和连锁商的价格谈判中越发处于劣势地位。由于国内特定的市场环境和企业所处的生命周期的原因，家电连锁企业与家电生产企业的关系一直处于亦敌亦友的状态。国美，苏宁等没有通过自己的改革建立起竞争优势，更多的利润来自于厂商。生产企业不满于连锁企业的价格压榨，双方关系并不和谐。国内不少家电企业都曾尝试降低自己对连锁卖场这一渠道的依赖
13、，但是往往收效甚微。综合起来，目前，中国家电生产企业所面临的渠道问题主要有：对渠道的控制力度太小，丧失主动控制权；对渠道中间商的议价能力低，企业的资金流容易断裂；对市场信息的收集和市场变化的反应缓慢；经销商的激励体制不健全，经销商积极性不高；渠道内中间商的营销能力没有有效发挥出来。这些问题的解决对于家电生产企业的发展具有十分重要的意义。所以说，国内的家电企业面临着很严峻的渠道建设问题，谁能掌握渠道的主动权，谁就能够在竞争中获胜。本论文关于中国家电生产企业渠道创新的研究主要立足于本国实际，参考西方发达国家走过的道路，客观分析中国的渠道环境，对家电生产企业的分销渠道进行创新，解决国内家电生产企业的
14、渠道之痛，从而保证企业的正常发展。1.2 基本框架与内容安排本论文的内容安排：第一部分，绪论。这部分内容包括：论文的研究背景和意义，论文的研究框架以及内容的安排，论文的研究方法。第二部分，基本概念的界定以及相关的理论综述。集中介绍了营销渠道的基本概念以及创新理论，分析了渠道创新的重要意义。这部分也对目前国内外对渠道问题的研究状况做了阐述。第三部分，内容将集中在国美家电二级市场营销环境的变化做出阐述，将从宏观环境变化、消费需求变化以及家电流通领域的变化来总结中国家电市场的营销环境。营销环境的变化将促使家电生产企业的营销渠道发生变化。第四部分，目前的国美家电渠道策略分析及存在的问题，总结了国美家电
15、销售企业的营销渠道特征。第五部分，从创新营销渠道角度考虑解决国美电器营销的渠道问题，基于现在,展望未来，对未来的国美家电网络销售发展和农村市场销售发展进行预测，并提供突围建议。1.3 论文的研究方法（1）桌面调研法。阅读相关领域文章，广泛收集已有的研究成果，了解前人对中国家电企业渠道问题的研究成果，从而对家电渠道、世界以及中国家电产业史、国内家电企业渠道变迁等有具体的了解。（2）访谈法。家电竞争激烈。家电经销商方面，选择国美电器呼和浩特分公司代表了一、二级市场的主流连锁渠道和三、四级市场的经销商渠道，具有一定的代表性。2 营销渠道管理理论综述2.1 营销渠道2.1.1 营销渠道概念营销渠道，是
16、连接企业和市场的桥梁，沟通产品与顾客的桥梁。企业生产出来的产品，通过营销渠道，才能走进市场与顾客见面，才能进入消费领域，使企业的生产得到回报。没有营销渠道，企业便没有了销售。关于营销渠道的涵义有过很多的描述，通常主要有以下几种：美国著名的营销学大师菲利普科特勒认为：“一条营销渠道是指某种货物或者劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或者劳务的所有权的所有企业和个人。”经济学家斯特恩和艾尔安塞利认为营销渠道的涵义是：“营销渠道是促使产品或者服务顺利的被使用或者消费的一整套相互依存的组织。”世界上最权威的营销机构，美国市场营销协会认为：“营销渠道是企业内部和企业外部的代理商和经销商（批发和零售）的
17、组织机构，通过这些组织，商品才得以上市行销。”出现如此多的定义主要在于人们看待同一事物的角度不一样，但是其本质都是一样的，即营销渠道就是产品从制造商手中传递至消费者手中所经过的各个中间商联结起来的通道，简洁的说就是商品或者劳务从生产者到消费者的一条完整通道。制造商期望中间商能从他们那里承担更多的库存，以承担起与其职能相对应的经营风险，也许将营销渠道视作商品的产权流动的通道。而消费者也许会将营销渠道简单地看作是产品从制造商流向消费者过程中所经过的大量中间商。2.1.2 营销渠道结构(1) 营销渠道的级数营销渠道可以按照渠道的级数来划分，在产品及其所有权由生产者向最终买主转移的过程中承担工作的中间
18、商，成为渠道级。根据渠道级数的不同可以分为以下几种形式：零级渠道：即由制造商消费者。一级渠道：即由制造商零售商消费者。二级渠道：即由制造商批发商零售商消费者。也可以表述为制造商代理商零售商消费者的形式。这种渠道级数多见于消费品的分销。三级渠道：即由制造商代理商批发商零售商消费者。就家电行业来说，在一定的市场范围内，三级渠道的形式较为常见。可见，零级渠道最短，三级渠道最长。企业必须根据自己的情况以及行业情况来选择适合自身的渠道级数。(2) 营销渠道的宽度企业决定了渠道级数之后，还必须决定每一层次所使用的中间商的数目，即宽渠道和窄渠道的选择问题。渠道的宽窄取决于渠道的各个环节中使用同类型中间商数目
19、的多少。企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，我们称之为宽渠道。如一般的日用消费品，一般都有多家的批发商经销，又转卖给更多的零售商，这样能够大量的接触目标消费者，从而大量的销售产品。企业使用的同类中间商少，营销渠道就变为了窄渠道。它一般适用于专业性比较强的商品，或者贵重耐用消费品，由一家中间商统包，几家经销。它使生产企业容易控制分销，但市场分销面会受到一定的限制。渠道的宽度结构是根据每一层级渠道中间商的数目多少来定义的一种渠道结构。渠道的宽度结构受产品的性质、市场特征、用户的分布以及企业分销战略等因素的营销。渠道的宽度结构可以分为如下三种类型：密集型分销渠道,也被成为广泛型分销渠道，
20、就是指制造商在同一渠道层级上选用尽可能多的渠道中间商来经销自己的产品的渠道类型。密集型分销渠道，多见于消费品领域的便利品，例如牙膏牙刷以及食品饮料等。选择性分销渠道，是指在某一渠道层级上选择少量的渠道中间商来进行商品分销的一种渠道类型。在IT产业链条中，许多的产品都是采用的选择性分销渠道。独家分销渠道，是指在某一渠道层级上选用唯一的一家渠道中间商的一种渠道类型。在IT产业链中，这种渠道结果多出现在总代理或者总分销一级。同时，许多新产品的推出也多选择独家分销的模式，当市场广泛接受该产品之后，许多公司就从独家分销渠道模式向选择性分销渠道模式转移。三星笔记本的产品渠道便是如此。(3) 渠道的广度结构
21、渠道的广度结构，实际上是渠道的一种多元化选择。也就是说许多公司实际上使用了多种渠道的组合，即采用混合渠道模式来进行销售。比如，有的公司针对大的行业客户，公司专门成立大客户部直接销售；针对数量众多的中小企业客户，采用广泛的分销渠道；针对一些偏远地区的消费者，有可能采用邮购等方式来覆盖。概括的说，渠道结构可以笼统分为直销和分销两个大类。其中直销又可以细分为几种，比如制造商直接设立的大客户部，行业客户部或者制造商直接成立的销售公司及其分支机构。此外，还包括直接邮购，电话销售，公司网上销售等等。分销则可以进一步细分代理和经销两类。代理和经销均可以选择密集型，选择性和独家等方式。2.1.3 营销渠道的功
22、能和流程营销渠道的功能主要包括：发挥各渠道成员的职能、降低复杂程度以及专业化。(1) 发挥渠道成员的职能渠道成员的职能包括存储、运输、销售、购买以及市场反馈信息处理等。而所有这些活动都包含在渠道中，都在渠道体系中得以实现。若想更好地理解营销渠道，可以从商品所有权的角度来分析。渠道成员的职能就是使商品所有权的转移更便捷高效。所以对制造商来讲渠道体系的管理整合就相当重要。要选择合适的途径来实现产品所有权转移。制造商要想最充分地发挥渠道成员的职能，首先就要选择适合自己的营销渠道，然后还要加强渠道的管理。只有渠道中的各成员较好地发挥了他们的职能，才能确保企业利润的实现。(2) 降低复杂程度营销渠道能够
23、降低商品所有权转移的复杂程度。通过各中间商的有效协作解决商品数量和分类上的差异，进行统一的商品分类。(3) 专业化的运作对于复杂的运作过程需要专业化的操作，这一点通过营销渠道可以实现。专业化的公司运作可以通过实现规模经济效应，降低整个渠道的运作成本。特别是最近市场促销公司以及物流公司的出现，使得复杂的运作更专业化。专业化是否有利取决于公司的规模。当自身的资源不能完成时，可以请外面的专业公司；当订单的数量长期达到相当的规模时，企业就要考虑整合自己的资源自己来完成专业化的运作。渠道管理者应该有效地整合利用渠道现有资源，对渠道各成员进行详细的分工，明确他们的任务，使各成员的职能得到发挥。当企业的营销
24、渠道设计建立起来以后，渠道实体中必然会涉及到渠道成员的各种活动，这些活动主要包括产品实体转移、所有权转移、促销、谈判、风险转移、资金的流动以及市场信息等。而这一系列的活动都在渠道中不停地运转着，形成了各种不同类型的营销渠道流。这些流程将渠道成员的各类组织机构有机地联系起来。2.1.4 营销渠道中各成员及其相互关系分析在垂直的渠道系统中，渠道成员主要包括四类，即制造商、批发商、零售商、消费者。在渠道的层级传递中，商品和服务由制造商传递到消费者的手中。(1) 制造商制造商是价值链中将大多数农产品和矿产品或其他原料转化为工业品和消费品的一环。制造商在渠道成员中具有举足轻重的作用，因为它们生产的产品是
25、整个分销过程的核心，它们生产“有形”效用。制造商的产品一般通过分销过程提供给批发商、经销商、零售商和消费者。制造商在生产产品的过程中承担了巨大的风险，要大量投资于产品开发、市场试验。声名卓著的制造商通过对其生产的产品的质量和顾客满意度承担所有的责任，它们提供广泛的制造商担保，对顾客不满意的产品保证退货。制造商是营销渠道的起点。根据制造过程技术可以把制造商分为连续生产与间断生产两种，根据存货风险可以把制造商分为按顾客订单生产与按存货生产两种。制造商面临的主要行业发展动态是产品创新的矛盾与全面质量管理。(2) 批发商批发商是指向制造商购进产品，然后转售给其他批发商、零售商、产业用户或各种非营利组织
26、，不直接服务于个人消费者的商业机构，位于商品流通的中间环节。制造商可以越过它们，将产品直接售给零售商或最终消费者。但是，如果批发商能有效地执行推销和促销任务，使制造商能以较小的成本接近许多小顾客；能保持一定的库存，从而减少供应商和顾客的仓储成本和风险；能向买方快速送货；准许赊购或提早订货、按时付款；能向其供应商和顾客提供有关竞争者的情报并能经常帮助零售商改进其经营活动等，它们就会被利用。否则，将被渠道所抛弃。批发商是营销渠道的中间环节。按经营的产品品种与承担的营销职能的不同，批发商可分为商业批发商、商品代理商、制造商的分销机构三种。批发商近年来面临越来越严重的竞争压力，必须在目标市场、产品品种
27、和服务、定价、促销以及销售地点等方面改进工作，并采取品牌经营、跨国经营、增值服务、细分市场、新技术等核心战略来获得竞争优势。(3) 零售商零售商是指将商品和服务直接销售给最终消费群体的企业。它们的职能可以用五个“合适”来说明，那就是:合适的商品、合适的地点、合适的时间、合适的价格、合适的数量。一般来说，商品只有经过零售商才最终完成其从生产领域经过流通领域进入消费领域的运动过程。零售商与批发商的本质区别在于它面对的是个人消费者市场，是整个营销渠道系统的出口，商品流通的最后环节。因此常常比批发商更多地得到消费者的信任。在营销渠道日益缩短、终端销售越来越受到关注的潮流下，零售商在渠道中的地位似乎越来
28、越重要。零售商是营销渠道系统的出口，近年来得到越来越多的关注，在渠道中的地位日趋重要。按经营形式的不同可把零售业分为有店铺的商店零售商、无店铺零售商以及零售组织。在现阶段，零售管理者必须做出合理的决策，以使零售组合的每一个元素都很好地配合，创造一个统一的、独特的和能够满足目标顾客需求的企业形象.(4) 消费者消费者是整个营销渠道的终点，满足消费者需要、顺利实现商品销售是所有营销管理、渠道管理的终极目的。为了更好地满足消费者的需要，首先必须对消费者有充分的了解。按购买动机和购买行为的不同，消费者可分为个人消费者和组织购买者两大类。个人消费者是指那些为满足自身及家庭成员的生活需要而购买商品和服务的
29、人们。在社会再生产的循环中，个人消费者的购买是通向最终消费的购买，是所有社会生产的终极目标所在。从社会再生产的角度看，组织的购买，属于中间消费或生产性消费，构成社会再生产的一个新起点。对渠道中成员关系的分析不能离开渠道权利，总体而言，渠道中任何两个不同成员之间都存在着合作和博弈的关系，而关系的本质又是利益。因而，渠道各成员关系总体上是利益合作与利益博弈的混合。以渠道中制造商和批发商的关系为例说明，如图2-1所示。批发商制造商利益合作：共同开发市场利益博弈：考虑自身利益图2-1制造商和批发商的关系由图2-1可以看出，制造商与批发商之间的关系是混合型的。双方为了共同的利益开发市场，在这一层面上双方
30、处于利益合作阶段，但是在利益的分配上，制造商和批发商又必须考虑自身的利益，讨价还价，在这一层面上双方又处于利益博弈阶段般，一般而言，渠道权利较大的一方拥有更多的能力来影响对方。如上分析，在渠道中其他成员之间的关系也是如此，本质上就是一种利益合作博弈关系。2.2 创新与渠道创新2.2.1 创新概念创新是一个宽泛的概念，它可以适用于多种领域，限定经济学范畴，对创新这词语的解释则比较稳定。创新是“当我们把所能支配的原材料和力量结合起来，生产其它的东或者用不同的方法生产相同的东西”，即实现了生产手段的新组合，出现的“具有展特点的现象”。强调了实现创新的“新组合是过小步骤的不断调整从旧组合中产生的”。创
31、新包括的内容，如图2-2所示。 创新内容创新产品创新方法开辟新市场获新供应源新组织形式图2-2 创新的内容2.2.2 渠道创新渠道创新是近两年来有关营销方面的文章中，出现的频率比较高的名词。对于渠道创新的定义，国内营销界没有作出精确的描述。根据所见到的有关探讨企业渠道创新的文章、案例来看，渠道创新大致包括以下几种情况：第一，企业采用了自己或别人过去没有发现采用的渠道，从而扩大了销售。如戴尔公司首创的在线订购直销模式。第二，多种渠道的组合运用，从而获取了更广泛的市场覆盖面和更广范围的交易量。如国内IT行业不少厂商改变以往单纯依靠经销商间接分销的渠道模式，采用了直接销售队伍、电子商务、直邮、集成合
32、作伙伴和分销商渠道等组成的渠道系统。第三， 同一条渠道内部结构及其成员关系的变化调整或者建立产销战略联盟，优化供应链的竞争力。如制造商的前向一体化；零售商的后向一体化。第四， 营销渠道与营销任务的整合，即渠道成员间某项或几项任务的重新分派。如通过广告、直邮和电讯营销产生潜在客户，然后把潜在顾客转移给销售人员去接近销售，服务由分销商和经销商来承担，销售人员处理客户管理等。通过整合可以使同等销售水平下，营销费用最小化。根据渠道创新的这些表现，可以发现，渠道创新实质上是企业对其分销系统的创造性的开发、改进和优化整合设计。渠道创新的核心目的是降低成本、扩大销售、提高效率，渠道中制造商和经销商是创新的主
33、体。2.2.3 渠道创新的重要意义无论是眼下流行的终端制胜论还是大批发萎缩论，企业的营销是绝对不能没有渠道的。特别是在家电行业中，渠道的重要性更为突出，渠道创新的意义就更强。渠道是企业营销创新的取之不竭的源泉。在现实生活中，我们经常会看到很多企业通过渠道变革来达到营销创新的目的，并且取得了空前的成功。3 国美电器市场营销环境分析3.1国美企业概况3.1.1国美电器的成立与发展国美电器有限公司（以下简称国美电器）成立于1987年1月1日，创始人为黄光裕，总部位于北京，是目前中国最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。本着“商者无域，相融共生”的企业发展理念和“薄利多销，服务当先”的经
34、营理念，在经营模式和服务内容上不断创新，经过十九年的持续发展，树立了中国家电零售业第一品牌，成为全球众多知名家电制造企业在中国最大的经销商，拥有数百万忠实消费者。2003年11月，国美电器在香港开设分公司，成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。2004年7月，国美电器在香港成功上市，是国内首家上市的家电零售企业，继国美在香港开店之后，2006年3月，国美电器澳门分公司成立。截止2006年6月，国美电器已在全国90多个城市，开设门店530多个。国美电器的发展主要可以划分为四个阶段，分别是：起步、连锁、扩张和国际化（见表3-1）。表3-1 国美发展历程时 期发展阶段阶段描述1987-1993起步
35、黄光裕在北京开了首间家用电器门店，从此国美走上快速成长之路；1993-1999连锁国美首次走出北京，开始发展在全国的连锁网点；1999-2003扩张国美在全国大举布点，先后在成都、重庆、西安等城市设立门店；2003-至今国际化2003年11月8日国美在香港开设了第一家门店。2004年7月，国美电器成功借壳在香港上市。2006年国美并购永乐成功。3.1.2 国美电器经营状况(1) 经营规模自1999年走上连锁发展之路以来，国美电器一直保持着快速增长的势头，无论从企业规模还是经营业绩，都呈现出惊人的增长速度。从1999年的年销售净收入12亿元增长为2005年的329亿元，销售净收入年平均增长率为7
36、6.52%。自2003年，“跑马圈地”成为家电连锁企业占领市场份额的主要途径国美电器的整体销售额增长很大程度上来自门店数量的增加。020040060080010001200140016002003200420052006200720080.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%120.00%140.00%160.00%180.00%门店数量（个）比上年增长图3-1 2003-2008年国美电器门店数量增长图表2003年2008年期间，国美电器门店数量年平均增长率达81.36%。根据中国连锁经营协会公布的数据，国美电器已连续六年位居我国家电零售行业的第一名，连续三年
37、位居我国零售行业的前三名。（2）盈利状况自连锁经营以来，国美电器在保持旺盛的销售增长同时，也保持了旺盛的盈利增长势头，体现出了巨大的规模经济效益。图3-2 2003-2007国美净利润与净利率增长表图3-2显示，国美电器自2003年至2007年，净利润及净利率均呈现较大幅度的增长，2006年利润及利润率均达到最高水平，实现净利润6.65亿元，利润率达到3.65%的水平。但随着2007年扩张速度的加剧和一级市场竞争的白热化，2007年在门店数量增加和销售额增长的情况下，净利润及利润率均较2005年有所下降，2005年实现净利润4.8亿元，利润率仅为1.6%。单店经营质量的下降是导致利润率下降的主
38、要因素之一，而单店经营质量的下降又很大程度来自于新开门店，包括一级市场新开门店对一级市场原门店业绩的摊薄和二级市场新开门店普遍业绩低下的原因。另一方面，竞争带来的经营管理成本增加加剧了利润率的下降，如门店和仓库租赁成本增加、运费成本增加和人工成本增加等。（3）盈利模式分析最初的国美电器本着“薄利多销”的经营理念，依靠低价取胜，其利润来源于“供销差价”，随着规模的扩大，集中采购优势得以充分体现，公司利润与利润率均呈现增长。但随着2003年的连锁扩张步伐加快及家电零售行业的发展，家电连锁这一经营模式在家电零售行业迅速发展。与此同时，家电零售企业间的“价格战”一方面成为连锁扩张的利器，另一方面却给各
39、家电零售企业带来巨大的账面亏损，也导致了各家电零售企业利润结构的变化：核心利润的构成由集中采购和规模化采购下的“价差”逐步转向以其他收费和商业折扣等“特殊收益”为主的利润构成从综合毛利的角度看，国美电器的利润一方面来自于账保条款签定所带来的国美电器二级市场营销战略研究账面亏损的收回，另一方面来自于不断提高的返利政策，即商业折扣，而商业折扣是国美电器获利优良的主要原因所在。从利润总额的角度看，家电连锁企业增加赢利的途径转向较易控制和实现的其他业务收入，主要为场地资源收费及促销支持费等收入，从而导致利润总额构成发生变化。3.1.3 国美电器面临的挑战中国现代家电零售业尚处在行业发展的初期，正面临着
40、变革、转型与整合期，市场的竞争格局还未完全确定。随着各大家电零售企业加快了扩张圈地的步伐，中国家电零售行业的发展出现了新格局，众多的区域性家电零售企业逐渐被全国性家电零售连锁企业所淘汰，各家电企业纷纷走上合并与联合道路，竞争的加剧，也改变了国美电器一家独大的局面，扩张中的国美电器在激烈的市场竞争中出现了一系列问题。(1) 增长速度减慢为考察不同时期国美电器规模化和经营业绩增长之间的相互关系。门店数量的增加均带来销售净额的翻番或至少是同比例的增长，进入2003年，扩张的脚步加速了，但销售净额增长的幅度却低于门店数量的增长幅度，到2005年一级市场布局完成后，门店数量增加153.50%只能带来80
41、.85%的销售额增长。企业稳步发展阶段，单店销售额不断提升，进入2003年，随着企业扩张的加速，单店销售额却开始下降。可见，随着企业规模扩张到一定程度，销售额增长的速度赶不上门店数量增长的速度。这一方面是由于2003年后家电零售行业竞争激烈所引起的，随着苏宁、永乐、五星、大中等全国家电连锁企业不同程度的扩张，家电零售业的市场集中度越来越高，与前几年的一枝独秀相比，其他家电连锁企业对市场份额的瓜分影响了国美电器销售的快速增长。另一方面，销售增长速度的放慢也受到二级市场开拓及企业内部经营管理的影响，2005年是国美电器完成一级市场布局并开始向二级市场迅速扩张的一年，由于二级市场开店数量的剧增，而二
42、级市场单店销售额远远低于一级市场，2005年国美电器一级市场单店销售额为900万元，二级市场单店销售额为420万元，二级市场的单店销售水平拉低了国美电器整体单店销售水平。(2) 盈利能力下降与2006年相比，2007年国美电器销售收入增长的同时，公司净利润却不升反降，销售利润率也由2006年的3.65%降至2007年的1.6%,销售收入的增长未带来利润的同比增长，表3-3为2006年与2007年经营指标的对比。表3-3 2006、2007年国美经营指标对比表经营指标单位20062007增长率年销售净额亿元181.86328.980.85%净利润亿元6.654.8-27.82%净利率%3.65%
43、1.6%-56.16%门店数量个931109824.00%单店销售额亿元1.15830.7512-35.15%费用率%5.59%8.02%43.47%盈利下降的主要原因来源于公司经营成本的上升和单店销售质量的下降。经营成本的上升很大一方面来自于租赁费用的上升，由于家电连锁企业的竞争和扩张，门店租金水涨船高，特别是一级市场在整体销售接近饱和的情况下，新开门店不能带来销售量同比的提升，却产生了与销售量不相匹配的高额租金，从而使企业成本上升。同时，随着企业扩张的加速，扩张的盲目性也增加，为了抢占市场份额和压制竞争对手苏宁、永乐的扩张，以非理性的战略扩张因素替代原有的选址准则，也带来了门店租金水平的不
44、合理上涨。短短的一年时间里，国美电器门店租金占销售额的比重上升了近一个百分点，从2006年1.6%上升到2007年的2.4%。相比之下，二级市场由于处于开发的初期，租金成本相对合理，但二级市场门店经营质量低却也成为影响国美电器整体经营质量的主要因素。另外，由于扩张速度的加快，国美电器在人员招聘、管理和培训上也渐渐地感到了前所未有的压力，造成门店销售业绩难以在短期内提升，出现了典型的“规模不经济”。(3) 市场份额较低，不具备绝对竞争优势目前国内家电市场一年的规模在5000亿元左右，根据商务部发布的2004全国连锁业前30强的统计数字显示，国内家电零售企业前六位的国美电器、苏宁电器、三联商社、永
45、乐家电、重庆商社、江苏五星电器的市场份额之和为18.95%，各家电企业的绝对竞争优势还不明显。2004年，国美电器占有国内家电市场4%的份额，到2005年市场份额上升为8%，但与国外成熟的家电零售行业中的佼佼者相比仍相去甚远，2005年，在美国，百思特占有家电市场18的份额，而家电连锁业潜在的竞争对手全球百货超市连锁沃尔玛占有家电市场14的份额；在加拿大市场，百思特拥有30市场份额。2006年7月25日，国美电器与永乐电器正式对外宣布合并，但从目前的市场份额来看，国美电器加上永乐电器二者2005年末的市场份额也仅为12%，在国内家电市场还不具备绝对的竞争优势。且随着中国家电零售行业朝着高度集中
46、化的方向发展，预计在未来3-5年，或许更短的时间内，家电连锁零售商特别是优势的家电连锁零售商将通过联合、并购等各种方式，继续保持高速增长，国内家电零售行业竞争的格局还在加速变化中。3.2 国美二级市场竞争战略及营销组合3.2.1 国美进入二级市场的必然性 从国外家电零售业的发展历程来看，最终都是朝着几家垄断经营的趋势发展，但就中国市场而言，直接进入寡头竞争或者垄断竞争是不太现实的，从理论角度讲，这也不利于行业健康发展。2004年国美、苏宁两家市场份额加起来不到10%，即便加上其他的家电连锁企业，也只占到全国20%的销售份额，相比欧盟、日本、美国家电市场四、五家连锁占据60%以上，甚至80%的市
47、场份额，差距甚远。从2005年起，并购成为家电连锁扩张的主要方式，家电连锁巨头为了尽快实现全国性的店面布局，开始动用资本利器，通过并购，整合了一些区域化、小型的家电连锁企业。但是，各种集中化的方式并没有改变家电零售企业在市场的地位，家电企业的市场份额难以快速提升。一级市场竞争的白热化也让各大家电零售商们大伤元气，为打击竞争对手，频繁的促销和持续的低价策略使家电零售商们在一级市场上不同程度地出现利润下降，也让家电厂商不堪重负。频频出现的厂商关系恶化使家电零售企业不得不考虑建立更合理的盈利模式和规范行业内竞争。在新的盈利模式未建立、有序的竞争格局未形成前，二级市场的开拓成为缓和竞争、改善厂商关系，同时赢得更多的厂商资源的有效途径。对于家电零售企业而言，二级市场的进入势在必行，二级市场营销战略的正确与否，很大程度地影响着家电零售企业未来战略目标的实现。相对于一级市场竞争格局短期内难以改变，二级市场竞争先进入者先赢。3.2.2 国美电器二级市场经营现状(1) 国美电器二级市场开拓历程作为中国最大的家电零售连锁企业，国美电器于2005年初才开始将目标市场转向二级市场。2005年
