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1、杨凌职业技术学院经贸系2008 -2009学年第1学期市场营销实务珠海格力电器股份有限公司营销策略分析专业班级 经济管理07024班 姓 名 兰贝贝 雷利莉 李振锋 指导教师 张学琴 完成时间 2008年12月 珠海格力电器股份有限公司营销策略分析一、公司概况公司名称:珠海格力电器股份有限公司公司英文名称:GREE ELECTRIC APPLIANCES,INC.OF ZHUHAI CO.,LTD公司注册地点:广东珠海市成立日期1989-12-13 公司网址电子信箱gree 指定律师事务所广东非凡精诚律师事务所 经营范围制造销售家电产品及其相关产品、零部件的进出口业务。 主营业务（摘要）空调、
2、干衣机等家用电器。二、企业的产品结构格力集团成立于1985年3月，经过21年的发展，成为珠海市目前规模最大、实力最强的企业集团之一，形成了工业、房地产、石化三大板块综合发展的格局。全集团拥有“格力”、“罗西尼”两个中国驰名商标，“MMC”广东省著名商标，格力空调和罗西尼手表双双获得中国名牌产品称号。2005年，格力集团实现销售收入196亿元，实现利润总额7.4亿元，出口创汇5.5亿美元。（一）工业是集团的支柱和领头产业，多年来，集团坚持“以科技进步推动发展，以高新产品占领市场”的发展思路，以新产品、新技术主打市场，成功地创建了格力电器、凌达压缩机、格力罗西尼、格力磁电等一批有实力的工业企业，2
3、005年工业产值超过200亿元，占全市工业总产值的近七分之一。核心企业格力电器股份有限公司已发展成为全国生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调经营企业，被誉为“中国家电最佳上市公司”。2004年初开始并于年内完成的工业产业整合，以家用电器为主导产品，将集团内与家电相关的企业和产品向格力电器股份有限公司集聚，格力电器成功收购集团持有的凌达压缩机、格力小家电、格力电工、格力新元等公司的股权，使之配套完善，形成产业优势，提高核心竞争能力，抢占行业制高点。2006年，格力空调力争销量突破1200万台套，进一步巩固世界最大的空调生产厂家的地位。集团的工业产业将实施国际化的发展战略，以全面提升企业的
4、经营管理运行机制，推动各类品牌市场美誉度和格力整体形象的提升。 （二）格力的房地产业呈现出强劲的发展势头。2004年，政府以土地补偿的方式，一举解决了困扰集团多年的债务问题，原来的包袱和负担变成了宝贵的发展资源。房地产业将以“创精品、上规模、树品牌”的发展战略，提升格力品牌在房地产领域的价值，增强集团的发展活力，同时盘活沉淀资产，为集团其它产业的发展提供资金支持。2004年推出的新香洲旺角商业地产、拱北颐清园商住楼盘和2005年推出的拱北御枫美筑小区，引入全新的经营理念和营销管理模式，引起了市场的热烈反应，获得了业界、商界和消费者的广泛认同，塑造出格力地产新形象。（三）在格力三大板块业务中，石
5、化产业最年轻。除传统的燃料油进口业务外，正逐步拓展其他产品的贸易。2004年8月，中国中化集团公司与格力集团石化项目正式达成合作，联手投资珠海高栏岛，建造华南地区最大的石化仓储物流基地，搭建现代化的石化物流平台。计划分两期兴建两个8万吨级泊位，4个5千吨级泊位和250万立方米仓储等项目，预计全部工程完工后，整个码头的年综合通过能力为1860万吨。为提高石化产业的核心竞争力，格力正有计划、有步骤地拓宽业务范围，延伸产业链，特别是以临港工业区仓储、码头项目的建设为契机，发展油品运输、采购、进口、储运、销售等环节业务，拓展化工品、成品油、煤炭等相关产品市场，条件成熟时，进入油品深加工等下游产业。20
6、03年格力集团通过重组成立格力集团财务有限公司，成为全国第一家经过重组方式设立的财务公司。财务公司是集团未来发展的重要资金平台，通过集中资源，统筹协调，建立以财务公司为支撑点的资金借贷新体系，实现全集团资金计划一盘棋，结算业务一中心，将大大提高集团的融资能力，为三大板块的发展提供有力支持。2年多的运行实践表明，格力财务公司在提供信贷担保、调剂资金余缺、提高资金使用效率、降低财务成本等方面已经发挥出了重要作用。三、目标市场消费者群、市场定位（一）目标市场消费者群近年来，空调行业供大于求的局面更加尖锐，市场竞争加剧，再加上空调产品本身的销售季节性、安装和售后服务工作量的特点，格力这样年产百万台规模
7、的空调企业离不开专业经销商的合作。厂、商合作要有一个平等的地位，不能厂家高于商家，也不能商家高于厂家，双方目标是一致的，都是靠市场创造效益。双方的服务大体也是一致的都是消费者。能就这一点达成共识，就能建立愉快的合作关系。“消费者是衣食父母”。只有厂商携手，平等互利，才能从根本上为消费者搞好服务；也只有为消费者提供好的产品和好的服务，才是双方的出路所在。 目前空调经营只有微利可图，保证商家有钱可赚，才能不挫伤他们的积极性。这就要求为企业服务的同时，还要深入到经销商中去倾听他们的呼声和反映，根据市场情况及时调整生产政策。因此，在跟商家打交道的过程中，原则问题要坚持，一旦真正合作起来后，就要以商家为
8、中心，操作过程要富于人情味，尽可能多地为商家着想，才能让他们发挥出为消费者服务的主观能动性，大家一起维护“格力”品牌。（二）市场定位（资料来源： 2006-7-19 9:22:56 作者：董明珠）现代化的大企业好比火车，生产和销售如同铁轨，只有两者都坚固，才能跑得稳、跑得快。珠海格力电器股份有限公司作为全球单产规模最大的空调生产企业，视销售为自己的“另一个车间”，既严格遵照市场规律，又不失灵活性，因此，逐步掌握了市场的主动权。1999年，格力空调销售额超过60亿元，位居全国第一。短短的几年间，格力电器由一个无名小厂成为后来居上的空调行业巨头，销售业绩平均以每年30的速度递增。在市场竞争的实践中
9、，格力人摸索出一套独具风格的销售经验。 1、专业生产专业销售党的十五大为国企改革拓宽了思路。格力电器结合自身特点，扬长避短，选择专业化生产作为我们的发展战略。身为大型国有企业，弘扬民族品牌，振兴民族工业是格力义不容辞的责任。格力的目标是生产世界上最好的空调产品，做世界级的企业。配合专业化生产的发展战略，结合空调产品的特点，我们认为，销售工作也应该落实在“专”字上。因此，格力选择了专业经销商作为合作伙伴。我们有这么一个观点：空调是半成品。完全意义上的空调产品还包括安装、养护和维修。出于“半成品要交给有心人”的考虑，我们把销售、安装和维修任务交给有业务能力的专业经销商，由他们完成空调产品的另一半工
10、作。厂家和商家共同履行一条龙服务，生产、销售都由专业人员完成，商家实际上成为企业的一个服务部门，这样，消费者享用的才是优质产品、优质服务。实践证明，这种销售方式相当有效，格力空调在消费者中口碑十分好。与有些厂家看中售后服务不同，格力人的服务注重服务内容，注重从心理上消除消费者的后顾之忧。我们认为，空调服务应该贯穿在生产过程中，与售后服务相比，售前、售中服务更重要。产品质量是服务的第一道工序，售前服务，保证质量是给消费者最大的实惠；安装是第二道工序，属于售中服务，我们在全国各地建立完善的网络，严格培训安装人员，严格监督，解除消费者的后顾之忧；在售后服务上，格力有数千家特约维修点，维修人员呼之即来
11、，来之能干。三重服务的保障使格力的信誉越来越好。经销商不仅乐意推广格力品牌，为消费者服务的积极性也更高。与其他企业不同，格力不靠广告“轰炸”，不靠吹嘘“售后服务”，格力靠消费者的互相推荐，靠口碑。短短几年，累积销售达10000多万台（套），使用格力空调的消费者越来越多，至今用户也已经突破了1000万大关。事实证明，找专业经销商作合作伙伴，是格力攻取市场、占领市场的正确选择。2、遵循市场规律灵活操作空调产品的销售有其独特性。各企业普遍看重“销售大户”的作用，而且普遍采用“年终返利”的手段。我们的大户政策借鉴了这种做法，但不拘泥于此，而是注重把“信用原则”贯穿其中，形成长久稳定的合作关系。销售工作
12、要和社会各界打交道，因此，再好的销售政策也要靠人去操作。成功的销售政策，不是政策本身制订得如何完善，而是能否适应市场，能否操作。只有调控得当，合理的政策才会实现好的效果。灵活操作的目的，不仅仅在于让消费者得到优质产品和服务，厂家收回资金用于扩大再生产；还在于厂商之间通过操作的一致，让商家有信赖感和安全感，最终要和消费者建立诚信的关系，树立品牌形象，形成良性循环。根据这个思路，格力的销售政策始终具有连贯性，不搞大幅度跳跃。而是每年根据市场的情况进行微调。这种君子协定式的“无纸化”操作，不仅体现出张弛有度的市场风格，更为经销商和市场所认可。对市场变化作出迅速的反应和调整，使格力庞大的生产能力得以转
13、化成巨大的市场销售量，并在短短几年时间内一跃成为中国空调行业龙头。近几年来，空调市场竞争日趋激烈，各种“空调大战”此起彼伏。格力在全国各地强化服务和销售，统一价格，疏通产销渠道，制止恶性竞争，使1999年的销量突破150万台套，有18个省份的销售额超过亿元，仅广东省销售额就突破了15亿元。旺季时，流水线每天有上万台空调下线，产品仍供不应求，最高时日销量高达20000台（套）以上，不仅显示了大企业创造工业利润的惊人效应，也显示出生产和销售的连贯性、灵活性。四、营销渠道体系结构（一）营销渠道 格力模式中制造商由于不再建立独立的销售分支机构，很多工作转移给了合资销售公司，比如说促销、分销和售后服务：
14、 1、促销 格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合资销售公司负责完成，格力只对品牌建设提出建议。有关费用可以折算成价格在货款中扣除，或上报格力总部核定后予以报销。 2、分销 分销工作全部由合资公司负责，它们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守，物流和往来结算无需格力过问。 3、售后服务 由合资公司承担并管理，它们或自建或与第三方服务公司签约，监督其执行。安装或维修工作完成后，费用单据上报合资公司结算，格力总部只对其中一部分进行抽查和回访。（二）体系结构1、省级合资销售公司 即格力的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同格力合资组成
15、，向格力空调总部承担一定数量的销售任务，并同总部结算价格。销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”。 省级销售公司的毛利率一般可以达到10%左右。2、区级合资分公司 各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。 3、零售商 合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。 五、价格体系在整个国美与格力的斗争中，格力一
16、直在强调公平与公正。何谓公平和公正？卓跃咨询以为，只要适合企业发展的就是公正的。我们看到，国美等家电连锁也在逐步提升自身的管理，积极向美誉度转型。而格力也不可能一直抱着“来的都是客”的方式，试图“一碗水端平”，必须对自身的价格体系做必要的调整，比如农村市场与城市市场，中小合作伙伴和大批发商、家电连锁企业等等，他们享有的价格和回报率肯定是不一样的。而这种调整地形式也可以说是多种多样的，比如返利政策的多少，按区域定制产品，单独为大户开发产品，一级市场与三级市场实施不同的价格体系等等。当然，格力也并没有“以不变应万变”，也在做积极的调整，尤其随着空调市场竞争的加剧，价格战持续不断，厂家的利润不断走低
17、的背景下。以渠道为重的格力必须要减少流通环节才能足够获利。其实，格力对南方销售公司的调整就是格力向二、三级经销商挺进的一种表现，即格力想逐步越过各省大的经销商，直接与地区级和县级大的经销商打交道。董明珠对销售公司的构想也进一步印证了其欲改变渠道产业链中各环节的功能。董明珠指出，今后销售分公司是不留利润的，它得到的只是合理的劳务费用，以及品牌提升带来的附加价值。在盈利与发展为第一要义前提下，卓跃咨询以为，向二三级市场倾斜、与家电连锁商合作，这些变革其实是不以人的意志为转移的，是一种必然。 格力一直所坚持的“三个代表”确实是值得称道的，这也决定了能否获得渠道商的支持，能否有检验的标准，能否长久立足
18、市场竞争的根本，这三个代表即代表经销商的利益、代表消费者的利益、代表厂家的利益。这就保证了经销商对格力的向心力和凝聚力强，从而有效避免了市场竞争的无序对格力市场的冲击。再加之格力规模的不断扩大、产能的扩张有效化解了原材料上涨带来的各种不利影响。六、促销策略在家电领域，很多品牌在市场上踌躇不前，而格力却是逆势而发，不仅实现了销售的大幅度增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离。因而，不论是其他企业，还是行业舆论，都在寻找格力成功的原因。而多数企业以及媒体都把格力的成功归结于格力模式的成功。 因此，一些企业据此就急急忙忙调整市场策略，把格力模式作为学习的样板，也开始组建自己的各个区域销售公司。一时间似
19、乎有一种扎堆儿学格力的势头。 不可否认，格力在行业整体陷入调整之际，还能够保持较高速度的成长，与其渠道模式不能说没有一定的关系。正是格力在渠道上的优势，敢在众多厂家面对不平等敢怒不敢言之际站出来向国美叫板，从而坚定了传统经销商与格力合作的信心。 格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。第二点，是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。第三点则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市
20、场。 既然实践证明格力模式是一个很好的营销模式，现在又有那么多的企业表明要学格力模式，那么是不是说只要学了格力模式，就能够像格力一样在市场上纵横捭阖？回答是：不一定！格力模式不是一种包打天下的灵丹妙药。 从本质上讲，营销模式不过是企业整体营销战略的一个组成部分。我们知道，企业的经营除了营销模式，还受制于企业的发展战略、产品规划、品牌建设、企业文化建设等诸多方面，最主要的还是解决好发展战略问题。 格力稳定的发展战略是最有特色的，很值得力图赶上或者超越的企业学习。在发展战略上，除了格力一贯塑造的专业形象外，最突出的一点莫过于对品牌建设的持之以恒，不像有些品牌那样急功近利。另外与营销模式相比较，产品
21、似乎更为重要。格力之所以在国内市场上能够持续处于强势地位，领先同类竞争品牌，最基本的是产品的过硬。 其实，在国内这样一个地缘广大、层次多样、消费能力差别明显的市场上，营销模式也应该是多样性的，适合格力的未必适合其他企业。格力模式也未必能包打天下，切合自己的实际才是最好的。海尔的专卖店加大连锁，美的的区域代理加直营，志高的两条腿走路，格兰仕“为你而变”的多种模式并存，都不失为有自己的特色。为什么非要套搬格力的营销模式呢？弄不好“画虎不成反类犬”，得不偿失更麻烦。 七、品牌策略格力品牌之争，不仅体现了格力电器作为一家上市公司在自身发展后与控股母公司之间的矛盾，也反映了当前普遍存在的对国有控股产权的
22、漠视态度和国有上市公司的内部人控制趋向。它带给人们的启示是多样和深刻的。启示之一：商标使用与资源共享此次“格力”商标之争，表面上是格力小家电与格力电器的品牌之争，实质却是集团公司与下属公司在资源整合和发展战略上的分歧。商标是信誉的集合，是市场的指路明灯，知名商标对产品销售的促进作用是巨大的。因而如何充分利用好商标，促进生产销售，是企业经营者的重要课题。格力集团作为“格力”商标的所有人，力图充分利用已经在市场上树立起来的“格力”商标，发展多元化产品经营，从集团发展角度来说是十分明智的，也是无可厚非的。“格力”商标的市场价值，虽主要为格力电器所创，但却非格力电器所有，这是至关重要的。此外，格力电器
23、打出的也只是“格力”商标中空调类别的知名度。人们在选择贴着“格力”商标的产品时，仍会加以区别的。因此，若说格力集团走多元化道路会伤害格力电器多年努力建立起来的“格力空调”品牌，是有点言过其实了。何况，即使伤害了，那也是集团整体利益的考虑，格力电器作为非商标所有人，是无权干涉的。当然，既然是同一“家族”，为了避免“商标”过度使用，而给已经树立起来的知名商标类别（空调）带来伤害，不断提高同一商标的其他类别的产品质量也是十分必要的。启示之二：产权控制与管理制约格力电器作为子公司，敢公开与控股母公司叫板，这在成熟的产权市场上是根本不可想象的。由于历史原因，格力电器与格力集团形成的“弱势中央”和“强势藩
24、镇”的关系，显然十分不利于集团对资源的优化整合，对集团企业长远发展是不利的。按理说，格力集团作为格力电器的绝对控股方，作为格力电器的投资主体，对格力电器应该具有十分强有力的产权约束力，并完全可以依法决定下属公司主要负责人的人事任免和企业的战略决策，正常情况下，根本不可能与旗下子公司出现所谓的“品牌”之争，因为子公司不具备与控股母公司抗衡的资本。谁投资，谁做主，这在市场法制社会里，是天经地义的，哪怕当初格力集团仅仅投入100万，而今日格力电器资产高达100亿，格力电器也只能服从于格力集团。这就是产权和资本的力量，也是成熟市场的必然生态。启示之三：规范管理与合法经营格力电器作为上市公司，长期私设小
25、金库，设立账外账，历史的角度来看，确有其客观原因。但不论如何，格力电器长期设立小金库，尤其烧毁账外账，对集团而言体现为管理的不规范，而从法律的角度，则是一起严重的违法事件。格力电器存在的问题在国有企业具有普遍性。长期以来，为了躲避过重的税收，为了求得企业发展必须的所谓的“公关费”，多数国有企业不得不设立了便于机动使用的“小金库”，以此逃避审计部门的调查。也正因为如此，给腐败分子打开方便之门，也养成了众多不良习惯。可以说，管理的不规范，也是违法经营的源头之一。管理严格，不仅有利于提高效率，而且可以使腐败分子无机可乘，在某种意义上，也是“救人”。启示之四：多元战略与专业精神格力品牌之争的背后是权利
26、之争，也是战略之争。从利润贡献度看，格力电器对格力集团的利润贡献度高达90以上，应该说是十分惊人的。然而，这是否就意味着格力集团就必须听格力电器或以格力电器的发展战略、以格力电器的企业文化为马首是瞻？显然，不论格力电器对格力集团的贡献有多大，她的子公司的地位并没有因此而改变。在格力集团尚未放弃或尚未失去控股地位之前，这也不可能改变。因而，在格力集团作出整体部署的情况下，格力电器即使有不同意见，也只能并应该以集团利益为重，尊重并接受安排。企业的核心文化和发展战略都是由企业的决策者决定的。对于格力集团而言，其企业战略和文化自然由格力集团董事会决定。而格力电器作为集团下的一个子公司，应该也必然的要受
27、集团战略和文化的影响和制约。事实上，格力集团制定的“多元化”战略与格力电器倡导的“专业化”精神是不矛盾的。前者是发展战略，后者是工作态度，两者不仅没有矛盾，而且可以也应该兼容。格力集团想把“格力”品牌铸造成为世界知名品牌，离开了专业精神是不可想象的，因为，专业化已日益成为激烈的产品市场竞争中的制胜利器。而格力电器想以“专业”为名，死守空调这一利润率逐年下降的“神主牌”不放，也只有死路一条。格力品牌的价值在于“格力”商标所有人格力集团的资源整合，在于“一马（格力空调）当先”、“万马（格力系列）齐奔”。合则两利，分则两害，合作才是格力集团最大利益的体现，也才是格力品牌旗帜下的各经营主体的最大公约数
28、。八、企业的主要竞争对手国外家电巨头虎视中国市场。一个时期以来，中国家电业存在着自欺欺人的两个认识误区，一是海尔大肆宣扬其产品已经进入了美国沃尔玛超市。不少国人便以为国产家电扬眉吐气了，殊不知在美国沃尔玛超市所销售的几乎都是一些低端低价的产品，而且销量也非常有限，根本谈不上“入流”。二是沃尔玛、家乐福、麦德龙冲击家电业。其实这说明国人对沃尔玛、家乐福和麦德龙并不了解，无论哪一家目前都没有将家电业作为主营业务去经营，在中国的门店也很少涉足。这次国外家电连锁巨头真的来了。北美家喻户晓的家电零售巨擎BESTBUY已经在北京耗资8000万承租下了原宜家家居门店地址，进入中国市场已成定局。目前，BESTBUY虽然在中国开设了3个办公场所，但还未正式开展零售经营。如果不出意外的话，估计BESTBUY会以并购的方式快速切入中国市场。也许北京大中、上海永乐甚至国美都有可能是其购并的对象。BESTBUY在北美拥有780家零售店，去年营业额达到245亿美元，实现利润7亿美元。而日本家电连锁巨头小岛电器等企业也表现出对中国市场的浓厚兴趣。家电市场的竞争将日益激烈，市场营销人在竞争重要都站鳌头，需要不断的营销创新。
