《战略实践性.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略实践性.doc（2页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、战略实践性 中图分类号:F270 文献标识:A 文章编号:1009-4202(2010)05-099-01 摘 要 战略往往被认为是抽象的、宏观整体的对企业方向的把握,而本文通过海尔的案例引入战略的实践性,说明战略的实践性体现在多个方面,最后说明了对战略的执行力是战略实践性的关键。 关键词 战略 执行 实践 众所周知,海尔的前身是青岛电冰箱总厂,一个老迈又负债累累累的老牌国营企业,但是只能生产老式的电冰箱。企业只是根据订单生产,效率低下,生产技术落后。这种情况一直持续到市场经济体制改革,海尔开始到德国引进先进生产线,提高质量水平,提高产量。此时海尔的业务只有电冰箱,公司层和事业层战略重合,海尔
2、通过向顾客提供优质产品和服务走差异化的路线,树立自己的品牌优质,质量领先的品牌形象,慢慢开始在市场上立足。在第一次的战略决策中,海尔集团根据现状,利用自己的核心能力(国外引进的生产线),走差异化的道路,开始在市场上崭露头角。后来随着企业规模的不断扩大,企业开始不断开发新的品种,满足各个细分市场的需要,并且开始从事相关多元化的发展,公司层与事业层开始分离,公司层开始关注今后的发展以及各种资源在各个事业部的配置,通过对各种业务的组合,一方面规避风险,另一方面需求较高的回报率,同时也协调各个事业部之间的关系。而企业事业部开始围绕自己的业务制定发展战略。在这个过程中,我们看到随着企业规模的扩大,制定战
3、略的层次开始增多,原因在于一方面要保持公司的整体性,统一按照董事会要求的目标前进;另一方面要保持为了使战略更加灵活,更加贴近实际所以战略开始向金字塔型企业组织的底层发展。我们看到每一个成功的企业都是有一套行之有效的战略将规划制定程序,这就像一个方程式一样,在这个程序下面制定的战略规划使这个企业产生源源不断的利润。相反,我们也可以发现也有大量的企业只是把厚厚的战略规划书放在文件夹里,制定计划的时候只是几个高层请上一个管理顾问讨论一下,没有调查,没有人员的沟通与交流,这样设计出来的战略只是空中楼阁,没有任何的实用性。 战略真正能够应用于实践,必须要贴近实践,要有一定的可操作性,顾问真正的作用在于向
4、经理人员提出问题,给他们带来启示。德鲁克的学生曾经请教过如何更有效的为企业来提供咨询,德鲁克告诉他们,我只是向他们提出问题,并且告诉他们有一些其他的公司也会碰到如此的问题,而其他公司是如何解决的,这个解决过程会对他们起一些启示作用。而咨询过德鲁克的人对德鲁克的评价是,他总是先从问题中跳出去,然后来看待问题。所以,我们就不难理解为什么明茨伯格做出这样的论断:最糟糕的战略规划使在办公室中制定出来的。 定位一书中提出,当公司没有兑现自己的承诺的时候,人们通常会把责任归咎于CEO的战略错误,但是在大多数情况下,战略本身并不是原因。战略之所有失败,其原因在于它们没有得到很好的执行。很多计划都没有像预期那
5、样得到落实,或者是组织根本没有足够的能力来落实它们,或者是企业的领导者们对自己所面临的商业形势做出了错误的估计。 可能还有很多人没有明白执行在企业中所起的关键作用,还只是把焦点放在战略的制定修改方面,一个好的战略规划一定是贴近现实的,因为贴近现实,所以便于执行,因为便于执行所以会对企业的发展产生积极的影响。 当我们谈论到战略没有执行力的时候,原因可能存在于两个方面,第一个方面是这个战略根本无法执行。原因可能是企业的资源无法达到战略要求、周围的环境发生了变化、战略本身有其内在的问题、战略与企业自身的文化相冲突等等,出现此问题时,我们应当回顾战略制定的过程,究竟在哪些环节降低了战略的实用性,或者是
6、我们忽略了那些环节,我们是否应当听从一下雇员的意见?在制定战略之前我们是否对环境中的机会与威胁认识错误?我们是否是夸大了企业的资源状况?战略没有执行力的第二个原因是战略很符合实际,而是企业在运行过程中没有把战略从文件上(或者说从意识上)转换在行动上,这是很多企业的通病。我想,每一个优秀的企业家是因为他们自己不同的成就而被人们所称道,他们可能开辟了一个全新的行业,也可能是有积极开拓的精神,可是有一点是相同的,他们最终都把自己的想法或者说是理论转换成为企业年终报表上面的利润了,所以说每一个企业家都首先是一位实干家。例如杰克韦尔奇在管理过程中的铁腕手段,有得时候甚至被人们称之为无情,但是他实际上是用一种强制性的手段把现实主义注入到通用管理的各个流程之中,并且由此建立起一个注重执行的企业文化。那么如果企业没有执行力,我们应当怎么办呢?在执行-如何完成任务一书中,作者提出了三点。
