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1、欧莱美居营销战略规划及营销计划（草案）目录摘要第一部分 欧莱美居企业营销环境分析1、 内外部环境分析（SWOT模型）2、 综合模式分析3、 模型架构出路、突破口及切入点4、 待议问题部分第二部分 欧莱美居愿景及目标1、 发展方向2、 目标分解、阶段划分3、 第一阶段工作任务分解4、 风险预估及控制办法5、 待议问题第三部分 欧莱美居营销战略规划思路问题1、 总述2、 品牌定位3、 产品策略4、 价格策略5、 盈利模式渠道策略6、 营销组织架构7、 团队策略8、 品牌建设及推广策略9、 终端销售10、 可控因素与不可控因素、风险预估与控制办法11、 控制要点及待议部分第四部分 欧莱美居营销计划及
2、方案操作细节1、 营销团队的建设、管理2、 2011年销售计划3、 营销管理体系4、 销售流程管理5、 产品价格管理体系6、 中间商渠道管理7、 品牌建设与市场推广8、 终端销售方案9、 其它10、 风险预估及控制办法11、 待议部分第五部分 资源需求 财务预算 及参考建议1、 产品需求2、 物流配送3、 内勤支持4、 资金需求及周转方案5、 后勤保障、其它需求6、 风险、进程及控制要点第六部分 附属资料1、 内部应用文件（条例、制度、章程）2、 外联应用文件（合同、文件、政策、协议等）3、 VI及其它宣传推广物料4、 表格、报表5、 其它格式及模版设计后记引言：基于解决问题的角度出发，故不做
3、长篇高论，仅针对目前对行业和企业的了解，为企业营销和工作任务列出方向与思路，不求创新、但求基础。而不做好基础框架准备，创新与亮点也无从谈起；随着工作逐步开展，将根据需求和必要及时调整战略框架。本草案内容第一部分是对企业所处的内外部营销环境分析，以期共同探讨，并在分析的基础上发掘企业的的优势和寻找营销的方向；第二部分是结合前面的分析结果，列出发展方向和营销目标，并对目标进行分解；第三部分是根据目标和任务，从整体和细节上规划出主要方面的思路问题；第四部分是一些具体可执行方案，是在战略思路的基础上，对各项工作做出具体标准和计划；此部分将作为年度营销计划；第五部分是营销需求和解决需求的相关建议；第六部
4、分是附属文件，主要是部分可直接应用的表格和文件等。以上每部分均设置风险控制及待议问题，以期全面、周密考虑到各方面综合因素，区分可控与不可控，从而逐步解决问题。第三部分前是属于分析过程，限于核心决策共同研讨；第四部分开始属于操作部分，可作为流通性资料；整个草案是个分析-连贯-假设-排除-再分析-确认-设计-细化-操作-评估的过程，因此在“确认”这一步骤前的部分，如果有主体遗漏或方向性失误，则需要整体重置；内容摘要：1、走品牌化路线，向规范化、规模化发展，品牌定位于在墙壁装修领域，把品质生活带给万户千家，不折不扣、公众首选。但不去为了品牌而炒作品牌，依靠渠道和终端换取量的积累和品牌地位的提升； 2
5、、采取“全面撒网、重点捕鱼”的策略启动，有取舍、有针对、有步骤地开展，适度放弃才可以不拘一格，不拘一格才可以厚积薄发；3、产品定位于中档品质，价格定位于公众消费，但不以低价冲市场。如此可突破行业瓶颈和避免操作模式的同质化等问题；4、渠道以大区代理方式启动，实现配送中转功能，不排除其独立销售能力；随着产品渗透和网络覆盖，逐步实现大区服务中心+中转大库模式；5、终端网点建设前期不拘一格，但求产品大量走进市场。在生产能力和产品性质允许后，以加盟形式设置独立品牌专卖店，统一标准、价格、服务；6、市场拓展以大区渠道方式切入，以地级市为突破口，以提升销售量为持久的目标（就是集中有限精力，踏实卖好产品，不耍
6、太多花架子）；7、营销组织管理力求精兵简政，及时调整，但不把简单问题复杂化，一旦思路清晰即持之以恒，不盲目效仿其他标榜先进的营销模式，以免把有限资源浪费在弯路上；8、团队建设逐步开展，谨慎扩编，以免欲速则不达。在一段期间内把团队每个成员变成业务和技术专家，并通过高薪、高压、高标准保持团队整体的高绩效运转；9、节省过量宣传推广费用，使其应用于产品综合品质的提升，逐步获取相应认证，以期具备品牌运作的资本和优势；10、任何阶段均充分寻找可直接带来利润或提升品牌地位的大型运作，例如重点工程项目、关联行业品牌联盟、上下游行业互动、公众事件营销等；第一部分 欧莱美居企业营销环境分析 充分考虑欧莱美居企业营
7、销所处的各方面因素和环境，可以明确自身的合理位置，有利于市场定位和品牌定位；并发掘或培育企业的营销优势，进而形成相对客观的思路和决策，以期确立营销工作的方向和内容。一、 内外部环境分析（SWOT模型）1、 威胁：来自行业的威胁有两个瓶颈：一是消费者认知度问题。人们停留在80年代、90年代的思路，对墙纸概念尚未接受，认为价格、价值或功用等不够可靠，导致墙纸难以在市场上形成普及；二是行业产品价格不够透明甚至极其混乱，施工、售后无配合性保障：售前不标价、售中不介绍（产地、材质、特点、适用场所等）、售后无凭证（仅口头承诺），影响了行业的发展。另外行业未形成规模，且对地产发展有强烈依赖，导致行业内所有厂
8、商被动和受限制。墙纸行业处于再复兴阶段，但在整个家居建材领域仍不排除“三起三落”的威胁。新兴厂家、品牌不断在再复兴过程崛起，具备渠道及网络资源的其它建材产品厂商通过并购等方式，开始高调进驻墙纸领域；国外品牌在国内市场仍然占据了60-70%的主导地位；部分具备实力的厂家已开始品牌化操作，规模化运营；2、 机会：整体上，墙纸行业的机会是很多的：消费趋势上，行业最终是可以完全占据墙体装修领域的最大市场份额，形成对其它类墙体装饰材料的替代；壁纸在国外市场的占有状况足以证明墙纸、墙布是消费发展的主流趋势；而目前国内的市场反差和市场容量更是行业发展的良好机遇；对比其它传统行业或家居建材类行业，目前业内尚无
9、行业寡头或品牌垄断等情况，简言之，行业尚未洗牌，但最终是要洗牌的；相对其他行业，墙纸行业尚无公众品牌，也难以有某一厂商在短期内造就自己的公众品牌；因此任何企业均有机会成为首批公众品牌，并占据市场主导地位；行业内品牌运作能力有限，大多厂商缺少专业定位和规范操作，行业人才参差不齐，大多数厂商操作模式较单一；市场容量较大，厂家暂时不需要过多考虑抢别人的饭碗，对手没成就气候，谁也暂时没必要钉死某个厂商；如果竞争，只停留在低级阶段上，例如所谓的行业品牌排名、区域终端小范围内的销售投入；3、 劣势：在行业内，同其它具备一定基础的企业比较，我们存在如下不足：经验欠缺：墙纸行业从1978年第一次引进国外生产线
10、开始，不少企业已经发展了很多年，如东莞玉兰、江门裕华、上海布鲁斯、欣旺、北京柔然、特普丽、江苏爱舍等，这些企业都经历了行业的变迁和动荡，因此具备了一定的综合经验；技术上，我们尚处于启动期间，需要积累和沉淀；渠道、网点、品牌，我们现在尚是零；管理方式上，谈不上劣势，但至少目前还没有任何优势；人员储备和团队，即使其他企业不具备明显优势，但毕竟可以有资源利用或整合；总而言之，我们在品牌上目前还是一张白纸，一切是零已经是最大的劣势，当然，这些是暂时的劣势。4、 优势：如果操作运营合理，我们在短期内可以具备战略思路、核心团队和企业掌舵人等基础优势，当然，我们最大的优势是一切都在开始，不存在内耗，并且可以
11、规划优化的布局与管控。（构架综合矩阵略）二、 欧莱美居企业综合环境分析列出以上因素仅是过程，目的是明确我们所处的位置及应采取的合理措施。为了生存和发展壮大，企业需要在威胁尚未致命、机会尚未丧失前，排除劣势对企业发展的影响，具备自身的优势和实力，并利用优势，整合资源，最终形成企业核心竞争力，在机会中发展壮大，并逐步实现企业的愿景。行业上的威胁在很长的一个时期内是会存在的，但是不足以对业内任何企业形成致命威胁而导致企业直接被淘汰，我们暂时还不存在明显优势，我们要做的就是去争取优势，再综合资源，充分优化利用资源，在这个有潜力的行业中占据主动。一般而言，可以成为企业优势的有如下部分：品牌（认知度、美誉
12、度、忠诚度）；技术（设计、控制、创新和先进性）；产品（款式、风格、功用、价格或材质、使用寿命）；生产能力（设备、规模、供应链等）；资金实力（资金积累、资金周转能力、资金利用、融资能力）；资质认证（ISO、区域品牌、国内国际品牌，行业协会成员理事、起草单位）；通路渠道（KA行业大盘连锁中间商渠道、联营自营渠道、电子商务外贸渠道，工程团购渠道，代理分销渠道）；终端运作能力（终端销售、促销推广、区域性季节性推广活动等）；团队实力（管理人员基层人员储备应用，销售类、技术类、支持类等）；内部管理等。如果一个企业可以具备上述因素中所有优势，那么自然会成为行业中的领袖和标杆，盈利也是水到渠成的。我们在一定时
13、期内不可能具备所有优势，我们所要做的就是避免其中任一环节成为束缚企业发展的主要障碍，并有次序有步骤地争取到其中一部分优势，就行业大环境和各行业发展趋势而言，民用消费品终将走到规范化和品牌化路线，因此品牌、尤其是公众商业品牌我们是一定要去实现的。目前为了品牌而去炒品牌的方式是行不通的，至少不是主要手段。要成为公众品牌，我们需要产品、资金、渠道等各方面的积累，并且需要推广、资金、团队等因素的配合，而积累和配合不是一蹴而就的，需要通过销售实现企业利润和网络覆盖，进而达成目的。因此，我们的目的是做到行业领袖位置和公众品牌，我们需要先争取团队、渠道通路和网络覆盖三种优势，同时跟进产品、管理、推广、服务等
14、配合因素，在这个过程中逐步积累利润、储备资源及资质认证，进而形成品牌优势，如此相互协调、互为因果，总之，进入良性循环的发展状况。三、 出路、突破口及切入点（简述，口头分析，如有需要则展开讨论） 做品牌就要有做品牌的态度，不可以过于随意或轻易妥协。简单来说就是很多该做的标准我们一开始就做到，一些并不可以直接创造利润的事情我们也需要去做，该花的钱是一定要花，那么我们必须快速创造一定的利润；同时，需要通畅的渠道和健全的网络，统一的终端。从目前产品及资金情况看，我们绝对不可能一步到位，因此需要一定的过程。初步打算，通过大区代理方式建设渠道通路，并慢慢使其转变为企业的服务中心，通过地级市招商布点进入市场
15、，慢慢从专营专区模式过度到统一专卖店，并逐步平级扩展和辐射县份，进而推进一级城市的品牌进程。团队方面也由8人左右的大区拓展开始启动，8人左右的二次跟进团队辅助，逐步展开，让利渠道、培育网点。对于渠道代理，我们依靠走量实现其成长，对于终端网点，模式上则不拘一格，专营、专区放低要求，但求销售；而专卖店则按照标准筛选，对经销的理念和资源实力做出必要要求。在网点和渠道成熟覆盖程度较理想之前，我们不在宣传推广和炒作上过度浪费精力和资源，但有目的、有针对地做好样板市场的投放和轰炸，以期实现销量提升和区域性强势品牌。这样，我们对现有资源可实现最大利用，并利用有限资源逐步争取更多资源，逐步取得平起平坐的身份并
16、逐步掌握话语权。当然，依靠走量，增设分支机构，放弃终端的掌控与统一化，而着力提升企业和产品的内在竞争力，并逐步实现业内话语权，同样是一种可取的优秀措施；如目前的东莞玉兰。这里暂时作为次要选择，如有需要，另作方案规划。具体步骤在第二部分展开，具体策略在第三部分展开。四、 待议问题部分1、 SWOT中，不够全面的部分；2、 准备争取的优势或能力，筛选和次序问题；3、 切入点和突破口的合理性。第二部分 欧莱美居愿景及目标一、发展方向1、营销方向：综合性产销企业、行业知名企业、公众商业品牌（不论是否购买墙纸，但是相关的人都会对我们的企业有所了解或对我们的品牌有印象）；2、目标：利用三年时间，综合企业现
17、有资源，完善营销等体系，建立健全渠道网络，在市场占有率、市场增长率、公众认知度、团队储备、产品设计及产品开发、配套支持体系、管理效率及执行力等各方面具备一定的竞争力，2013年年度销售量突破3.5亿，销售利润目标7000万左右，综合实力全面提高；利用五年时间，整合优化三年中所积累资源，全面提升企业整体运作能力，年度销售突破15亿，企业销售利润3亿元以上，品牌知名度、美誉度、忠诚度均有稳定提升，企业整体规模和竞争实力跻身行业前列。二、目标分解、阶段划分（一）、阶段划分总体上分为三个阶段、五个步骤：第一阶段 2011年 (筹备积累年)为启动期；第二阶段 2012年（决胜终端年）和2013年（品牌价
18、值年），为巩固拓展期；第三阶段 2014年（整合强化年）和2015年（第一里程年），为综合跨越期。（二）、目标分解1、2011年 筹备积累年，为后期发展打基础，并成为规范化墙纸企业。产品进入市场流通，并确定“全面撒网、重点捕鱼”的方式，先冲量，再积累；1）、主要目标是拓展内销八大主要渠道代理（按大区），并在渠道内区域（地级市首选）综合布网点覆盖率50%，数量80个，初步建设成点线结合模式；目的是为下步增量做准备2）、完成销售量6000万，期间确保盈亏平衡，利润部分用于筹备体系设施； 该目标为企业正常营运作保障3）、营销组织架构完善，并能够高效、低耗运作；4）、建立健全基本的营销团队，成员全部具
19、备技术、业务双重能力，并具备较好单兵作战和协同作战能力，团队整体稳定、可持续并保持迅捷的反应能力；5）、同时培养中层管理人员（销售、生产、技术等方面需要同时跟进）和基层骨干人员；6）、建设实用的配套支持体系，如生产周期、设计、配送、财务、人事等；7）、利用好优质市场，至少倾力打造一个样板市场，不仅为了冲击销售量，更可实现试点、探索、培育等功能，形成可复制的标准化经验模版；8）、2011年年底前，完成对下一阶段的重点市场的市场预热和其它准备；9）、做好终端推广的人力、资金来源、物料等各项准备，为下一阶段提前准备充分；10）、积极准备2011年3月北京展会，全面做好7月广州展会，重点筹备2012年
20、北京展会；11）、储备技术人员，解决终端施工和售后问题整体方案，为施工和售后标准化准备基础；12）、完成电子商务平台的建设和推广，具备网购功能；13）、培育潜力客户，为下一步转型专卖模式准备；14）、企业各部门积极协作，争取通过ISO9001质量认证和环保认证（ISO或十环均可）；15）、至少进行一至两次除入职培训外的业务培训（内训、外训）；2、 2012年 决胜终端年，在已有渠道下，全力拓展终端网点，提升终端销量，从而实现企业总体销售的大幅提升，为下一步品牌建设储备资源并打造良好的平台。首要的前提是我们企业已经具备较齐全的产品系列，并且产品各项性能提升，所以自己的产品已经够开设独立的品牌专卖
21、店。开始着手资质认证；1）、主要任务完成销售量1.5亿，销售利润目标3000万；2）、巩固八个代理渠道，转变其中2-4个优质渠道职能为总部设置服务中心（中心人员设主任、业务和技术，视情况增设业务人员），以增强厂家辐射能力，并可提升厂家与终端之间的管控力度；3）、原有专区、专营模式在合同期满，按照品牌要求设置统一模式的专卖店；部分区域视情况可灵活操作；4）、另一重要任务是终端网点的横向拓展，即在原有地级市网点基础上，向区域内周边地级市延伸销售网点，但不排除省级网点和其它网点增设；模式均以专卖店标准为主，但不排除其它专营专区等模式；二级城市网点覆盖率80%；5）、综上，各类网点数量上达500左右，
22、其中专卖店数量需达150家左右；6）、倾力提升终端的销售能力，提升单店平效产出，综合运用各行业单店成熟推广经验，做好区域性、季节性推广和联动推广让利活动（详见“终端销售方案”）；7）、人员储备及综合素质的提升，培育大区（或服务中心）负责人的管理协调能力，储备基层人员的数量和素质，在技术、业务和企业认同感上通过培训、考核、待遇和制度提升其个人能力；8）、实现区域性的知名品牌，提升品牌在适合区域的形象及地位；9）、通过服务中心完善和强化总部对终端销售的把握和控制，在价格、业务、施工、售后回访、终端推广等持续推进，并确保整个营销中心统一步伐；10）、全面熟悉业内各类对手，包括国内国外，考虑同合适同行
23、在单一范围内合作发展；11）、开始有选择更有针对地在区域内或领域内打击对手，但确保打击后有收获，不做“杀敌一千、自损八百”的无用功；3、2013年 品牌建设年 集中前两年积累和储备的能量，进而形成的相对优势，整合各类资源，全力做好公众品牌建设，在品牌的认知度、美誉度和忠诚度做充分努力。在此期间，产品在资质认证方面有大幅进展，至少通过了ISO9001和国内十环认证，尽可能通过ISO14002和省级双名牌，同时在行业协会或区域协会等方面取得一定地位。此期间在推广过程中积累资质，争取达到国家双名牌的60%要求，年底前拿下驰名商标；1）、销量完成3.5亿，实现销售利润目标7000万；网点总数700左右
24、，其中专卖店数量400家左右（已经可以基本覆盖整体市场，重在提升其质量了）；2）、及时调整企业和营销在前两年发展壮大中存在的主要问题，突破发展的瓶颈；3）、主要渠道如服务中心，形成规范化标准化操作，以确保品牌操作的及时有效准确和通畅；并着力横向延伸服务中心、缩小单一服务中心的覆盖范围；4）、网点布局进一步强化和细化，形成网络运营的合力，对品牌操作构成从横连贯的支撑体系；5）、服务中心的职能进一步健全，充分结合总部思路指引和区域资源优势，同时侧重培育优质区域及优质服务中心；6）、强化售后服务和终端施工，尽力规范化和标准化，以配合树立品牌口碑；7）、在工程联动、电子商务、外贸销售等辅助方向上，有质
25、量上和规模上的进展；8）、市场部扩编以实现市场推广、品牌建设、销售支持和营销企划四个基本职能；9）、提升主要客户忠诚度，培养其分销市县的能力，扶持重点潜质客户；10）、此期间，在前期培育的优质区域内，必须做成强势品牌；11）、品牌联盟、大盘互动、区域性、季节性推广等方式结合技术、服务、推广等项的创新措施持续展开，形成连锁多样的轰炸效果；12）、企业软装系统有提升、管理内耗有克制、管理效率上有调整和进展；4、2014年 整合强化年 在过去的三年时间，一直全力在做筹备、启动、积累和扩张等方面的具体工作，企业及营销工作都积累了一定人才、技术、管理、资金等各类资源优势，此一年，我们需要放缓一下扩张的脚
26、步，及时调整到最合理和最优化的战略思路上，彻底解决发展的瓶颈和障碍，整合各类资源及优势，以形成企业核心竞争力；同时需求企业在生产、配送、行政等方面同步前进，同营销一样快速成长；1）、年度销售目标：8亿元，企业销售利润目标1.6亿；2）、整合前期各类渠道，初步构建成为省一级的服务中心为主导，服务中心数量20左右，视区域间物流周期，在内销设置10个左右租赁式中转仓库，确保已覆盖区域内5天左右到货。至此，企业的营销渠道完全建设，并可安全稳健简单持续操作及维护；3）、 整合前期存在的各类网点，形成统一连锁加盟独立品牌专卖店成为终端主导，数量突破800家，统一价格、服务和施工，由服务中心负责日常推广和维
27、护，可在终端成为强势网点；其他模式终端网点按前期政策持续，但不投入精力拓展和维护，数量不限；4）、网点拓展的主要精力投放地级市对县份甚至乡镇的辐射，按最初启动期模式拓展，政策同上；同时以二线城市的合力推进一线城市，模式则与上述区别；5）、空白区域和弱势区域强化拓展力度；6）、团队整合，对全体营销人员进行综合性考核，区域服务中心负责人竞聘上岗，调整前期优质区域的过剩人力，协调各区域综合实力，对业务类岗位进行全方位技术考核，实行员工级别待遇和岗位工资双轨制度；7）、产品拓展至四个大系列，墙纸墙布总体型款3000类以上，淘汰劣质，中高端档次投放市场；8）、工程、电子商务、外贸同步整合，以期成为销售总
28、量的强力支撑；9）、产品市场占有率达到业内前列；10）、考虑资本整合和资本运作；11）、考虑并购业内经营不善但有潜质的小型厂家，获取其生产、渠道货技术等某方面的资源；12）、在构成威胁的范围内，着力打击竞争对手，方式上从渠道、终端、人员、供应链、内部管理、媒体宣传、技术瓶颈等各方面入手，不需要通过打击带给我们直接利益，但需要通过打击缩减敌手的市场份额5、2015年 第一里程年 实现企业的本质上的突破和综合跨越。1）、年度销售目标15亿，销售利润目标3亿左右；2）、保持产品的市场增长率在20%，市场占有率进入前几名，销售增长率保持住50%，其它目标比例待估测；3）、渠道完全覆盖省级市场，区分一级
29、服务中心和二级服务部，一级中心设置中转库，二级服务部视市场销量和配送周期侧重；4）、终端网点继续以专卖店模式为主导，但是不再主力拓展网点，而注重提升网点的质量、维护加盟商的稳定和忠诚度；5）、营销团队不再扩充编制，注重提升团队整体素质和综合能力；6）、盈利模式实现“同心多角化经营战略”，不再对单一系列或单一方式具有依赖性；7）、开始同高校或其他科研机构联合进行技术研发，储备长远发展的后续力量；8）、把终端把控和渠道运转打造成营销的核心竞争力。进而消除对技术、团队、通路等具体环节的依赖，而形成模式和标准上的核心竞争力；三、第一阶段工作任务分解2011年度销售任务量按照产品投放市场周期计算，即20
30、11年3月-2012年2月，工作任务按照工作量从2010年12月开始计算，此15个月期间共划分为四个阶段，针对每个阶段目标确定各自主要任务。1、第一期（2010年12月-2011年2月，合计3个月）：1）、整体战略思路，含盈利模式、团队、组织架构、产品、价格、渠道、终端网络布置、销售流程控制等，经共同分析、讨论后，完全确立，在2011年7月前不再调整；（此工作任务在12月10日前完成）2）、营销计划，指可直接操作执行的细节部分，主体部分确定；1月1日前完成；重点部分是营销财务预算；3）、附属资料，合同、协议及物料设计部分1月24日前完成，制作部分在3月前完成；4）、团队计划12月1日前完成，团
31、队招聘准备工作（含操作细节、后勤配套、培训资料等）12月15前完成，团队人员招聘12月31日前完成；5）、团队培训元月4日开始，20天左右培训时间（含企业、行业、业务、技术、理论、市场、策略、考核、模拟、实战等项目）；6）、3月份北京展会方案筹备1月15日前完成，1月24日前通过；展会物料制作3月1日前完成；7）、VI体系有进展；8）、争取在春节，带着问题下市场一次；9）、通过团队完成各区域目标市场分析；10）、办公、产品、启动资金等营销配套支持全部到位（春节前），营销体系试运营；产品质检、产品说明书，产品手册等2、第二期（2011年3月-7月）：1）、期间完成销售量1500万，主要依靠大区渠
32、道提货；2）、3月10前，业务人员第一阶段工作指引完成；大区拓展团队下放目标市场，3月15日前完成；3）、3月营销系统全体人员均参与北京展会，带着问题去，携总结回公司，跟进展会意向客户；4）、期间完成各大区的代理渠道建设，并合计开拓网点15个；5）、6月筛选优质区域作为样板市场，准备打造样板市场的人力、产品、物流、物料、资金等事宜；6）、5月前，电子商务计划完成，电子商务建设开展启动，外贸价格体系完成，淘宝商城完成；7）、6月下旬筹备7月广州展会；8）、7月全体营销人员参加广州展会，会前召开研讨会，会后组织开展年中业务培训和述职总结会议；并及时调整营销计划；9）5月中旬，根据市场反馈信息及营销
33、方案，筹备组建第二批次营销团队（预计8人）；6月中旬完成二次团队的培训考核、工作指引及工作分配；3、第三期（2011年8月-12月）：1）、期间完成销售任务3500万；2）、开展营销工作年度重点：拓展已有大区的所属地级市，地级网点拓展至60家以上；3）、依靠渠道网点的拓展完成年度冲量；4）、打造样板市场，实现销售提升和酝酿区域性品牌功能，并形成可复制、可规模化操作的连动效应；5）、提升主要渠道代理的销售能力，以期形成稳定持续的优质客户；4、第四期（2012年1月-2月）：1）、期间完成销售任务1000万，网点数量至80个；2）、筹划3月份北京展会，包括方案、物料细节；3）、筹划决胜终端的细节工
34、作，储备技术人员和施工安装人员；4）、1月底召开年度营销总结会议和经销商大会；5）、巩固第一阶段的拓展成果，筛选优质客户培育优质区域；6）、准备下一年度启动的品牌推广相应项目；7）、目标区域的市场分析及市场预热；8）、调整营销架构及团队；淘汰后进人员、补充新生力量；制定下一年度营销工作计划和工作细节，任务分解，目标管理体系启动；四、风险预估及控制办法（时间原因，书面仅罗列问题，口头分析内容）1、团队稳定性和持续性问题，尤其是核心决策团队；2、目标设置风险；3、综合配套问题；4、财务风险；5、生产、技术、设计；6、市场预估风险；7、进度控制风险；8、各阶段的环节制约风险，目标设置看似宽松，实际上
35、并没有太多缓冲空间，每个阶段均对上一阶段的工作完成情况有强烈依赖性，任一阶段工作出现较大失误，均会使下一阶段乃至整体目标面临尴尬局面；五、待议问题探讨以下问题在上述计划中的设置是否合理1、发展方向问题；2、目标及任务合理性问题；3、工作量分配问题；4、工作任务中被遗漏部分（指重点方面，细节部分忽略不计）；5、该营销目标的设置，需要营销体系高强度、高效率、满负荷运转，因此，除营销体系外的其他配套体系能否合上步伐，需谨慎分析；6、目标销量、目标利润和目标网点的三者的匹配度以及和市场容量的一致性；7、根据其他行业走势，行业容量以及厂商发展趋势，准确预估行业洗牌时期，可精确定位我们扩张的步伐及并购的步
36、骤；第三部分 欧莱美居营销战略规划思路问题一、 总述1、走品牌化路线，向规范化、规模化发展，品牌定位于在墙壁装修领域，把品质生活带给万户千家，不折不扣、公众首选。但不去为了品牌而炒作品牌，依靠渠道和终端换取量的积累和品牌地位的提升； 2、采取“全面撒网、重点捕鱼”的策略启动，有取舍、有针对、有步骤地开展，适度放弃才可以不拘一格，不拘一格才可以厚积薄发；战略上藐视、战术上重视，不计较一城一地的得失；3、产品定位于中档品质，价格定位于公众消费，但不是低价冲市场。如此可突破行业瓶颈和操作模式的同质化问题；4、渠道以大区代理方式启动，实现配送中转功能，不排除其独立销售能力；随着产品渗透和网络覆盖，逐步
37、实现大区服务中心+中转大库模式；5、终端网点建设前期不拘一格，但求产品大量走进市场。在生产能力和产品性质允许后，设置加盟形式独立品牌专卖店，统一标准、价格、服务；6、市场拓展以大区渠道方式切入，以地级市为突破口，以提升销售量为持久的目标（就是集中有限精力，踏实卖好产品，不耍太多花架子）；7、营销组织管理力求精兵简政，及时调整，但不把简单问题复杂化，一旦思路清晰即持之以恒，不盲目效仿其他标榜先进的营销模式，以免把有限资源浪费在弯路上；8、团队建设逐步开展，谨慎扩编，以免欲速则不达。在一段期间内把团队每个成员变成业务和技术专家，并通过高薪、高压、高绩效保持团队整体的实战能力；9、节省过量宣传推广费
38、用，使其应用于产品综合品质的提升，逐步获取相应认证，以期具备品牌运作的资本和优势；10、任何阶段均充分寻找可直接带来利润或品牌地位的大型运作，例如重点工程项目、关联行业品牌联盟、上下游行业互动、公众事件营销等；11、宏观上，不浪费一兵一卒在鸡毛蒜皮的小动作上，而集聚合力、储备资源，做有影响力的大动作和大手笔；二、 品牌定位1、 分析品牌的定位首先要符合产品的特征。作为一个刚起步的墙纸企业，欧莱美居暂时一没经验、二没技术、三没人员，同时在原料成本、生产工艺和供应环节上还不具备明显优势，所以我们暂时无法制造出业内最高端的产品，在产品主要系列和型款上也不可能全线铺开，尤其在设计上，不妨直言，和现在占
39、市场主导地位的进口品牌一定会有较大差距。综上：如果我们现在用较一般的产品强行去打高端品牌，那么不易成功，即使炒出广告性品牌，也是难以恒久，更不符合企业后续发展；其次品牌的定位要有特点，避免同质化，就是和其他厂商有区分。国人在很长时期内保持着不理智的消费习惯，所以有太多企业占了便宜，所以就有很多本来产品做得不错的企业，挤在铺天盖地的广告里和那些不入流的企业大讲高端、环保、品味、创新或者格调等。另一方面，任何企业的老板在潜意识里，都希望自己的产品是高档次的、高标准的，当然更希望是高消费的（因为可以赚到更多的利润）。目前业内打着进口旗号的品牌直接就定位高端，其他不论新兴还是老厂，也都想尽办法标榜自己
40、高科技、大规模、广告多等，努力让自己看起来和进口的一样高端。可是消费者早晚清楚那些本来就良莠不齐的东西不可能都是高端，即使大家都是高端，那么在高端领域里也会有一个相对的高低上下。因此，我们如果启动时候就和别人挤在一起，虽然市场容量很大，但也不易占到便宜；再次品牌定位要适合行业的整体趋势。墙纸行业确实很不错，也是未来家居建材业的主体，但是行业经历了和乳胶漆的多次混战，三起三落，目前也只是个再复兴阶段。对于复兴中的东西，国内消费者一般会觉得新鲜或者观望，会去感兴趣或者尝试，但是却未必会全民普及地购买。更重要一点，目前大家对墙纸的认知和了解很有限，还不是装修首选，所以谁突破这个瓶颈谁就拥有更多消费者
41、，掌握了终端的品牌，不出意外一定会成为强势品牌；最后品牌的定位需要有利于企业长远的发展。不管企业是否做品牌，也不管行业如何动荡变迁，若干年以后，最终能够发展壮大的企业，一定是拥有广大的受众群体，并且给消费者、员工、社会带来了切实的利益，用理论上的东西讲就是“服务客户、服务员工、服务社会、造福人类”，而不是东拆一堵墙、西骗一块砖。中国的众多中小型民营企业之所以迟迟发展不起来，其实很多的企业老板还是只是“商人”，或者是个“成功的商人”，但是还谈不上是个“企业家”，还不具备企业家的长远目光、企业家的平和心态，也就不具备企业家的风范。（所以他们大多数还是非常相信：赢在渠道、胜在广告）。墙纸行业的众多老
42、板我们还不熟悉，但是他们能够真正成为企业家的并不会很多。我们欧莱美居既然确立了做这个实业，那么自然需要做到行业洗牌后的强势品牌，所以我们现在就需要开始积累我们的受众群体，用不折不扣的态度来面对我们的客户、消费者和伙伴，而绝不可以把品牌定位在远离我们的目标群体，当然不是需要我们刻意去讨好客户、消费者、员工；另一方面，我们的目标是核心竞争力，我们企业的发展过程一定是先争取各项优势，然后整合优化各项资源，进而提升核心竞争力，也自然是强势品牌。那么至少目前的品牌定位，需要是为能够争取到各项优势而努力，而不是利用自己的核心竞争力定位品牌，这个过程就有导致了本质上的区别；2、定位综上所述，我们的品牌是需要
43、适合目前的产品，所以一定不能是标榜一流；要有自己的特性，就更不可以动不动就走高端；要符合行业趋势，就要努力突破行业障碍，需要可以直面公众消费者；要有利于企业长远发展，就要可以为企业争取更多优势。因此我们定位于中档品质、平民消费、不折不扣、公众首选。中档品质，符合我们产品目前状况，甚至我们需努力把产品做到中档，但是我们一定要有品质，没有品质一定难有品牌，也绝对不走低端抢市场，现在还没那个必要，而且我们和那些杂七杂八的厂商混战在一起降低了身份，没任何好处；中档只是我们的主导，不妨碍我们在生产技术能力允许时候，根据需求进军高端和低价位产品；再者，中档品质符合消费的习惯潮流，也区别那些吹嘘高端的品牌，
44、同时容易突破行业认知度的限制；平民消费，是指控制产品本身价值和终端价格在大众能够接受的范围内，如此将大幅扩张我们的目标消费群体，更可通过多样的推广提升公众认知度，避免推广到认知这个环节时人们产生排斥，至少在接受能力上不会造成较大障碍，不会被乳胶漆等挤在死角难以翻身，从而突破和行业的一个瓶颈，也符合行业的趋势，最重要的是适合我们的企业发展方式，在储备资源争取优势的过程中未曾受阻；消费主体向下延伸是社会发展的必然趋势，家电下乡、家具下乡、建材下乡已经屡见不鲜，但是一些定位过于高端的品牌却面临着“无乡可下”的尴尬局面；另外，对于消费新贵和市场新贵的出现及壮大，高端品牌和那些只走一线城市的厂家就无力应
45、付，鉴于此，我们的品牌定位将具备较大优势；不折不扣主要体现在让利与便利上，让利不代表我们把我们应得利润拿出来，分给客户、消费者等，而是把过分的压榨或者过剩的中间消耗化解，让中间渠道、经销商及消费者获得相对合理的空间，不做那种“宰一笔算一笔”的一次性动作，以维持综合上的持续和健康；同时也体现于服务、人性化和附加值等多个方面，从本质上维护了品牌应有的口碑，进而达成品牌的公众推广和连锁传播；（真正的大品牌，绝对不只依靠企业自身的宣传推广，而是巧妙制造公众互动传播）；公众首选是一个目标，也是我们在推广手段和终端动作上不断做文章的地方，同时也是对前面三个定位的综合，暂不累述。当然，品牌定位是我们企业自身
46、在营销及营销配套中衡量的一个标准，所以并不是我们对外宣传的口号，也不会对每个人强调：我们欧莱美居的是中档次、不是高端的，我们欧莱美居产品很便宜、你没钱就买我们的，我们欧莱美居是要争取资源优势，等以后我们有实力了就不这么搞了同时定位也是我们各项活动的主流，而不是全部。所以它不可以形成对品质、设计、推广和渠道的限制，不可能仅仅从事单一的中档产品、平民消费，只是指引我们围绕这个主体不断推陈出新。关于品牌建设和推广思路，在第七点陈述；关于具体的操作方式和执行计划，在第四部分展开。三、产品策略产品定位在前面已多次体现，将以中档品质为主流选择，以适合公众消费的平民姿态进入市场，不再累述；以产品的应用范围区
47、分产品主体系列，以目标群体的方式区分产品类别，以生产工艺区分产品的型款，逐步进入家装、工程、酒店和儿童等系列，逐步启动墙纸、墙布、无纺、液体等各类别，逐步在样式、设计、材质、功用、特性、风格等方面不断推陈出新，增加产品的型款；其中具体进度控制以市场反馈结果为依据，在年度营销计划中将阐述；同时集中在主力产品的销售和潜力产品研发上，加快产品更新速度和提升产品的实用性；产品原则上实行主要流通产品常备库存、次要产品限时供货和特殊产品预定政策，及时清理积压产品，全力打造拳头产品，快速推出潜力产品（长期加强市场需求调研的力度），避免库存、成本、滞销等常见问题。当产品完全流通市场，而需要去考虑产品布局和市场投放时，将从产品新老、市场是否空白、产品的市场增长和市场占有情况，采取如下主要策略1、区分原有产品和新产品两个范畴，结合现有市场和空白市场，有如下产品策略：A、市场渗透以现有的产品面对现有的客户，以目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大此类型产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由降价或是提升服务品质等等方式来增加购买量，这个是最安全的精耕细作模式，也是市场开展的基础；B
