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1、大型集团公司多元化战略实践应用研究以海尔为例摘 要随着中国经济的持续发展，居民生活水平的不断提高，中国物资市场容量不断增加，具有极大地成长空间。良好的市场前景同时也使越来越多的企业进入市场，造成了市场上各种同类产品品牌众多，竞争异常激烈，产品同质化现象严重等现状。与此同时，当代中国物资市场的消费需求多元化以及市场消费不均衡等特征也给我国很多企业的发展提供了机遇。而要抓住这些市场机遇，开辟出新的多元化产品，从而解决日益困大型集团公司发展壮大的同质化问题，将产品或品牌与同类产品区分开来，在激烈的竞争中脱颖而出，实施多元化战略是一个行之有效的方法。本文主要通过资料的整理、数据提炼，从市场营销环境入手
2、，首先对实施多元化战略的目的和条件进行了分析整理，并客观的提出了多元化战略成败的关键因素分析和实施多元化战略的利弊及其实施所带来的风险。最后以海尔的多元化战略为例，论证多元化战略是现在大型集团企业寻求未来发展的一条重要途径。关键词：多元化战略 海尔 大型集团企业 战略 市场Abstract With Chinas sustained economic development,living standards continue to improve,the capacity of the materials market is growing,its has great room for gro
3、wth. Good market prospects also make more and more companies enter the market,causing all kinds of similar products brands on the market,and competition fierce,product homogeneity serious status. At the same time,the characteristics of the consumer demand of contemporary China materials market is di
4、versification and market consumption is not balanced opportunities for the development of many enterprises in China. To seize these market opportunities,opening up a new diversified products,so as to solve the homogenization problem,increasingly trapped a large group company to grow and develop to d
5、istinguish the products or brands with similar products,stand out in the fierce competition,the implementation of the diversification strategy is an effective way. This paper through the collation of data,data extraction,starting from the marketing environment analysis,first analysis of the purpose
6、and conditions of the implementation of the diversification strategy and objective analysis of the key factors of success or failure of diversification strategy,than the risks and the pros and cons of the implementation of the diversification strategy and its implementation. The last take Haiers div
7、ersification strategy for example,demonstrate diversification strategy an important way of the future development of large conglomerates now seek.Key words: diversification strategy large conglomerates strategy marketHaier 目录1 绪论11.1 选题背景和意义11.1.1选题背景11.1.2选题意义11.2多元化战略理论简述21.2.1多元化战略的定义与作用21.2.2多元化
8、战略的条件31.2.3多元化战略成败的关键因素分析31.2.4多元化战略的优缺点51.2.5多元化战略的发展趋势72 海尔的历史背景及概况简介92.1海尔的历史背景92.2海尔的简介及其公司概况102.2.1海尔简介102.2.2公司概况112.3海尔的发展战略123 海尔的营销环境与市场细分143.1 我国家电市场概况143.1.1宏观经济环境分析143.1.2家电市场的现状与趋势143.1.3家电市场存在的主要问题163.2家电市场的竞争状况分析163.2.1市场竞争概况163.2.2市场竞争分析163.2.3主要竞争对手分析183.3海尔SWOT分析193.4海尔STP营销战略204 海
9、尔的多元化营销战略224.1多元化战略的模式224.2海尔的相关多元化战略224.3海尔的非相关多元化战略234.3.1彩电行业234.3.2信息产业市场245 结论27致 谢28参考文献291 绪论1.1 选题背景和意义1.1.1选题背景二十世纪九十年代以来，随着贸易、投资、技术和金融资本国际流动的增加，尤其是信息技术的迅速发展，世界逐步走向信息化社会，世界经济和市场走向一体化的趋势不可阻挡。面对如此严峻的国内外形势，大型集团公司引用多元化战略成为市场趋势，其目的有：（1）以多元化道路分散风险（2）充分利用闲置资源，获得范围经济（3）原有市场饱和，寻求新的利润增长点（4）降低交易成本，谋求规
10、模效益，品牌家族效应与协同效应2011年12月15日，世界权威调研机构欧睿国际公布2011年全球家电市场最新调查数据，海尔在大型家电市场的品牌占有率提升为7.8%，第三次蝉联全球第一，同时获得全球大型家电第一品牌，全球冰箱，酒柜，冷柜第一品牌&制造商，全球洗衣机第一品牌共8项殊荣。 海尔作为世界白色家电第一品牌，是世界大型家用电器第一品牌。1992年我国经济进入一个新的发展时期，海尔抓住时机先后兼并青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂和青岛红星电器股份有限公司等18个企业，并投资兴建海尔园开始二次创业，现在海尔产品涉及冰箱、冷柜、空调、洗衣机和彩电、计算机、手机等领域，形成46个系列，8600多个品种
11、规格的多元化产品群。海尔的多元化战略，从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。本文旨在通过对海尔的多元化战略的实例研究，以探讨多元化战略对大型集团公司的可行性与实用性。1.1.2选题意义本文通过对前人资料的借鉴与研究，旨在通过对海尔的自身战略进行分析，以期望其战略方法能够适用于其他大型集团公司，对其他大型集团公司能有一定的借鉴意义。1.2多元化战略理论简述1.2.1多元化战略的定义与作用多元化战略，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产战略多种多样的产品或业务，扩大企业
12、的生产战略范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高战略效益，保证企业的长期生存与发展。从理论上来讲，多元化战略是企业在多个产业领域，包括相关或不相关的领域，同时经营多项不同业务。按照西方的划分标准，一般当企业最主要的产品类的销售额占总销售额的比重小于50%时，这种企业便被定义为多元化企业。企业进行多元化战略的最终目的就是寻求新的利润源以实现利润得最大化。同时，企业可以充分的利用资源，避免闲置带来的损失。具体来说，多元化战略的目的主要表现在以下几个方面。 1.以多元化道路分散风险实物投资与其他投资一样，风险的存在有时可以导致企业的衰败。正如股票市场投资的黄金法则所述，不能将
13、鸡蛋放在一个篮子里，这样的投资使风险过于集中。因此，多元化战略的分散投资也能起到分散风险作用。 2.充分利用闲置资源，获得范围经济许多企业在发展到一定程度之后，尤其是到了主营业务的成熟期，业绩比较稳定，收益也很高，这时往往出现部分资源闲置。为了使资源得到充分利用，以寻求范围经济带来收益。具有条件的企业开始走多元化战略的道路。 3.原有市场饱和，寻求新的利润增长点 企业主营业务在进入稳定阶段后，利润上升空间不大，市场出现饱和。在利润最大化的驱动下，企业会寻找新的利润增长点来满足做大做强的需要，这就构成了多元化战略的核心基础。 4.降低交易成本，谋求规模效益，品牌家族效应与协同效应 很多人认为，企
14、业实行多元化战略可以降低战略风险，同时可以通过寻求新的利润增长点来提高企业战略业绩。有专家认为在一定限度内，公司的业绩和战略业务的多少正相关。但超过这一界限后，随着战略业务的增加，公司业绩呈下降趋势。研究表明，多元化战略能降低战略风险，但战略利润也比专业化战略公司的利润要低。尤其是当进行无关的多元化战略是更加显著。1.2.2多元化战略的条件并不是任何公司都可以进行多元化战略。综观我国典型进行多元化战略的企业可以发现，这些企业大多是资产规模较大的大型集团公司，并以上市公司居多。其内在原因在于，进行多元化战略的高成本和高资本需求限制了中小企业的进入。同时，多元化战略会摊薄企业对主营业务的优势。由此
15、带来的高风险也使许多企业望而止步。所以，企业进行多元化战略需要具备一定的条件，这些条件包括以下几个方面：1.主营业务在同行业中已有一定的竞争优势对我国上市公司1997年的中期报告业绩的研究表明，主营业务提高的公司平均每股收益比沪深的平均水平高43%，而主业萎缩的上市公司其每股收益比沪深的平均水平低6%。正因为公司能够发挥自己在主营业务方面的竞争优势并形成规模效应，这些企业在业绩上显得更加突出。相反，主业萎缩的企业投资分散，战略思想混乱，盲目跟风，组织膨胀管理不力。 2.新进入行业与主营业务有较强的关联性 新进入行业与主业的相关性对多元化战略的成败起关键作用。西蒙对财富500强的研究发现，实行多
16、元化战略的企业按照经济效益排名，从最好到最差依次是内在相关多元化企业，外在相关多元化企业，内在非相关多元化及外在非相关多元化企业。1.2.3多元化战略成败的关键因素分析 1.确定战略目标企业在选择多元化战略战略时，首先应考虑给多元化战略确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导着企业在较长时期内的战略和投资方针。缺乏一个明确的多元化战略战略目标，企业在竞争、多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资战略和内部的冲突协调之中。2.企业战略规模过小及过度依赖政企关系一定的企业规模是实行多元化战略的前提条件。企业规模大，就能享受规模经济利益，从事
17、多种战略。中国企业现在最缺的是集中度。除了少数领域与世界先进水平尚可一争高下外，绝大多数领域，尤其是生产性领域，规模与世界先进水平相比实在小得可怜。尽管如此，国内一些大企业在发展战略上却不能从自身特点出发，对未来形势缺乏冷静思考和总体把握，对市场、行业技术信息收集分析不足，不顾企业的经济规模、大量分散设点、资金分散使用终会导致资金严重短缺和浪费。这种扭曲的市场格局下，由于政府官员更迭或政策变动难以预测，政企关系很容易在毫无预兆情况下突然变化，而且由于政商利益在本质上是不可能一致的，因而当社会效益与商业利益相冲突时，受害者只能是企业。3.供求矛盾及市场竞争的程度对于现在的禽业而言，与改革开放之初
18、时的外部环境已经发生了巨大的变化。改革开放之初，市场机制不健全，处在短缺经济时代。商品的质量、品种单一，厂商只能最大限度地满足所有消费者的需求，消费者对产品没有选择余地。行业之间的市场间隙大（存在细分市场），市场机会多，企业容易占领新的市场。因此，在市场上实力较强的企业轻而易举地进入新的细分市场，战略风险较低，企业能成功地走上多元化战略的道路。80年代后期尤其是进入90年代以后，企业战略环境的变化日益明显。从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化等。在如此激烈的市
19、场竞争环境中，企业想要进入新的细分市场必将受到其它同行业的有力阻击，让其无功而返，给企业带来巨大损失。市场经济的本质就是对资源的配置起基础性作用，各大小企业在市场中各有各的份额，各有各的专长与特点，哪个企业把自身特点或专长与潜在市场有机结合起来，哪个企业率先就能进入新的市场。多元化战略并不是大企业分散战略风险的唯一法宝，在原有产品的基础上，通过加大产品线的深度与宽度，或者走品牌多样化的道路，也能降低企业的战略风险。4.行业或产品所处生命周期中的位置产品生命周期理论是美国哈佛大学教授雷蒙德.弗农(Raymond Vernon)1966年在其产品周期中的国际投资与国际贸易一文中首次提出的。产品生命
20、周期(product life cycle)，简称PLC，是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业战略的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，对新的行业和新产品的准确预测和判断至关重要，这是进入新领域能否成功的关键因素。如果企业盲目进入处于生命周期后期的行业和产品中，不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。
21、所以，运用产品生命周期理论来指导我们在产品开发和销售过程中的策略运用，通过定期的产品归类确立其所处的生命周期阶段，制订不同的销售策略，可以将有限的资源做到效益最大化。通过一定时期的运作，逐渐形成自身的产品优势，在满足客户需求的同时增强自身的市场竞争实力。5.企业多元化战略的根本依托核心竞争力从战略角度上看，企业制定多元化战略战略时，必须与其自身的核心竞争力结合起来进行战略，才是使企业立于不败的根本战略。许多成功多元化战略公司的经验为我们树立了榜样：这些企业以核心竞争力为基础而开展多元化战略，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终在各个领域均取得成功。1.2.4多元化战略的优缺点1.多元化战略的
22、益处1)多元化战略可以充分利用企业内部优势多元化战略的企业与专业化战略的企业相比，相当于将原来的由多个专业化战略企业的战略活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业，产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势，市场优势，管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化战略企业为管理者创造了一个协调管理不同战略业务的机会，因此，其运行将比专业化战略企业更有效率，能获取更高的投资报酬。多元化战略可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化战略的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化
23、战略企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化战略企业比专业化战略企业得到更多的投资和获利的机会。多元化战略可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化战略企业尤其如此，如横向一体化多元化战略可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化战略则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用(前提是多元化战略节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本)。 2)多元化战略可以有效的规避企业战略
24、风险 从事专业化战略，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化战略， 企业将资源分散到不同产品或行业战略中，即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”，这能够避免战略范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或战略领域的挫折时，通过在其它产品或行业的战略成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司，但80年代它又开始投资石油管道，因为该公司发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系，如此战略就像在金融市场做套期保值一样，可以降低风险。2.多元化战略的弊端1)过分追求多元化战略有财务风险。众
25、所周知，我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金，部分来自于银行，部分来自于非金融机构，部分来自于其他渠道。这与国外的情况不同。在国外，一些企业集团确实采取了多元化战略战略，但他们这样做时，一方面有雄厚的资金实力为基础，主导产业已发展到相当规模，受到反垄断政策制约，不得不横向发展；另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责战略。因此，我们实行的与其说是“多元化战略”， 不如说是“多元化投资”更为确切。我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽视了其实质内容，对诸多项目不仅投资而且自我战略。一些企业有一点物资采购人员和经验就办贸易公司，有一点流动资金就办财务公司，有一点房地
26、产就办房地产公司，有一点广告业务就办广告公司，往往把有限的资金分散在多个战略项目上，结果哪一个项目也达不到规模经济，以致战略亏损，难以还本付息。事实上，这种过分追求多元化战略的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。如果能有限度地进行多元化战略，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可以增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续发展。2)过分追求多元化战略容易出现决策失误。这在企业实行无关联多元化战略战略时表现尤为明显。无关联多元化战略大多是通过购并行为实现的，这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。俗话说“隔行如隔山”，由于对购并对象所在行业不太熟悉，在这种情况下，他们所作的决策难以
27、都是明智的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。国外最近的一项研究成果表明，与同行业兼并相比，对其他行业，特别是无关联行业的企业进行兼并，成功率很低。在我国，一般来说，每个行业都有程度不同的发展潜力，但又都不同程度地出现了阶段性的供过于求。面对这一现实国情，过分追求多元化战略，不仅会使企业分散风险的能力递减，而且会造成为此付出的代价递增，从而导致集团的资产收益率下降。日本的著名企业家松下幸之助先生对这个问题的看法能给我 们以某种启迪。他在总结自己长达71年之久的企业战略实践时说：在企业战略里面，有所谓多元化和专业化的战略方法，但我原则上认为，与其多
28、元化，不如想办法实行专业化。当然，多元化也有其优点。但是一般看来，专业化总是比较容易获得具体成果的。也就是说，各个企业在自己所能拥有的设备，技术，资金等力量的范围内去战略时，集中使用比分散力量更能够产生巨大的效果。3)过分追求多元化战略会造成管理质量下降。这是因为，购并行为，特别是无关联多元化中的购并，会使企业的分支机构迅速增多，会使做好企业管理工作的难度大大增加。在这种情况下，企业集团总部的管理人员不仅可能没有时间熟悉产品专门知识，而且可能无法运用既有知识恰当评价战略单位经理的建议与业绩。企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降，往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益。美国著名
29、企业家亚科卡是深谙此道的。当年，在他接手深陷困境，濒临破产的克莱斯勒汽车公司后，为了挽救公司，毅然将每年有5000万美元利润的坦克工厂卖了出去。他认为，建造坦克不是克莱斯勒汽车公司的主要战略领域，如果公司想要有发展前途的话，还是必须在汽车工业上求得发展。1.2.5多元化战略的发展趋势在经济发达国家，多元化率高的企业一般为批发业、小卖业、运输业、通讯业，实行多元化的企业一般是向不动产业和服务领域发展。另外，向日常生活消费品领域发展的企业要远远多于向生产资料领域发展的企业。如从食品工业向医药用品、快餐店、旅馆等生活领域扩展，从纤维工业向服装业，人造毛革、医药用品等领域扩展；从化学工业向化妆品、家庭
30、用品、绿化事业等领域扩展。多元化战略的另一个动向是专业型企业数大幅度减少，而垂直型企业和相关型企业增加较多。在美国非相关型大型联合型企业的增加引人注目。总之，日、美两国的大企业，从整体上看，都有实行更高度的多元化战略的倾向，但在变化方向和变化程度方面还存在较大的差别。因为，在60年代到70 年代期间，日本经济处于高度增长期，日本大企业即便不实行高度多元化战略也能得到充分发展。美国则正处于稳定增长期，为了使经济尽快从低成长期摆脱出来，争取更快的发展和更好的经济效益，实施高度多元化战略是必要的。近年来，实行多元化战略的企业，出现的重要课题是如何进一步打入国际市场。不仅是通过贸易打入国际市场，而是在
31、海外投资设厂。但是，实行国际多元化战略是一项艰巨而复杂的事情，风险也很大，在实施前需要进行严格的、科学的可行性研究。在当前国际市场存在激烈竞争和经常爆发贸易摩擦的情况下，采取国际多元化战略是一条重要的出路。实行企业国际多元化，一般采取分阶段战略。第一阶段，在国外设立办事处或代理店，作为发展的据点。以便及时收集海外的市场信息，培训适合在海外工作的国际型人才。第二阶段，设置海外销售公司，加强在国际市场上的商品推销活动，在国际上树立本公司的企业形象，研究并确立海外战略廖窍。第三阶段，建立海外生产工厂，在海外设厂是一项很复杂的工作，要根据建厂所在国的政治、经济、技术、法律、市场、社会文化等因素来确定，
32、并要视具体情况决定采取独资或者合资等形式。第四阶段，分国家建立生产工厂，使企业形成跨国公司。2 海尔的历史背景及概况简介2.1海尔的历史背景海尔创业于1984年，是青岛集科研、生产、贸易及金融等于一体的国家特大型企业。10几年前，海尔的前身还是一个亏空147万元，资不抵债，工人拿不到工资，管理极为混乱的集体企业；到1998年，海尔实现工业销售收入162亿元，利税10个多亿，产品出口到87个国家和地区，出口创汇7665万美元。海尔的发展受到哈佛大学、财富杂志、金融时报、华尔街日报等的关注。1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂。当时的冰箱厂亏空147万元，产
33、品滞销，人心涣散。张瑞敏是到农村大队借钱，才使全厂工人过了一个年。 1985年，张瑞敏从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，为了真正唤醒员工的质量意识、市场意识，“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟。 1986年，原西德驻华大使裴培义先生从北京专程到青岛电冰箱总厂考察。工厂紧张有序的工作状况使裴大使十分佩服年轻的厂长张瑞敏。 由于产品质量过关，海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，市场出现抢购现象。张瑞敏分析了当时电冰箱市场品种繁多，竞争激烈的形势，提出了“起步晚、起点高”的原则，制定了海尔发展的“名牌战略”。在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱
34、产品，第一次在国际招标中中标!海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注。1988年12月，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌，从此奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领头地位。 1989年6月，市场出现寒流，而海尔冰箱在这场风波中，不但没有降价，反而提价12%，仍然被抢购。海尔以它的高质量和服务赢得了市场。2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25%以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30%以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型
35、的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。 2008 年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海
36、尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着 “新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌!2.2海尔的简介及其公司概况2.2.1海尔简介海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界品牌500强企业前50名。海尔在全球建立了25个制造基地10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超7万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币
37、，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达207。65亿元，连续六年蝉联中国品牌500强榜首，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团以907。62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2011年12月15日，据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euro monitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率7.8%，第三次蝉联全球第一。海尔同时拥有“全球大型家电第一品
38、牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商”共8项殊荣。调查显示，海尔旗下产品的全球份额也节节攀升。2011年，海尔冰箱的品牌和制造商零售全球份额分别为13.7%和16.5%，海尔洗衣机的品牌零售量全球份额为10.9%，海尔酒柜品牌和制造商零售全球份额为16.1%，海尔冷柜的品牌与制造商零售全球份额为16.7%和16.8%，上述产品全球份额都较2010年有大幅提升。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，
39、实现企业与用户之间的双赢。 截止到2009年上半年，海尔累计申请专利9258项，其中发明专利2532项。在自主知识产权的基础上，海尔已参与19项国际标准的制定，其中5项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了215项国家标准的编制、修订，其中172项已经发布，并有8项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准441项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。 在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕 日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模
40、式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。 2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主战略体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华
41、民族自己的世界名牌! 海尔品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度世界品牌500强排行榜中排名第44位，品牌价值已达207.65亿元。2.2.2公司概况旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热
42、水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 2.3海尔的发展战略 1.名牌战略阶段时间：1984年1991年特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出
43、一套可移植的管理模式。 2.多元化战略阶段时间：1992年1998年特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 3.国际化战略阶段时间：1998年2005年特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 4.全球化品牌战略阶段时间：2005年至今特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全
44、球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。3 海尔的营销环境与市场细分3.1 我国家电市场概况3.1.1宏观经济环境分析2010年国际经济继续保持高速发展，国际市场逐步复苏，全面推动家电产业再创新高，呈现 出口、内销共同繁荣发展的局面。家电下乡、“以旧换新”、“节能惠民”等扩大内需政策驱动行业销售额再创新高消费升级带动产品走向高端、节能、环保。在行业整体规模发展的同时，大宗原材料价格上升、人民币升值、行业 竞争加剧等因素给家电行业带来一定压力。与此
45、同时，中国加入世贸组织使外国企业进入中国市场的壁垒变小，国外企业对于中国家电行业的竞争压力增大。3.1.2家电市场的现状与趋势 1.家电行业现状 1)家电市场膨胀迅速世界家电的生产土要集中在北美、亚洲和和西欧，全球83的家电产品由这三个地区生产。家电行业的快速发展，使得中国正在以大国地位跻身全球家电市场。这得益于两方面的因素：首先，从国内市场看，GDP较快的发展速度，有利于耐用消费品市场增长；房地产业保持较高的稳定发展速度，有利于家用电器销售；国家推行城镇化，有利于家电产品增长；而富农政策逐步生效，农村市场开始启动，可持续发展战略实施节能产品标准，促进了家电产品的更新。其次，从国际市场看，家电
46、作为家庭必条品需求稳定，全球市场稳定增长；跨国公司原产地转移，中国产业规模扩张；价格导向为中国的产品带来了良好的机遇。 2)家电行业竞争激烈经过多年的发展，家电市场的竟争日趋激烈，主要表现在品牌、价格、终端市场和流通渠道上。家电的技术含量和质量一直是消费者关心的问题。 品牌家电企业着力打造企业实力和品牌知名度，通过轰炸式的电视广告不断加深消费者的品牌认知，并通过终端建设来塑造品牌形象，渠道销售竞争越演越烈。国美、大中等卖场成了家电品牌的竞争战场。知名品牌在专柜建设方面狠下功夫，试图营造人陛化和差异化的专柜氛围，从专柜格局、灯光表现等细微之处塑造品牌形象，来留住消费者的脚步。专柜现场氛围的营造，
47、试图给消费者提供了产品的附加价值，满足消费者深层次的心理需求。同时，事件营销、网络营销也日渐为家电行业吸纳。 价格家电行业的价格竞争激烈，外资品牌也参与其中，国内品牌在价格上的优势正逐步丧失。激烈的价格战使得家电行业正在走差异化发展的路线，多种家电品牌在技术、节能、健康等力面人做文章，新产品种类数量激增、推出步伐加快。差异化竞争策略止使家电销售市场更加丰富，也使家电市场特别是小家电市场摆脱曾经的低级竞争，促进了家电市场的完善和发展。 终端市场终端市场的热点为家电套装销售趋势日渐清晰。家电套装销售，是品牌、价格、服务和品质消费的必然产物。近年家电超市的快速成氏，也从增强了家电套装销售的信心。 流
48、通渠道 3)小家电发展尤为迅速随着人们经济水平的提高，对生活要求也随之提高，小家电快速进入消费者家庭。从市场需求量上看，欧洲平均每家有30多种小家电，而在中国平均每家仅有3一4种小家电。在大家电市场日趋饱和、受人民币升值以及经济发展带来的则富增民、国家鼓励消费政策的出台等环境下，业内人士指出，今后2年仍将是我国小家电发展的黄金时期，年需求量增幅在300亿以上，2007年国内小家电销售额将达到1000亿元，市场潜力巨大。中国小家电市场己逐渐步入快速成民期，成为中国家电企业利润增长的又一主要源泉，但中国小家电市场的发展还远不如传统大家电产品市场发展成熟。 2.家电行业趋势 1)家电产品出口形势严峻 2)城镇化进程加快为家电行业增长提供持续性的需求支撑 3)村家电
