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1、案例分析：兴业银行基于客户价值的差异化服务营销分析4.1兴业银行简介兴业银行成立于1988年8月，是经国务院、中国人民银行批准成立的首批股份制商业银行之一，总行设在福建省福州市，2007年2月5日正式在上海证券交易所挂牌上市（股票代码：601166),注册资本107.86亿元。在国际金融竞争环境日益激烈的背景下，兴业银行仍旧一步一个台阶，在存款、贷款、同业拆借等基础业务上数据稳步提升，发展势头良好。例如：从存款总额指标分析，2011年末存款总额达到13452亿元，2009-2011年近三年年末的存款时点总额平均增长率达到22% (如表4.1所示）。截至2012年三季度末，兴业银行资产总额达到2
2、9646.86亿元，股东权益1378.87亿元，不良贷款比率为0.45%，前三季度累计实现净利润263.41亿元。目前，兴业银行已在全国主要城市设立了83家分行、676家分支机构。根据英国银行家杂志2012年发布的全球银行1000强排名，兴业银行按总资产排名列第61位，按一级资本排名列第69位。截至2012年三季末，兴业银行前三大股东分别是：福建省财政厅、恒生银行有限公司、新政泰达投资有限公司。4.2兴业银行客户价值评价系统分析兴业银行作为目前国内业务发展较为迅速的中小商业银行的典型代表，其在客户价值的评价指标选择及系统的建立方面已经形成了自己的模式，幵发出了一套客户价值评价系统，即兴业银行内
3、部评级系统”。该系统的评价结果一定程度上就是兴业银行对目标客户的价值判断结果，对后续授信规模、产品推介及服务营销方案设计产生决定性的影响。4.2.1内部评级系统介绍1、系统的目的、原理、意义和对象：兴业银行内部评级系统的目的系为有效识别和计量非零售客户信用风险，充分认知和评判客户价值的评级系统。兴业银行内部评级系统的原理，即所谓的”内部评级是基于兴业银行历史数据，采取计量模型方法、专家判断方法或综合使用两种方法，计算客户的自身价值及因偿债能力变化而导致的违约可能性，据此将客户划分为不同信用等级。兴业银行内部评级系统的意义是兴业银行识别、评估、监测和控制客户信用风险的重要手段，内部评级结果为业务
4、授权、授信审批、客户准入、限额管理、产品定价、资产风险分类、减值计提及经济资本分配等工作提供了重要参考依据。兴业银行内部评级的对象包括：在本行拟建立或已建立授信业务关系并需纳入统一授信管理的非零售客户，包括提供保证的非零售客户。本办法所称“非零售客户包括金融机构法人、企业法人、事业法人、项目法人、其他公司类客户和集团客户。2、内部评级的原则客观性原则。评级必须以真实、准确的客户基础信息和财务报表为依据，在评级过程中对客户信用风险状况做出客观、公正的分析评价。独立性原则。评级发起人员应独立分析判断客户的偿债能力和违约风险，不得受评级客户及其他外来因素的影响。评级认定人员不能从贷款发放中直接获益，
5、不应受相关利益部门的影响，不能由评级发起人员兼任。审慎性原则。评级过程中由于数据有限、或难以预测未来事件对客户偿债能力所产生影响的，评级人员应对评级进行保守估计。任何对模型评级结果的推翻，都应有充足的依据及理由，并确保最终认定等级没有低估客户信用风险。及时性原则。客户符合评级更新条件的信息发生变化后，评级人员应及时发起新评级，保证评级结果如实反映当期客户信用风险状况。一致性原则。全行内部评级采用统一的指标体系、模型方法和参数标准。同一客户，不区分办理的业务品种，无论作为债务人还是保证人，在本行仅对应一个评级结果。3、内部评级等级的具体划分内部评级等级作为内部评级的结果，是反映客户价值、偿债能力
6、和违约风险大小的重要尺度。违约概率（Probability of Default,简称“PD”）是划分客户内部评级等级的核心指标指客户未来一年内发生违约的可能性。内部评级等级按风险程度高低分为18个等级，其中，“Al-C617级为“非违约级，违约概率逐级递增，“D”级为“违约级，违约概率为100%。内部评级各等级特征描述以及与原信用评级等级对应关系如表4.3所示：4、内部评级模型介绍内部评级模型根据本行资产组合属性、客户风险暴露分类、行业特征、业务规模、样本数量等因素进行划分，并随内部评级体系的发展不断丰富细化。模型评级釆用打分卡和混合模型两种形式。打分卡是一种表单形式的模型，其罗列客户各违约
7、驱动因素，对每个因素划分若干档次标准并赋予对应的计算权重和分值，通过汇总全部因素分值得到客户评级结果。打分卡主要应用于低违约类客户和数据样本较少类客户，如金融机构、专业贷款客户和新成立客户?等。混合模型是由打分卡和定量模型结合而成。定量模型是一种主要基于财务因素，运用数理统计技术，得出数学统计公式形式的模型。当获取相关财务数据时，由模型自动运算得到评级结果。混合模型是以客户的定量模型结果为基础，结合打分卡结果进行调整得出最终评级结果。混合模型主要应用于数据样本较为充足的企业法人客户（如图4.4所示）。混合模型的财务指标评价基础为客户最近两年的年度财务报表(包括资产负债表、损益表和现金流量表)。
8、总行风险管理部根据客户评级跟踪情况及评级结果应用情况，不定期对模型进行维护，提出模型参数调整意见，经审定后更6、评级发起程序首先，对客户基本信息做尽职调查。评级发起人员应按照本行授信尽职调查工作的要求，收集、整理客户基础资料，对其经营管理和财务状况进行分析判断，并对客户资料的真实性、准确性、完整性负责。其次，选择模型评级。评级发起人员将客户基本信息及财务报表等资料录入内部评级系统，触发评级程序，根据客户属性确定风险暴露类别，并完成打分卡各项指标选择和补充数据录入后，系统自动生成模型评级结果。再次，提出评级建议。评级发起人员对模型评级结果的合理性进行评估，判断是否接受或推翻模型评级结果，在内评系
9、统中录入建议等级及建议理由，并打印相关表格，附最近两年期财务报表（包括审计报告及附注)、企业征信报告(小企业还应提供企业实际控制人个人征信报告)以及评级推翻证明材料，提交经营机构负责人审核。最后，进行评级申报。经经营机构负责人审核同意后，评级发起人员将纸质评级认定表及相关材料提交有权审核机构审核，同时在内部评级系统提交发起的评级记录，经管理部门认定后确定评级生效。整个过程如图4.8所示。4.2.2内部评级系统优势1、已经形成了一套完整的客户价值评价体系。通过相应客户分类和行业分类，对非零售类业务客户根据兴业银行的历史数据和行业分析数据制定相应的模型，结合评价指标打分卡结果进行选择，得到相应分数
10、，已经形成了一套完整的客户价值评价体系，这是目前中小商业银行客户价值评价指标还未达到的。2、将评价指标更加细分、获得结果更有可操作性。将各项评价指标通过A-F等不同的选项，几乎涵盖了各评价指标的所有外延。譬如应收账款风险”项，首先明确超过90天应收账款是客户偿债能力评判的重要分水岭，其次，90天以上应收账款占所有应收账款比重进行分析，根据占比确定客户应收账款风险大小，获得相应分数，以量化客户的风险偿债能力。这样的评价比较直观和具体，具有明确的指向性和可操作性。3、关注价值客户自身管理层状况。通过考核”核心管理层从业年限”“核心管理层学历”“核心管理层的稳定性”管理风格内控、监督机制”等多个评价
11、指标重点考察客户内部管理层状况。说明兴业银行十分重视公司管理者的决策水平及内部的协调机制。这是因为一旦公司管理层的发展规划或运营动机出现问题，或者公司本身管理层出现波动，都大大影响了价值客户的长远发展，不利于与客户的进一步银企合作，实现双赢的长远目标。4.2.3内部评级系统的局限性1、忽视了客户收益能力方面的评价指标。中小商业银行客户价值评价指标放在第一位的恰恰是客户收益能力方面的考量，包括客户的利润贡献、客户的规模水平等指标。正确判断客户价值的终极目的仍旧是追逐利润，兴业银行现行评级系统中使用的评价指标完全忽略了对与客户合作可能带来的总收益与总成本之间的权衡，忽略了与客户的合作成本，这样的评
12、价指标显然是有失准确性德。2、过于重视客户价值中的抗风险能力及偿债能力。兴业银行内部评级系统的级别设定依据恰恰是以客户的违约概率来进行划分（如表4.9所示)。对于风险防范的确应当是银行信贷业务必须高度重视的环节，但以此作为客户价值评定的主要依据，过分的倚仗数据，这样做的话只能够分析出既有客户价值而无法判断出潜在高价值客户的出现，失去培育有潜力价值客户的机会，不利于对客户价值的综合判断。4.3兴业银行基于客户价值的差异化服务营销存在问题兴业银行是一家综合实力比较突出的全国性质的股份制商业银行。自1988年成立以来，业务发展十分迅猛，在2012年的全国同类银行排名中排在前列，发展势头良好。在倡导以
13、市场为导向、以客户为核心的商业银行业当中，其差异化服务营销做出了一些成绩，如2013年主推的“安愉人生”综合金融服务方案，是针对老年客户群体对专属金融产品与服务的需求而设立，并取得了较好的市场口碑，但从总体而言，差异化服务营销的进展并不明显。究其原因，具体表现在一下几个方面：4.3.1客户价值认识不清，市场定位不清晰前文已对兴业银行的客户价值评价系统即“兴业银行内部评级系统”做了充分的介绍。通过分析发现兴业银行的客户价值评价依据过分看重客户的偿债能力和抗风险能力，而忽视了客户对银行的利润贡献情况。这样的评价体系不可避免的将目标客户锁定在经营周期长、业务模式成熟、公司运营稳定的客户群体上，这样的
14、客户类型以大中型国有企业、资产规模、经营实力在行业中排名前列的成熟企业为主，而这类客户群恰恰是早与国有商业银行合作并保持长期业务关系的客户，而忽视了那些行业预期良好的、处于成长阶段的潜在优质客户。导致兴业银行的市场定位出现偏差，以自有的劣势与国有银行的长处去争夺客户和市场，结果自然是不容乐观的。4.3.2缺少以客户为中心的组织结构设计在兴业银行目前组织结构中（如图4.10)，以高级管理人员为中心，中层管理人员在中间，一线人员为外部，联系客户是临柜人员与客户经理的事。各个部门的精力几乎全部集中在与其他部门的衔接上，忽略了满足不同客户的需要，造成流程适应管理部门而不是适应客户的需要，缺少建立以客户
15、为导向，以客户为中心的组织结构。机构中心是客户，一线人员、高级管理人员、中层管理人员会见客户、服务客户和满足客户。在这一组织结构中，将客户纳入流程中，整个组织架构及其流程都面向客户，保持与客户沟通，充分获取客户的感受，并向客户传达组织的立场和政策，使每一个部门都按照客户的需求来安排（如图4.11所示)。4.3.3业务管理环节多，流程周期长在兴业银行，发展一笔业务往往要经过多个环节，不仅重复劳动、效率低下，而且责任不明，无法满足市场竞争的需要。为一些不必要的环节投入大量的人力、财力、物力和时间，付出高昂的管理成本和效率代价。业务管理环节过多，流程周期太长与“以客户为中心”的现代银行服务理念是极不
16、适应和极不相称的。差异化的服务营销不仅讲求质量，同样需要效率的保障。如针对陶瓷行业的授信业务，由于陶瓷行业在2011年度市场需求旺盛，陶瓷行业的净利润率非常之高，兴业银行在该时期要求一线客户经理大力发展省内陶瓷生产客户，审批通过率高。按照行业的同质性特点，陶瓷行业客户的生产经营、存货周转、资金回笼等情况是大体一致的，银行完全可以根据现阶段的营销方针，简化审批流程，制定特定行业的业务申报材料，提高对陶瓷行业授信业务的办事效率，抓住行业的黄金时期，实施差异化的流程方案。然而，现实情况是兴业银行在该时期仍旧按部就班，在控制客户核心资产的情况下照旧有流程逐级审批，使不少有融资需求的陶瓷行业客户因等不及
17、银行放款而选择其他银行幵展合作，兴业银行就此浪费了一次获得突破的打好时机。4.4兴业银行基于客户价值的差异化服务营销的对策建议4.4.1完善银行客户价值评价体系1、合理选择客户价值评价指标，全面准确分析客户价值。客户价值评价指标选取的正确与否，直接决定客户价值评价体系的准确性。兴业银行现行的客户信用等级评级系统在客户价值的评价指标上过于侧重客户的经营状况和抗风险能力，这在银行信贷业务当中的重要地位自然是无可厚非，但同时应当将客户的收益能力等指标加入重点考察的范围之内。这其中客户的利润贡献情况显得尤为重要。获得客户合作并获得收益的前提是任何一种营销手段都是需要耗费成本的，营销成功后还需要维护成本
18、。只有通过这一指标的争取量化计算，得到权威数字，才能判断该客户的合作价值到底有多少。2、完善客户价值评价指标在体系中的权重，客观理性的判断客户价值。兴业银行内部评级系统按照客户类型、行业类型将各评价指标根据一定的权重按百分制换算成一定比例，设计出不同种类的模型。然后根据客户的实际数据分别评分，再重新换算成百分制得分加以汇总，根据分数确定等级。在现行的信用等级评级系统中，以公司法人类客户为例，财务分析得分能力在各模型中均占据95%的比例，而财务分析系统偿债能力指标更占据财务分析得分能力的100% (如表4.12所示）。如上所述，兴业银行内部评级系统是兴业银行授信业务的门滥。客户信用等级所处的级别
19、直接决定其授信规模及相关授信业务产品的层级，因此该系统是否客观直接关系到客户的差异化服务能否满足客户需求。而从上表看出，兴业银行对公司法人类客户的指标分析权重过度依赖于价值客户的财务分析数据，而尤以偿债能力居盛。这样的得分占比是无法体现客户价值的。通过前述增加客户价值评价指标分析，结合银行模型权重比例分配规则，建议尝试如下价值评价指标权重占比示意表（如表4.13所示）：综上，只有合理选择客户价值评价指标并科学安排分布权重占比，才能最大限度的全面衡量客户的生产经营、收益能力、偿债能力、合作潜力等多项指标，从而为目标客户的差异化营销服务方案的提出打下楚实的基础。4.4.2加大金融产品创新力度，为差
20、异化服务营销做好准备1、基于客户价值的金融产品创新和服务创新兴业银行作为典型的股份制中小商业银行，如何充分发挥其机构灵活、产品灵活的优势，避免网点稀少、客户种类单一的劣势，是兴业银行获得稳健持续增长的关键。如此，基于目标客户的选择，大力开发银行产品、创新服务就是顺应发展的必然选择。兴业银行目前的客户选择原则以尽量减少风险为原则，在既有客户群体中力求深挖客户潜力和业务范围，这样的选择在目前的金融市场环境下只能是中规中矩的保守选择。在中小企业如今信贷风险加大的前提下，集中现有的人、财、物力将产品和服务创新的侧重点往大中型企业转移，是审时度势的明智之举。如兴业银行的资产托管业务发展就是很好的实例。资
21、产托管业务并非兴业银行首创，但是客户群体选择大中型企业，只针对大中型企业的某一方面的需求集中进行产品完善优化、人员团队建设培训的差异化服务，同样使得兴业银行的资产托管业务在短短三年的时间内翻了八倍。借用革命前辈的话语：集中优势兵力，各个击破。只有不断调整信贷方向，完善产品和服务，业务发展才能立于不败之地。2、完善团队建设和技术支持，为创新提供坚实后盾。开发一款新产品或服务，不是说有就有的。必须要有专门的业务团队进行政策解读、市场调查、系统开发、以及一线案例的数据统计和分析，兴业银行现有的客户管理体制是存在瑕施的。前期对客户需求的信息不对称，后期对客户的流失不总结，在产品推广和服务方面到底存在哪
22、些问题没有一个专业的团队或后台技术软件加以分析和归纳，无法得到有效的数据分析报告和总结情况，对市场变化和客户需求不具备足够的敏感性，使得顺应市场需要的产品和服务创新往往落后于同业，失去了抢得先机的优势。因此，必须在团队建设、数据支持等方面加以完善。通过一线柜面人员和客户经理的双线搜集信息，通过开发资金流向监管系统对客户资金的去向、用途等方面加以统计，通过专业人员实时解读中国人民银行和地方银监机构的政策导向，再归集到后台进行系统幵发、测试，最后再对业务人员进行培训，将新产品、新服务推广出去，为创新提供坚实后盾。3、结合地区情况的差异化，将创新产品的差异化服务落到实处不可否认的是，兴业银行是对产品
23、、服务创新领悟较早的一批中小商业银行之一。从全国首家全球性质的赤道银行”?,首推“绿色金融的服务理念，至I)“芝麻开花“、“金立方”等扶持中小企业的特色化金融产品，再到2013年主推的“安愉人生”个人金融理财服务方案，兴业银行的创新精神是值得倡导的。但是问题在于如何将这些期望美好的优秀产品投入到市场当中并产生效益。这就必须充分认识地区情况，结合地区优势加以推广，通过市场去检验和完善产品与服务。例如，兴业银行的“金芝麻产品，是针对中小企业在产、购、销等流通领域环节遇到难题时配合开发的金融服务产品。这类产品在创业投资方案、临时短缺方案、低成本釆购方案、融资釆购方案、扩大销售方案、避免坏帐方案、快速
24、回笼方案等提供一站式解决之道。在沿海地区分行可以充分利用国际贸易项下的L/C(信用证)、托收产品来开发出一系列的融资釆购方案，因此在沿海地区该产品的使用率和市场认可率均较高。但是在内陆地区，由于除银行承兑汇票外鲜有较为稳妥的银行信用支付方式，使得在内陆地区使用“金芝麻”方案不可避免的要承担相当大的风险，使得这类产品在内陆地区很少向客户推介和使用，产品的创新优势和差异化服务特色就荡然无存了。因此，总行在幵发新产品的同时，必须充分考虑到地区差异，因地制宜的设计出配套方案，而不是放之四海而皆准的套路产品。只有这样，创新产品带来的差异化服务才有可能真正落到实处。4.4.3提高银行从业人员的综合素质，为
25、差异化服务营销铺平道路1、加强从业人员业务能力，加大培训和考核力度，提高综合素质基于客户价值的差异化服务要想真正落实到客户身上，首先必须对客户价值有一个清醒的判断。这就要求一线的银行客户经理对客户价值的评价指标了如指掌，而不是单纯依靠会计师事务所的财务报表来对客户进行判断。其次，必须对银行现有的金融产品掌握得十分透彻。根据客户自身情况及其需求，制定成本较低、收益较高的金融服务方案，实行差异化服务。最后，必须具备足够的职业敏感度和道德操守，对客户的近期行为保持关注，对产品服务的使用所带来的收益和问题进行梳理和总结，将信息提供后台参考，以进一步完善产品。因此，必须通过定期培训和不定期考核，不断强化客户经理的业务能力，提高自身的综合素质。2、强化从业人员差异化服务意识，加强行内监督和客户反馈的双重监管在掌握足够业务知识和营销能力的基础上，必须进一步加强一线客户经理的差异化服务意识。在对客户设计金融服务方案时，必须具备为客户量身定制产品服务的意识，不墨守成规，敢于使用分行已设计但还未有使用记录的金融产品。银行加强后台帮助，给予客户经理充分的建议和适当的监督。银行还必须加强和客户的沟通联系，一方面确保信贷业务的健康幵展，另一方面对客户经理的沟通和业务能力获取相关反馈，进一步强化从业人员的差异化服务水平。
