市场营销课件哈工大.doc

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1、第一部分 基本概念问题第一节 市场营销领域的几个基本概念第二节 营销管理的几个基本问题第三节 市场营销观念第一节 几个基本概念一. 需要 人类没有得到某些基本满足的感受状态。马斯洛需求层次理论生存需要：食物、水、御寒、睡眠、性安全需要：人身安全、财产安全、工作保障、医疗保障社交需要：交往、友谊、感情、归属尊重需要：自尊、受人尊重自我实现需要：发挥潜力、自我发展、成就、创造性二. 欲望对具体满足物的愿望。当需要变成对具体满足物的要求时，需要就变成了欲望。三. 需求对有能力购买并且愿意购买的某个具体产品的欲望。 营销并不创造需要，营销只是影响人们的欲望。四. 产品任何能够用以满足人类某种需要或欲望

2、的东西1. 实体产品2. 服务3. 体验4. 事件5. 人员6. 地点7. 所有权8. 组织9. 信息10. 概念或创意五. 价值消费者对产品满足各种需要的能力的评价。1. 产品价值2. 服务价值3. 人员价值4. 形象价值六. 成本顾客在评估、购买、获取、消费、处置产品过程中所的所有付出或耗费。1. 货币支出2. 时间成本3. 精力成本4. 体力成本5. 替代成本6. 机会成本七. 满意个人通过对某个产品的可感知的效果（或结果）与他的期望相比较后，所产生的愉悦或失望的感觉状态。八. 顾客让渡价值顾客总价值与顾客总成本之差。九. 交换通过提供某种东西作为回报，从某人那里取得所要东西的行为。交换

3、应被看作是一个过程而不是一个事件。五个条件1. 至少有两方；2. 每一方都有对方认为有价值的东西；3. 每一方都能沟通信息和传送货物；4. 每一方都可以自由接受或拒绝对方的产品；5. 每一方都认为与另一方进行交易是适当的或称心如意的一. 交易交换活动的基本单元。交易是由双方之间的价值交换所构成的。如果双方正在进行谈判，并趋于达成协议，这就意味着他们正在进行交换。一旦达成协议，我们就说发生了交易行为。一一. 关系营销企业与顾客、供应商、分销商等建立长期互信互利的关系，从而维持企业长期业绩的实践。一二. 营销网络公司与它的所有利益攸关者(stake holders)顾客、员工、供应商、分销商、零售

4、商、广告代理人、大学科学家和其他人或机构组成的业务关系网络。 竞争不仅在单个的公司与公司之间进行，还在网络与网络之间进行。一三. 市场市场是由那些具有特定的需要或欲望，而且愿意并能够通过交换来满足这种组要或欲望的全部潜在顾客构成。市场人口购买力购买欲望通常，从营销者的角度来看，卖主构成行业，买主构成市场。货币信息行业（卖方的集合）市场（买方的集合）促销商品或服务简单的营销系统图一四. 营销者与预期客户在市场上，如果一方比另一方更主动、更积极地寻求交换，那么前者被称之为营销者，后者被称之为预期顾客。在买卖过程中，买卖双方都可能成为营销者。第二节 营销管理的基本问题一. 营销管理的定义计划和执行关

5、于产品、服务和创意的观念、定价、促销和分销，以创造能符合个人和组织目标的交换的一种过程。二. 营销管理过程分析、计划、执行、控制三. 营销决策目标市场；市场定位；产品开发；价格制定；分销渠道；实体分配；信息沟通；促进销售四. 营销组合产品；价格；渠道；促销五. 需求状况及其营销任务1. 负需求 如果绝大多数人都对某个产品感到厌恶，甚至愿意出钱回避它，那么这个产品市场便是处于一种负需求的状态。营销者的任务：分析市场为什么不喜欢这种产品，以及是否可以通过产品重新设计、降低价格和更积极推销的营销方案来改变市场的信念和态度。2. 无需求 目标消费者可能对产品毫无兴趣或者漠不关心。营销者的任务：设法把产

6、品的好处和人的自然需要和兴趣联系起来。3. 潜在需求有相当一部分消费者可能对某物有一种强烈的渴求，而现在的产品或服务却又无法满足这需求。营销任务：衡量潜在市场的范围，开发有效的商品和服务来满足这些需求。4. 下降需求 每个组织或迟或早都会面临市场对一个或几个产品的需求下降的情况。营销者任务：分析需求衰退的原因，决定能否通过开展新的目标市场，改变产品特色，或者采用更有效的沟通手段来重新刺激需求。营销任务便是通过创造性的产品再营销来扭转需求下降的趋势。5. 不规则需求 许多组织面临着每季、每天甚至每小时都在变化的需求。这种情况将导致生产能力不足或过剩的问题。营销任务：可以通过灵活定价、推销和其他刺

7、激手段来改变需求的时间模式。6. 充分需求 当组织对其业务量感到满意时，就达到充分需求。营销任务：在面临消费偏好发生变化和竞争日益激烈时，努力维持现有的需求水平。各组织必须保证产品质量，不断地衡量消费者的满意程度，以确保企业的工作效率。7. 超饱和需求 有些组织面临的需求水平会高于其能够或者想要达到的水平。营销的任务：设法暂时地或者永久地降低需求水平，就是低营销。一般的低营销就是不鼓励需求，它包括下列步骤：提高价格，减少推销活动的服务。有选择的低营销则采用尽量降低来自盈利较少和服务需要不大的市场的需求量。低营销并不是杜绝需求，而是降低其需求水平。第三节 营销观念一. 概念营销观念是指企业在市场

8、营销工作中，处理企业、顾客和社会三者利益方面所持有的态度、思想和意识。二. 营销观念1. 生产观念生产观念认为：消费者喜爱那些可以随处得到的、价格低廉的产品。主要关心提高劳动效率和降低生产成本。 2. 产品观念产品观念认为：消费者最喜欢高质量、多功能和具有某些特色的产品。主要依靠提高产品质量和性能来赢得市场。 营销近视症：从技术出发，从产品出发。3. 推销观念推销观念认为：如果听其消费者自然的话，他们不会足量购买某一组织的产品。企业必须积极推销和大力促销。强调积极的市场推销活动，把顾客放在被动的地位。4. 营销观念营销观念认为，实现组织诸目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争对

9、手更有效、更有利地提供目标市场所期望的东西。以顾客需要为中心，强调企业长期效益和营销策略组合。出发点中心手段目的企业产品推销与促销通过扩大市场来创造利润目标市场顾客需求营销组合通过满足需求来创造利润推销观念营销观念营销观念的四个支柱 目标市场只有当企业仔细定义它们的目标市场，并为这些目标市场制定合适的营销规划时，该企业才会经营得更好。 顾客需要认识顾客需要是营销管理的基础 表明了的需要(Stated needs) 真正的需要(Real needs) 未表明的需要(Unstated needs) 令人愉悦的需要(Delight needs) 秘密的需要(Secret needs)响应营销：寻找已

10、存在的需要并满足它；创造营销：发现和解决顾客并没有提出要求，但他们会热情响应的问题。 整合营销整合营销的两个层次：a. 各种营销职能推销人员、广告、产品管理、营销调研等必须彼此协调b. 营销部门必须与公司其他部门很好协调 盈利能力营销观念的最终目的是帮助组织实现它们的目标。a. 在盈利性组织：主要目标是利润。但是，需要明确的是营销的关键之处不是追求利润本身，而是把利润看成是做好工作的副产品（byproduct）。b. 在非盈利性组织：主要目标是生存和吸引足够的基金以使它们开展工作5. 社会营销观念社会营销观念认为，组织的任务是确定诸目标市场的需要、欲望和利益，并以保护或者提高消费者和社会福利的

11、方式，比竞争更有效、更有利地向目标市场提供所期期待满足。社会营销观念要求营销者在营销活动中考虑社会与道德问题。他们必须平衡与评判公司利润、消费者需要满足和公共利益三者的关系。第二部分 个人消费行为与组织消费行为第一节 个人购买行为第二节 组织购买行为第一节 个人购买行为一. 消费行为与市场营销营销观念认为，营销活动就是在界定市场上消费者所寻求的利益基础上相应地调整营销策略的过程。二. 对待消费者的基本态度 消费者是上帝有顾客，才有企业 消费者拥有权利 消费者具有共性和个性 消费者日益全球化 消费者行为是会不断变化的 任何人都需要了解消费者 对影响消费者行为理解的越深，就越能够开发出有效的营销策

12、略以满足消费者需求。三. 消费决策过程模型需求确认搜集资料购前评估购买使用购后评估处置四. 影响消费者行为的因素 内在因素资源；动机；知觉；态度与情绪；学习与记忆；个性、自我概念与生活方式 外部因素文化；社会阶层；社会群体；家庭；情境；法律法规第二节 组织购买行为一. 概念各类正规组织确定购买产品和劳务的需要，在可供选择的品牌与供应者之间进行识别、评价和挑选的决策过程。二. 特点 购买者数量少、购买规模大 购买者在地理区域上比较集中 专业采购，影响购买的人很多 注重人员销售和直接销售 供需双方关系密切 衍生需求 需求缺乏弹性 需求波动大三. 组织购买的参与者发起者；使用者；影响者；决定者；批准

13、者；购买者；控制者四. 影响组织购买的主要因素1. 环境因素政府政策；经济前景；技术发展；市场竞争；法律2. 组织因素采购战略；采购政策；工作程序；组织结构；规章制度3. 人际因素利益；职权；地位；说服力4. 个人因素动机；能力；风险态度；个性；教育；价值观5. 购买者五. 组织购买决策过程提出需要确定需求内容拟定规格要求寻找供应商征求供应建议书选择供应商办理定购手续绩效评价第三部分 营销信息系统与市场预测第一节 营销信息系统的概念、作用和构成第二节 市场预测第一节 营销信息系统的概念、作用和构成一. 营销信息系统（MIS）的概念由人、机器和程序组成，它为营销决策者收集、挑选、分析、评估和分配

14、需要的、及时的和准确的信息。营销信息系统开发信息营销经理分析计划执行控制营销环境目标市场营销渠道竞争者公众宏观环境评估信息需要分配信息内部报告营销情报营销调研营销决策支持分析二. 作用与构成营销决策与沟通营销信息系统概念示意图营销经理为了实施他们的分析、计划、执行、控制责任，需要开发和利用营销环境中的信息。营销信息系统的作用是评估经理的信息需要，搜集所需要的信息，为营销经理适时分配信息。所搜集的信息通过公司内部报告、营销情报搜集、营销调研和营销决策支持分析四方面工作进行。营销信息系统主要由以下四个子系统构成。（一）内部报告系统内部报告系统是营销经理使用的最基本的信息系统。它主要包括报告订单、销

15、售额、价格、存存货、应收帐款、应付帐款等系统。 内部报告系统为管理人员提供有关情况结果的数据。（二）营销情报系统 营销情报系统是使营销经理在日常获得关于营销环境变化发展的恰当信息的一整套程序和信息来源。它主要包括： 1、训练和鼓励销售人员去发现和报告新发展的情况。 2、鼓励分销商、零售商和其他中间商将重要信息报告公司。 3、从外界的情报供应商、咨询公司以及信息研究机构购买情报。 4、建立内部营销信息中心搜集和传送情报。营销情报系统是为管理人员提供有关正在发生情况的数据。（三）营销调研系统 营销调研是系统地设计、搜集、整理、分析数据资料，并提出公司面临的特定营销问题的调查研究结果的过程。 营销调

16、研系统是为管理人员提供对特定问题研究情况的数据。（四）营销分析系统 营销分析系统是对数据进行统计、分析的一系列模型、工具、方法和优化程序等。营销决策支持系统，可以按一定标准将相关数据转化为适合营销人员使用的信息，帮助营销人员解释公司内部和外部环境的相关信息，决定最合适的行动计划。第二节 市场预测一. 概念预测是人类根据客观事物发展变化的内在联系及规律性推测未来不确定事物的认识活动。市场预测是指对未来不确定的经济过程或经济事物的变动趋势作出合乎规律的推测或预见，揭示经济现象错综复杂的内在联系及其发展变化趋势。 二. 市场预测的依据1. 连续性连续性原则是指一切客观事物都具有符合规律的连续性。过去

17、影响现在，现在影响未来。应用连续性原则应以经济系统的稳定性为前提。2. 类推性类推性是指依据事物之间具有共性与个性，通过对已知事物的基本结构及其发展模式的分析，用类推的方法对相似事物的发展前景作出推断和分析。 在应用类推性原则时，必须考虑哪些是可比因素，哪些是不可比因素。进行类比后，再用不可比因素对类比结果进行修正。3. 关联性关联性原则是根据事物之间的普遍联系，当一种事物或一种因素发生变化时，可以预测与之相联系的另一事物的变化趋势。 三. 市场预测的原则1. 可控性原则可控性原则是指，在预测时，所预测的事物的发展趋势在一定程度上是可控的。预测过程中就是要利用可控因素，尽量先避免不可控因素对预

18、测目标产生的干扰。 2. 取样代表性原则取样原则是指，在用样本指标预测总体指标的过程中，要注意所选取样本的代表性。3. 投入产出原则 投入产出原则就是在预测过程中，要全面权衡预测的精度、费用、时间等方面的要求。四. 市场预测的程序1. 确预测的目的和要求确定预测目标2. 做好基础性工作收集、整理资料 历史资料 现实资料3. 选择预测的方法建立模型4. 进行分析评价计算、修正预测模型5. 预测工作总结制定决策方案 第四部分 企业战略战略决策的主要内容 确定公司使命 建立战略业务单元 为每个战略业务单元安排资源 计划新业务工作 放弃过时的业务第一节 确定公司使命一. 影响组织使命的5个关键要素：

19、历史因素 所有者和管理当局的当前偏好 形势与环境 资源 独特的能力二. 使命说明书的主要内容 公司目标 公司想要遵守的主要政策和价值观 公司参与经营的行业或范围一份有效的使命说明书将向公司的每个成员明确地阐明有关目标、方向和机会等方面的意义。公司的使命说明书充当着一只“无形的手”，引导着公司职工朝着同一个方向为实现公司目标而进行工作。第二节 建立战略业务单位一. 战略业务单位（SBU）应具有的特征： 一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业。 有自己竞争者。 有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。二. 确定业务单位的目

20、的： 使公司业务的发展能够从组织结构上得到支持， 对不同业务单元进行分析，赋予这些战略业务单位发展目标和资源。三. 战略业务单位常见组织结构企业总部战略业务单位战略业务单位战略业务单位生产财务营销研发人力资源第三节 为每个战略业务单位安排资源SBU分析法： BCG模式 GE模式一. 波士顿咨询公司（BCG）模式2%4%6%8%10%12%14%16%18%010x4x2x1.5x1x0.1x0.2x0.4x0.5x45123678明星问题金牛瘦狗市 场 增 长 率市 场 相 对 份 额（一） 各指标的含义1 市场增长率：在某个市场中，某类产品在一个连续的历史时期，其销售增长的比率（比如，年销售

21、增长率、近两年的平均销售增长率）。其计算公式为： 代表市场潜力和机会。 可以是国别的、国际的，也可以是行业的。 是市场指标，不是企业指标。 要依据企业服务的对象和准备服务的市场范围及其该市场的平均增长率而定。2 市场占有率：在一定的历史时期的区域市场中，在某一企业销售的产品，在该市场同类产品的销售中所占的比例。 表现为销售额和销售量两种指标。3 相对市场占有率：本企业某项业务的市场份额与同行业中最大竞争者的市场份额之比。 当本企业市场份额最大（市场领导者）时，相对市场份额就是本企业市场份额与市场中第二大企业市场份额之比。本企业某项业务的= 本企业该项业务市场份额 相对市场份额最大竞争者该项业务

22、市场份额1，本企业是市场领导者 =1，本企业与最大竞争者竞争能力相当1，本企业竞争能力较弱4 业务位置与性质： 图中八个圆圈代表八项业务的位置与规模。 圆圈的面积与各业务的销售额成正比。（二） 战略业务单位决策1 问题业务： 高市场增长率，低市场份额。 大多数业务都是从问题类业务开始的。 问题类业务需要大量资金解决问题。2 明星业务： 问题业务成功后，就变成了一项明星业务。明星业务是高速增长市场中的市场领导者。 企业须花费大量资金以跟上高速增长的市场，并击退竞争对手。明星类业务常常是有利可图的，并且是公司未来的现金牛业务。3 现金牛业务 当市场的年增长率下降到了10%以下，而企业仍然保持较大的

23、市场份额，明星类业务就成了现金牛业务，它可以为企业带来巨大的财源。 由于市场增长率下降，企业不必大量投资扩展市场规模，同时因该业务是市场领先者，它还享有规模经济和高边际利润的优势。企业用金牛类业务支付明星类、问题类和瘦狗类业务。4 瘦狗类业务 市场增长率低缓，市场份额也低的业务。 这类业务一般利润较低，企业必须考虑这类业务存在的充分理由，如市场增长率会回升，或有机会成为市场领先者，或出于某种情感上的原因，否则应收缩或淘汰。（三） 可借鉴的政策 正常的运转：问题、明星、金牛、瘦狗 发展：问题、明星类； 维持：现金牛类； 缩减：弱金牛、问题、瘦狗类； 淘汰：瘦狗、问题类。二. 通用电器公司（GE）

24、模式竞 争 能 力安全阀弱5.003.672.331.00中高低5.003.672.331.00离合器水泵飞机零件油泵强中市 场 吸 引 力（一） 定义各因素选择要评估业务（或产品）优势和市场吸引力所需的重要因素。在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。例如， 行业吸引力（外部因素）：总体市场大小、年市场成长率、历史毛利率、竞争密集程度、技术要求、通货膨胀、能源要求、环境影响、社会/政治/法律 业务实力（内部因素）：市场份额、份额成长、产品质量、品牌知名度、分销网、促销效率、生产能力、生产效率、单位成本、管理人员、物资供应、开发研究绩效（二） 确定各要素的重要性权数 对外部因素和内部因素的重

25、要性进行估测，并分配一定的权数。 内部因素和外部因素各自的权数总和都等于1。 （三） 确定该业务在各要素上的分值1 对外部因素 五级评分标准：l=毫无吸引力；2=没有吸引力；3=中性影响；4=有吸引力；5=极有吸引力2 对内部因素 五级评分标准：1=极度竞争劣势；2=竞争劣势；3=同竞争对手持平；4=竞争优势；5=极度竞争优势（四） 评价该业务的表现 将内外部因素分列，用要素重要度权数与要素得分相乘，再分别相加，得出所评估战略业务单位在实力和吸引力方面的得分。 得分介于1和5之间，l代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表产业吸引力高或业务实力强。 （五） 将该业务在网格图上定位 矩阵坐标横轴为

26、业务实力，纵轴为产业吸引力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或1至5。 在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，其中直径与相应单位的销售总额成比例，而阴影面积代表其市场份额。 （六） 对矩阵进行诠释 通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。 第四节 计划新业务三种成长战略 密集型成长机会：在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会 一体化成长机会：建立或收买与目前公司业务有关的业务 多样化成长机会：增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务一 密集型成长安索夫矩阵以2 X 2矩阵

27、代表企业战略的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。市场产品现有产品新产品现有市场市场渗透战略产品发展战略新市场市场发展战略多角化经营战略1、市场渗透战略以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。 2、市场开发战略提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。 3、产品延伸战略推出新产

28、品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。 4、多角化经营战略提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高。二 一体化成长战略 后向一体化：生产商后控供应商，产供结合。 前向一体化：生产商前控分销商，产销结合。 水平一体化：兼并或控制同类型的企业。三 多样（角）化成长 同心多角化：发展与现有产品相关的新产

29、品，吸引新顾客 水平多角化：发展与现有产品无关的新产品，稳定现有顾客 跨行业多角化：发展与现有产品、市场无关的新产品，吸引新顾客第五节 放弃过时的业务放弃策略 削减 收获 放弃第五部分 业务营销管理第一节 业务单位任务每个业务单位都要确定一个在公司总任务下的自己特定的任务书。第二节 SWOT分析S：strengthsW：weaknessesO：opportunitiesT：threatsn 机会 营销机会(marketing opportunity)： 一个公司通过工作能够盈利的需求领域。 机会可能来自于宏观环境因素，也可能来自微观环境参与者。 机会可以按照其“吸引力”及其“成功的概率”来加以

30、分类管理。成功的概率取决于： 业务的实力是否与该行业成功所需要的条件相符合； 业务力量是否超过其竞争对手。n 威胁 环境威胁(environment threat)： 一种不利的环境发展趋势所带来的挑战。如果企业缺乏果断的营销行动进行对应，这种不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润。 威胁可能来自于宏观环境因素，也可能来自微观环境参与者。 威胁可以按照其“严重性”和“发生的概率”加以分类管理。n 优势与劣势公司可以用“优势/劣势绩效分析检查表”来检查业务的优势和劣势。项 目绩 效重要性特强稍强中间稍弱特弱高中低营销企业声誉市场份额顾客满意顾客维持产品质量服务质量定价有效性分销有效性促销有效性销售人员

31、有效性创新效果地理覆盖范围财务资金成本或有效性现金流财务稳健性制造设备规模经济性生产能力技能和奉献型工人准时生产交货能力技术和制造工艺组织远见卓识的领导 能奉献的员工创业导向柔性或反应能力第三节 目标制定没有目标，就没有统一的方向，资源和努力就会分散、相互牵制、甚至发生冲突。企业可以在很多方面和层次设立目标。n 目标制定的四个原则 目标必须按照轻重缓急有层次地安排 目标应尽量是可以衡量的 目标水平应当切实可行 各个目标应当相互协调第四节 战略制定目标说明企业发展的方向和应当达到的水平，战略则说明达到目标的原则、规划和步骤。每个企业都必须制定达到目标的恰当战略。一 波特的竞争战略（一） 总成本领

32、先企业应当建立有效规模的生产设施，完善采购、制造和销售等方面的管理，严格控制运营成本与费用，以最大限度压缩不必要的开支。n 关键：公司应当在与公司战略有差别，或中心战略相近的竞争者中获得最低的成本。（二） 标歧立异通过对整个市场的评估，找出某些重要的顾客利益区域，集中力量在这些区域完善经营。n 关键：寻找并发展那些在某些效益范围内，能够产生差别经营利益的优势。（三） 目标集聚公司集中力量经营几个细分市场，而不是追求全部市场。n 关键：从选定的细分市场上运用成本领先、产品差异化或两者兼有的战略，以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争的对手。二 联盟战略（一）

33、 企业成长的三种基本方式： 内部扩张的成长方式。 实施并购的成长方式。 构建企业战略联盟的成长方式。（二） 企业战略联盟的涵义 ：n 由两个或两个以上有着对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟多为自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持着原有企业的经营独立性。（三） 企业战略联盟的动因n 最终动因：是指获得预期的经济绩效；n 中间动因：资源（技术、资本、人才、信息等）共享和风险与成本的分担。具体来说有以下几个方面： 提升企业的竞争力 分担风险并获得规模和范围效益 防止

34、过度竞争（四） 战略联盟的类型：n 根据联盟成员之间的依赖程度，广义的战略联盟一般分为两类： 1. 股权式战略联盟股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事和管理权限，股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务。具体又可分为： 对等占有型战略联盟对等占有型战略联盟是指合资生产和经营的项目公司分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50的股权，以保持相对独立性。 相互持股型战略联盟相互持股型战略联盟中联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份，与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。2. 契约式战略联盟当联盟内各成员的核心业务与联盟相

35、同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时，或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时，契约式战略联盟便出现了。契约式战略联盟以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。契约式战略联盟的类型： 技术性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力。 研究开发合作协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品。 生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带来资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间仍然保持着各自的独立性

36、，甚至在协议之外仍然相互竞争。 产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。n 依战略联盟在价值链上环节的不同位置，可将战略联盟分为：1. 联合研制型2. 资源补缺型3. 市场营销型 产品或服务联盟一个公司许可另一家公司生产产品，或两家公司共同营销他们的补充品，或两家公司合作设计、制造和营销一个新产品。 促销联盟一家公司同意为另一家公司的产品或服务促销。 后勤联盟一家公司为另一家公司的产品提供后勤供应服务。 价格合作加价公司加入特定的价格合作。（五） 战略联盟的演变 从经营能力及经营资源的不均衡向对等关系转变。 联盟的意图从降低成本到组织学习。 战略联盟中的竞争与合作，

37、从以企业为单位转化为以企业某些职能为单位。（六） 构建联盟时需要全面考虑的几个问题： 挑选合适的联盟伙伴 控制权问题 经营运作机制的有效性 竞争 无法克服的风险 战略转换第五节 计划制定业务单位一旦形成了主要战略思想，它就必须制定执行这些战略的支持计划。第六节 执行 麦肯锡公司的7S构架：共同的价值观、战略、结构、系统、技能、人员、作风第七节 反馈和控制n 在贯彻公司的战略过程中，需要追踪结果和监测内外环境中的新变化。n 作好环境变化的准备。n 当环境变化时，公司将回顾和修订它的执行，计划、战略，甚至目标第六部分 新产品开发第一节 新产品界定一 新产品的类型 全新产品 应用新原理、新技术、新材

38、料，具有新结构、新功能的产品。该新产品在全世界首先开发，能开创全新的市场。 全新产品占新产品的比例为10%左右。 新产品线 也称模仿型新产品，是企业对国内外市场上已有的产品进行模仿生产，称为本企业的新产品。 模仿型新产品约占新产品的20%左右。 现行产品线的增补品 也称形成系列型新产品，是指在原有的产品大类中开发出新的品种、花色、规格等，从而与企业原有产品形成系列，扩大产品的目标市场。 增补型新产品占新产品的26%左右。 现行产品的改进更新 改进型新产品是指在原有老产品的基础上进行改进，使产品在结构、功能、品质、花色、款式及包装上具有新的特点和新的突破，改进后的新产品，其结构更加合理，功能更加

39、齐全，品质更加优质，能更多地满足消费者不断变化的需要。 改进型新产品占新产品的26%左右。 市场再定位 重新定位型新产品指企业的老产品进入新的市场而被称为该市场的新产品。 再定位新产品约占全部新产品的7%左右。 成本减少 降低成本型新产品是以较低的成本提供同样性能的新产品，主要是指企业利用新科技，改进生产工艺或提高生产效率，削减原产品的成本，但保持原有功能不变的新产品。 成本较少型新产品的比重为11%左右。第二节 新产品开发的挑战一 新产品开发的挑战 重视产品，忽视市场需求 对市场规模估计过高 实际产品没有达到设计要求 营销失误 开发成本过高 竞争对手的反击超出事先估计 某些领域的新产品构思太

40、缺乏 市场细分过细，单个市场狭小 社会和政府限制 资金短缺 新产品开发完成的时限缩短 成功产品的生命周期缩短二 如何提高产品开发的成功率（一） “库珀”和“克兰施密特”的观点： 独特的产品优势； 产品在开发前就明确定义其概念，即仔细界定和估计目标市场、产品要求和利益； 技术与营销的协同性、在每个产品开发阶段执行工作的质量和市场吸引力。（二） “马迪克”与“泽杰”的观点： 公司对顾客需要的深刻认识 效率对成本的比率高 比竞争者更早进入市场 期望的贡献毛利高 把产品推向市场的宣告早 得到最高管理当局的支持 更多的跨智能小组的活动 在产品开发的早期，引进顾客参与第三节 新产品开发的组织一 新产品委员会该委员会通常由企业最高管理层加上各主要职能部门的代表组成，是一种高层次的新产品开发的参谋和管理组织。新产品开发委员会属于矩阵式组织结构，可分为： 决策型新产品委员会主要职能是制定新产品开发战略，配置新产品开发所需的企业内外部资源，新产品开发项目的评价及选择等。通常是企业最高领导者牵头。 协调型新产品委员主要职能是负责新产品开发活动中各职能部门的协调。 特别委员会新产品开发的智囊团，对新产品开发过程中出现的问题和困难提出建议和对策。如，技术障碍、构思筛选的评价问题、设计问题、工艺问题等，由各种专家和职能部门的关键人物等组成。二 新