某集团营销管理制度.doc

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1、某集团地产集团营销管理制度目 录第一章：总则第二章：营销职能描述第三章：销售管理第一节、销售计划管理第二节、销售定价管理第三节、销售合同管理第四节、房源销控、换房、退房、更名管理第五节、销售折扣管理第六节、销售案场管理第七节、销售回款管理第四章：策划管理第一节、营销方案管理第二节、营销费用管理第三节、营销物料采购管理第四节、案场标准化用语及展示指引第五章：品牌管理第一节、品牌传播管理流程第二节、品牌传播规范原则第三节、媒体受访规则及须知第四节、媒体讯息规划管理原则第六章：招商管理第一章：总则第一条 为提升运营成效，规范集团业务操作流程，完成公司销售目标并树立项目与公司的品牌形象，特拟定本制度。

2、第二条 本制度适用于集团所属的所有项目的营销管理。第三条 本制度主要就集团营销管理的相关职能、销售管理、策划管理、品牌管理、招商管理、客服管理的相关内容做出的规定。第四条 集团营销中心不定期组织本制度的学习。营销经理以上人员必须主动学习本制度，并作为考核的依据。第二章：营销职能描述第一条 集团营销中心是集团所有项目销售、策划与招商的决策、统筹实施与监督控制的中心，对集团项目销售目标的实现与营销策略的制定与营销费用的控制负责，同时负责在集团范围内推进体系的专业化和标准化建设，建立能力、经验的交流平台，提高整体操作水平。第二条 集团营销中心分为策划部、事业部 、资产运营部和计划考核组，具体工作职能

3、为：2.1 销售工作的计划、组织与实施2.1.1 跟进销售的全过程，促项目的销售、回款、尽快实现利润；2.1.2组织销售队伍，进行人员招聘、培训与考核；2.1.3 制定公司及项目年度、月度与阶段性的销售指标，尽力达成销售目标的实现。2.2 公司营销管理及品牌维护2.2.1 整合专业的策划公司与销售代理公司，制定公司年度、月度与阶段的营销推广、营销费用方案，保证在有效、合理控制费用的前提下，完成公司下达的经营任务；2.2.2 跟进推广方案与销售策略的实施情况，根据市场及项目情况，及时提出调整意见，并对各阶段的工作做出营销效果的评估与总结；2.2.3 媒体资源的整合与对接，制定公司整体的对外宣传及

4、沟通战略，并跟进执行；2.2.4 公司品牌、项目品牌的创建与维护；2.2.5 集团会组建及客户关系维系。2.3 产品研发与规划设计建议2.3.1 参与公司前期新项目开发的研究工作，提供可行性研究建议；2.3.2 在项目开发建议的前期开展市场调研，参与项目定位研究分析，提供产品初步建议书； 2.3.3 提供市场信息，参与项目产品规划、户型风格、园林风格、建筑立面、材料、装修标准、示范单位数量、风格、智能化标准等方案的确定。2.4 公司商业资产的运营与维护2.4.1 配套招商：包括项目配套、生活配套、交通配套、医疗配套招商，以及商户管理服务； 2.4.2 重点商业商家的拓展与维护。第三条 项目公司

5、设营销部，行政隶属项目公司，营销部职责为： 3.1 参加项目整体、年度、月度销售计划、营销策略、营销费用的制定，汇总后上报集团营销中心及相关部门审批； 3.2 月度销售计划、营销策略的执行，确保销售计划的完成；3.3 提起20000以下的合同报批及10000元以下的付款报批，经项目公司总经理审批后报集团营销中心备案；3.4 监督、考核销售案场日常行为规范及工作纪律；3.5 参与营销供应商的选择、招标、评估，向集团营销中心建议更换不合格的供应商。第四条 营销中心与项目公司总经理对项目营销部经理各有50%考核权，营销中心与项目公司总经理考核重点不同。4.1 集团营销中心对项目公司营销部经理考核重点

6、为：4.1.1 项目年、月度销售计划完成情况（签约、回款），占50%权重；4.1.2项目营销策略执行的准确性、及时性；4.1.3 项目销售团队的专业能力及业务流程的执行情况；4.1.4 对供应商的选择及专业质量的把控；4.1.5 营销制度落实执行的情况。4.2 项目公司总经理对于营销部经理考核重点为：4.2.1 项目年、月度销售计划完成情况（签约、回款），占30%权重；4.2.2 项目营销部整体工作计划完成的比率，包括合同流转的及时性；4.2.3项目营销部工作的主动性、纪律性；4.2.4 项目营销部工作的主动性、纪律性；4.2.5项目营销部与项目公司其它部门工作的协作性；4.2.6 项目营销负

7、责人针对销售案场的客户投诉处理的及时性与准确性；第三章 销售管理第一节 销售计划管理第一条 制定目的：本销售计划管理是为规范集团年度、月度销售指标编制与下发及各类报表的发送程序，便于集团全面了解销售数据、动态调整销售计划而拟定。第二条 定义“销售计划”是指结合公司的经营要求及市场状况，在可操作性的前提下，制定出项目整体、年度、月度的销售面积及销售金额计划。第三条 职责和分工：（一）项目公司营销部 1、编制和上报整体、年度、月度销售计划。 2、落实销售计划具体实施，确保完成销售任务。 3、完成各类销售报表，保证准确无误，并及时上报。（二）集团营销中心 1、审核各项目公司营销部编制的整体、年度、月

8、度的销售计划。 2、监督各销售计划的实施执行情况，进行相应的策略调整。3、整理归档各销售案场报表，掌握各项目销售信息，进行销售控制及策略调整。第四条 管理要求（一）“项目整体销售计划”的制定与下发1、项目整体销售计划作为项目制定年度销售计划的重要依据。2、项目公司营销部根据市场竞争环境与销售趋势判断及公司的利润要求制定项目的整体销售计划，整体销售计划包括项目总体销售指标、项目分期建议、分年度的销售计划安排、分期工程节点建议。3、集团营销中心召开专题会议对各项目的整体销售计划进行会审，邀请项目公司总经理、集团财务总监、项目管理中心总经理、设计总监、集团分管副总、集团总经理参加，形成对于整体销售计

9、划的调整意见。4、会审的整体销售计划报集团总经理审批，审批后下发项目公司营销部执行。具体审批流程参见集团地产营销管理流程及权限表（附件一）。（二）“年度销售计划”的制定与下发1、年度的销售指标作为项目总经理、集团营销中心项目营销部经理以上人员、策划经理以上人员的绩效考核依据，必须在年度绩效考核方案中加以体现。 2、项目公司营销部根据整个房地产市场行情、区域内竞争状况、年度销售趋势制定项目年度的销售计划，年度销售计划包括全年及分月的定购套数、定购面积、签约面积、签约金额、回款金额等数据，每年12月15日之前拟定，并上报审批。3、集团营销中心召开专题会议对各项目的年度销售计划进行会审，邀请项目公司

10、总经理、集团财务总监、集团分管副总、集团总经理参加会审会，形成对于年度销售计划的调整意见。4、会审的年度销售计划报集团总经理审批，审批后下发项目公司营销部执行。具体审批流程参见集团地产营销管理流程及权限表。 （三）“月度销售计划”的制定和下发1、月度销售计划的完成情况作为项目总经理、集团营销中心项目营销部经理以上人员、集团策划经理以上人员的绩效考核依据，在月度绩效考核中体现。2、各项目公司营销部根据年度销售计划及市场状况制定项目月度销售计划，月度销售计划于每月的20日16点前上报集团营销中心。3、经营销中心初审的月度销售计划，在项目公司月度经营会议上，由项目公司提起，经会议决议后形成当月销售计

11、划，下发执行。（四）销售报表管理1、集团营销业务表单涉及每日、每周、每月以及季度由项目公司及营销中心计划考核组所上报的各类表单。 2、表单要求详见集团地产集团营销中心业务表单文件管理表（附件二）。报表的具体制作要求以集团下发的模板要求为准。3、各类报表制作人必须认真填写报表，报表的填写要求准确性、及时性和完整性。报表填写人填写内容不规范，漏报、误报或延迟报表发送的，对责任人每次处以50元的罚款；报表填写人一个月内出现三次以上的类似问题时，对直接领导处以100元罚款。罚款由表单接收人提起，报集团营销中心总经理实施。第二节、销售定价管理第一条 制定目的：本销售定价管理是为规范和明确集团各销售项目的

12、定价流程、定价依据，提升项目的综合操作水平、实现项目利润最大化而制定。第二条 职责和分工：（一）项目公司营销部： 1、拟定和执行项目销售价格，保证项目的实现价格不低于公司考核指标；2、编制集团地产集团营销中心工作请示报告（附件三），报相关部门审批。（二）集团营销中心：1、初审价格方案、组织定价专题会议，并结合市场的情况重新做调整后，报董事长审批执行；2、检查、监控集团各项目销售价格的执行情况。第三条 管理要求(一)、新推楼盘定价程序1、适用：所有新推楼盘或分期推出楼盘的项目楼盘定价；2、工作程序：2.1 审核交易中心提供的预审暂测面积：2.1.1 项目开发经理提供交易中心暂测面积；2.1.2

13、项目公司营销部审核面积完整性，集团设计部、成本管理部审核面积的准确性，并提供书面反馈意见；2.1.3 开发经理根据最终意见调整暂测面积，报项目公司总经理审批； 2.1.4 开发经理提供交易中心的最后预测面积给项目公司营销部。2.2 定价审批2.2.1项目公司营销部开盘前2周制定定价建议书；2.2.2 集团营销中心召集定价专题会议确定价格体系；2.2.3项目公司营销部根据会议决议，制定价格表； 2.2.4价格表依次报项目公司总经理、集团营销中心总经理、集团分管副总、集团财务总监、集团总经理审核，由集团董事长审批；2.2.5审批后的价格表以正式发文的形式下发执行，营销中心、项目公司财务部存档。3、

14、工作职责：3.1 项目公司营销部：3.1.1 开盘前2周完成定价建议，编写定价建议书；3.1.2编制集团地产集团营销中心工作请示报告（附件三），上报审批；3.1.3根据公司批复意见进行价格制定价格表，负责价格表的发起与流转；3.2集团营销中心：3.2.1组织召开定价专题会议，确定楼盘整体均价，推案范围及顺序。专题会议由项目公司营销部经理、营销中心总经理助理、项目公司总经理、集团营销中心总经理、集团财务总监、集团分管副总、集团总经理参加；3.2.2分析市场竞争环境，比较竞争对手价格，根据项目优劣势提出定价建议及推案建议。3.3 集团财务部：3.3.1 明确楼盘成本，根据公司利润要求提出项目理想价

15、位；3.3.2 根据定价系数核对价目表数字，核对折扣对均价实现的影响；3.3.3 会签定价报告及价目表，提出意见。（二）在售楼盘调价程序：1、 适用：已经在售项目楼盘在销售过程中的价格调整。2、 工作程序：2.1 项目公司营销部提出调价方案上报项目公司总经理审核；2.2 分别由集团营销中心总经理、集团分管副总、集团财务总监、集团总经理审核，报董事长审批；2.3下发项目公司营销部执行，由集团营销中心、项目公司财务部存档。3、工作职责：3.1 项目公司营销部：3.1.1 根据楼盘现状提出调价方案；3.1.2 编制集团地产集团营销中心工作请示报告，上报审批；3.1.3 根据批复后的调价报告制定价格表

16、。3.2 集团营销中心：3.2.1 会签调价报告，对调价方案进行建议；3.2.2 核对价格表并存档，同时下发给项目公司营销部执行。3.3 集团财务部： 3.3.1 会签价格调整方案；3.3.2 核对价格，同时将下发后的价格提供给项目公司现场财务存档执行第三节、销售合同管理第一条 制定目的：本销售合同管理是为规范使用销售案场对外签订的合同性质的法律文本，规避法律风险制定。商品房买卖合同管理办法颁发后，不同之处以该管理办法为准。第二条 定义：“销售文本”是指涉及销售案场所有对外使用的法律文本，包括商品房、车库（位）的预订单、定购单、预（出）售合同、商品房预（出）售合同解除协议。第三条 职责和分工：

17、(一) 项目公司营销部：1、 根据集团范本和现场情况制作各类现场对外销售文本，安排流转审批；2、 审核销售文本的内容、控制签订过程。(二) 集团营销中心：1、 审核审批项目公司营销部使用的各类销售文本，并留存备案；2、 定期、不定期对各项目公司营销部销售文本使用情况进行检查。(三) 集团法务：1、制作商品房定购单、商品房买卖合同、商品房买卖合同解除协议范本；2、定期、不定期检查营销部销售文本合规性。第四条 管理要求：（一）、预售/出售合同文本的确定1、当期开盘前至少20日各项目公司营销部根据当地市场的实际情况、集团统一发放的合同范本、相关部门提供资料负责安排制定初稿。2、当期开盘前至少15日由

18、集团营销中心召开初稿的专题讨论会，确定对于合同初稿的调整意见。专题讨论会由项目营销部经理、项目公司总经理、集团法务、集团项目管理中心、集团财务部、集团设计部共同参加。 3、 项目公司营销部根据专题会的反馈意见完成合同文本的修改稿，并提报集团会签。会签后的定稿报政府相关部门备案。4、经过定稿销售文本在使用过程中，如需对其进行部分修订的，修订部分的条款由项目公司营销部根据原销售文本会签程序重新进行报送审批。 5、 同一项目不同物业类型应当一类一报，禁止采用未经会签的文本。（二）、销售文本的签订1、 销售文本必须在双方对所有条款无误的情况下签署。2、 置业顾问应严格按照样本合同和公司要求的统一口径解

19、释合同的销售价格、付款方式、物业交付和办理权证等内容，不得擅自进行统一口径以外的口头或书面承诺或变相误导客户以提高合同签约率。3、客服专员依据置业顾问填写的客户资料表，按样本合同、在房地产网上交易系统中进行填写输入，经客户确认、案场专案（副专）审核后进行上传及打印。集中签约阶段可以由项目公司营销部经理安排加派人手。 4、 置业顾问应当牢固树立法律意识，在签订房屋定（订）购单和预（出）售合同之前应主动向客户解释有关条款的内容和准确回答客户提出的问题。5、 置业顾问在与客户签订房屋定（订）购单后，对需要办理银行贷款的客户应详细介绍客户所需提供的贷款资料的要求、证件及费用明细表，并嘱咐客户在签订合同

20、时带齐上述资料；对需要办理公积金贷款的客户，还应让客户填写公积金查询单。6、 预（出）售合同的权益人填写由客户自己决定（权益人数量根据各项目所在地实际情况和要求的不同进行确定）；凡需办理银行贷款的，贷款人必须在权益人之中，需代办银行贷款的客户应提供的资料及费用，由置业顾问负责收集，客服专员核对。若资料不齐全，应由置业顾问向客户催收。7、 现场售楼处签订的房屋定购单、预（出）售合同及贷款资料，必须由案场专案（副专）审核签字，然后统一交客服专员签收，由客服专员办理合同备案登记及贷款手续。（三）、合同等销售文本的审核1、销售文本的审核实行二级审核制度。1.1各项目案场专案（副专）对销售文本全部内容进

21、行仔细审核；1.2 合同报送盖章前各项目客服专员应当对所有合同等销售文本进行仔细审核。（四）、预售、出售合同类销售文本的登记、交接和存档1、各项目每套房屋签订的预（出）售合同的份数由客户服务人员根据项目所在地交易部门的规定确定。2、 预（出）售合同由各现场售楼部签订完毕后，所有合同附各区（县）房地产交易中心文件登记表及交接清单由客户服务人员统一进行备案登记。3、 合同备案登记后，客户服务人员留存，在返还客户时必须做好签收手续。对于需要代办银行贷款的，客户服务人员应当留用相应数量的合同，合同返还客户时必须嘱咐客户应妥善保管。待交房完毕后，由营销中心统一接收。（五）处罚办法1、置业顾问（客服专员）

22、签订的房屋定（订）购单、预（出）售合同内容填写不规范，经案场专案（副专）核查发现后应当视情节轻重报集团营销中心总经理批准后，给予责任人50200元/套的罚款。 2、在对外销售和签订合同过程中，发生营销人员擅自向客户做出承诺，签订合同发生重大差错的，报集团营销中心总经理对责任人处以行政处分和直接经济损失的2040的罚款。3、集团营销中心在抽查过程中，如发现营销人员违反本管理有关规定的，报集团营销中心总经理对责任人及直接领导进行处罚。第四节、房源销控、换房、退房、更名管理第一条 制定目的：本房源销控、换房、退房更名管理是为了规范和明确集团各销售项目的销控制度、换房制度、退房制度、更名制度，提升项目

23、的综合操作水平，实现项目操作规范化制定。第二条 定义：1、 换房：是指在楼宇认购后至交付前客户提出对楼宇更换的销售变更行为；2、 增名：是指在楼宇认购后至交付前客户提出增加业主姓名的变更行为；3、 减名：是指在楼宇认购后至交付前客户提出减少业主姓名的变更行为；4、换名：是指在楼宇认购后至交付前客户提出更换业主姓名的变更行为。第三条 职责和分工：（一）项目公司营销部： 1、 负责建议房源的销控方案及要求换房、退房、更名情况的一审。2、 负责编制销控、换房、退房、更名等相关流转表单的填写，并报相关部门审批。（二）集团营销中心：1、负责对项目公司营销部上报的流转表单按审批流程进行流转，并下发执行。2

24、、负责检查、监控集团各项目换房、增名、减名、换名的执行情况。第四条 管理要求（一） 房源换房程序：原则上不同意换房，案场严格控制换房的数量；特殊情况的必须换房的，按本程序严格办理。楼宇换房涉及的文件主要是商品房定购单、商品房买卖合同。1、适用：合同签订前后换房。2、工作程序：3、工作职责：3.1 项目公司营销部：3.1.1确认客户填写的集团地产集团项目换房申请单(附件四)的完整性、审核客户本人是否签字；3.1.2 项目公司营销部经理或营销中心总经理助理审核后给出批复意见；3.1.3对涉及退款的，在换房申请单审批完毕后，上报集团地产集团项目退付房款申请单 (附件五)，退付房款参照财务部退房款审批

25、权限及付款流程执行。3.2 集团营销中心：3.2.1 换照换房审批流程负责集团内部的流转及审批；3.2.2 将审批的原文件存档，同时下发项目公司营销部执行。（二） 房源加名、减名、更名程序：楼宇的加名、减名、更名涉及的文件主要为预售合同及附加协议。预售合同在完成网上打印后，禁止客户更名；特殊情况必须更名的，案场经理附书面报告并署名。1、适用：签合同前加名、减名、更名和签合同后加名、减名、更名。2、工作程序：3、工作职责：3.1 项目公司营销部：3.1.1确认客户填写的集团地产集团更名申请单(附件七)的完整性(并需由客户本人签字)。3.1.2项目公司营销部经理或营销中心总经理助理审核并签署意见。

26、3.2 集团营销中心：3.2.1按照更名的审批流程负责集团内部的文件流转、审批。3.2.2对审批的原文件进行备案，同时下发项目公司营销部执行。（三） 房源退定及退房程序：1、适用：合同签订前后退房。2、工作程序：3、工作职责：3.1 项目公司营销部：3.1.1确认客户填写的集团地产集团项目退房申请单的完整性(附件六) (并需由客户本人签字)； 3.1.2 项目公司营销部经理或营销中心总经理助理审核后给出批复建意见；3.1.3 对涉及退款的，在退房审批完毕后，上报集团地产集团项目退付房款申请单，根据财务部的退付房款审批流程及权限执行。3.1.4 流转完毕，进行退款手续操作，同时对明源数据进行更新

27、。3.2 集团营销中心：3.2.1 按照退定及退房的审批流程负责集团内部的文件流转、审批。3.2.2 对审批的原文件进行备案.，同时下发项目公司营销部执行。第五节、销售折扣管理第一条 制定目的：销售折扣管理是为规范销售折扣审批制度管理制订。第二条 职责和分工：（一） 项目公司营销部：根据客户提出价格优惠要求制作集团地产集团项目价格优惠审批表（附件八）进行流转审批。（二） 集团营销中心： 对项目公司营销部提交的集团地产集团项目价格优惠审批表进行审批，超出集团营销中心权限交由集团总经理审批。第三条 管理要求：1、 销售折扣审批制度针对个别客户提出的价格优惠，案场促销的针对某类客户的集中式价格优惠需

28、以集团地产集团营销中心工作请示报告形式上报集团审批。2、 销售折扣审批制度涉及的文件是集团地产集团项目价格优惠审批表，此表是签约时价格优惠的依据；3、 要求销售折扣的申报须于客户签订商品房定购单之后或同时进行。4、 销售折扣审批人依次为项目公司营销部经理或营销中心总经理助理、项目公司总经理、集团营销中心总经理、集团分管副总，超出集团分管副总权限由集团总经理审批确认。5、集团地产集团项目价格优惠审批表流转完成后，原件由集团营销中心归档，复印件由项目公司营销部、项目公司财务部留档；6、客户必须凭流转完成的集团地产集团项目价格优惠审批表及商品房定购单方可于签约时享受价格优惠。7、三联商品房定购单均须

29、注明集团地产集团项目价格优惠审批表编号，以便日后查验。第四条 折扣权限：以公司审批下发的权限为准。客户申请额外折扣第五条 审批流程：案场填写集团地产集团项目价格优惠审批表须上报集团营销中心审批须上报集团总经理审批须上报项目公司审批集团分管副总审批集团总经理审核项目公司总经理审批集团董事长审批客户签约（1）原件留集团营销中心备案；（2）复印件送项目公司营销部、财务部存档备案第六节、销售案场管理第一条 制定目的：为了规范各销售案场的业务接待流程及案场例会的召开、销售佣金的结算及客户岗位的职责界定，便于各级管理人员加强案场的管理，特制定此制度。第二条 职责和分工：（一）集团营销中心：1、制定案场业务

30、接待原则及销售业绩确认原则，检查、监督各项目案场实际执行情况。2、组织召开每周的营销会议，指导各项目工作；3、集中归档各类会议纪要。（二）项目公司营销部：1、安排销售案场置业顾问客户接待顺序，保证现场客户接待流程有序合理进行；2、界定和统计案场置业顾问完成业绩；3、组织并督导各销售案场准时召开各类销售会议；4、案场人员处罚的提起和落实。（三）本管理所提到的扣除工资、佣金、辞退处理等员工处罚措施，均报集团营销中心总经理和项目公司总经理审批，报项目公司人事备案。第三条 管理要求：（一）、客户接待：1、 各组置业顾问须根据客户接待次序表排定的接待顺序进行接待，第一接待须在指定区域站立等待来访客户。2

31、、 置业顾问接待客户后，同组第二位组员按接待次序表立即补上该空位，已接待完毕的置业顾问自行排到组内的队尾，依次类推轮流接待客户。若其中有人有事要离开，则必须先安排同组组员代替其接待位，若组内无人则由第二接待组的组员按照接待顺序表轮序代替其接待位，若未做安排擅自离岗，造成前台接待位出现空位，则按案场管理考核制度处理，并登记备案，若累计2次以上则作辞退处理。3、 来访客户至售楼处门外时，第一接待置业顾问应到门口迎接，面带微笑说“您好，欢迎光临”并委婉询问客户是否第一次来看房，是否已经与其他置业顾问联系过，以避免发生撞单现象。4、 置业顾问在接待客户时须面带微笑，大方得体、态度和蔼、不卑不亢，吐字清

32、晰、措词文雅，声音平和、语速适中，并按照规定的接待流程完成接待。5、 置业顾问带领客户参观样板间时应先为客户开门，闪身至门侧并示意让客户先行，然后详细为客户介绍户型情况及卖点。样板间内禁止吸烟、进食、照相及摄影，接待人在阻止客户的违规活动时须口气委婉，不得态度生硬粗暴。在接待过程中，遇到其他同事的客户时，也要面带微笑向其问候“您好”。6、 与客户至洽谈区，须请客户落座后方可入座，并及时让物业服务人员为客户上茶。在洽谈过程中应保持标准坐姿。与客户交换名片时应双手递上或双手接纳，并表示感谢。7、 根据客户需求推荐户型并计算价格。在与客户洽谈过程中尽量避免其他事务或电话的打扰，若有紧急事务或电话时，

33、应向客户表示“对不起，请您稍等一下，我马上回来”。在接待客户时须备齐销售工具，如：楼书、销讲、计算器、名片等，不得在洽谈过程中反复离开拿取销售工具。8、 销售现场所有置业顾问之间的任何内部谈话绝对禁止在有客户在场的情况下进行，以避免影响客户或造成不必要的麻烦和疑问。在洽谈区，各置业顾问谈客户时须注意控制对话声音高度，以免影响周边其他客户。9、 严禁置业顾问未经上级主管同意私自带领客户前往工地现场，如有发现，则按照案场管理考核制度处理，并登记备案；累计2次则作辞退处理。10、 接待客户完毕后，应及时清理谈判桌上的物品。引导客户尽量详细地填写来访客户信息表，随后将送客户送至门外，并目送客户离开。1

34、1、 在前台接待位的置业顾问代表着公司的整体形象，必须时刻注意坐姿及站姿，不得在前台相互大声闲谈、聊天、化妆、吃零食，不得在前台翻阅书报杂志，不得玩手机游戏或接听与工作无关的私人电话，否则按案场管理考核制度处理，并登记备案，若累计3次以上则作辞退处理。12、 凡进入售楼处的客人均算作来访客户，前台负责接待的置业顾问必须热情接待。在接待客户过程中置业顾问须相互监督，不得插队，不得争抢客户，不得见到质量较差的客户借故回避。若有以上现象发生并经核实，则当事人按案场管理考核制度处理，并登记备案；累计2次以上则作辞退处理。13、 置业顾问在陪同客户签约、接待老客户或公司客户来访时，轮空的接待权按接待次序

35、表由同组置业顾问代替，该置业顾问接待完老客户后再后补接待权。公司客户除指定接待外，按照接待次序由当前接待负责接待，接待完毕后再补一次接待权，若客户下定，业绩由公司统一分配安排。14、 若来访客户为中介公司或同行市调，在进入售楼处后能立即表明自己身份并呈上名片的算作一次无效接待，接待人同样要热情接待，并在接待完毕后将客户名片交值班负责人确认，候补一次接待权。若置业顾问在接待过程中察觉对方为中介公司或市调的，但对方未能表明身份并呈上名片的，则算作一次有效接待，不再另补接待权。若中介公司或同行投诉接待人服务质量差，经核查属实的则按案场管理考核制度处理，并登记备案，若累计次以上则作辞退处理。15、 若

36、客户指定的置业顾问不在现场或正在接待其他客户，由第一接待先负责接待，由末位接待通知当事人同组组员继续协助代为接待，如同组组员均有事在身不能够接待的，则由第一接待置业顾问负责接待完毕。若在接待过程中遇见原置业顾问须把客户交由原置业顾问继续接待，该置业顾问仍回到第一接待位。以上两种情况下同组置业顾问或第一接待置业顾问不得借故拒绝接待客户，否则按案场管理考核制度处理，并登记备案，若累计3次以上则作辞退处理。16、 若来访客户表示来访过但忘记原置业顾问姓名的，负责接待的置业顾问须热情接待并留下姓名和联系方式，在接待完毕后立即将该客户信息输入电脑营销系统查证是谁的客户。若电脑内没有登记，则接待人算做一次

37、有效接待，若已经登记，则补偿一次接待权。17、 老客户或已成交客户介绍亲戚、熟人、朋友来访，若报明原置业顾问姓名的则由原置业顾问负责接待；若客户说明是通过介绍来但遗忘原置业顾问姓名的，则需询问介绍人的姓名等信息，并先正常接待。接待完毕后当日内将接待客户信息及介绍人信息输入电脑营销系统查询未登记的，则算作一次有效接待，该客户跟进及成交由接待置业顾问负责；若已经被登记则将客户交还原置业顾问，并将详细接待情况告知原置业顾问，经主管确认后，补一次接待权。18、 置业顾问在接待完其他同事的客户后，须及时将客户接待情况详细向原置业顾问说明，若为了私利或个人原因未及时通知当事人，则按案场管理考核制度处理，并

38、登记备案；累计3次以上则作辞退处理。19、 每位置业顾问必须将每一个来访客户的资料信息尽可能详细准确地登记在电脑营销系统中。每位置业顾问在接待完或者回访完客户之后，须及时将客户接待及回访情况记录在客户跟踪记录表上。20、 若置业顾问被客户投诉服务质量差，经公司查证情况属实的，或者被上级领导发现接待客户态度冷淡不热情的，则被投诉人作辞退处理。21、 若客户指定置业顾问不在，而其它置业顾问拒绝接待客户或在接待过程中对客户不热情、敷衍了事，蓄意破坏，造成客户投诉，经公司查证情况属实的，则被投诉人作辞退处理。22、 凡是来访客户，不管客户是否留电或逗留时间长短，必须登记在客户来访登记表上，如不填写，造

39、成公司客户流失的，经发现核查属实，按案场管理考核制度处理，并登记备案，若累计3次以上则作辞退处理。23、 每位置业顾问每日18:00之前将客户资料详细输入电脑营销系统，案场专案（副专）进行检查，若未在当日将客户资料输入电脑，则按案场考核管理制度进行登记处罚。24、 每天下班之前置业顾问须将前台桌面收拾整齐，严禁在前台放置各类与销售无关的物品，否则按案场考核管理制度进行登记处罚。（二）、客户业绩确认：置业顾问每次接待新客户后应按客户回访规定及时认真的跟进客户直至成交，公司实行业绩首认制，即置业顾问的业绩确认原则上以第一次接待客户并输入电脑营销系统的置业顾问为准，一份认购书只能确认一名置业顾问的成

40、交业绩。1、 若置业顾问只顾接待新客户而不及时跟进老客户（期限为一个月），致使老客户在其他置业顾问处成交，经查证属实的，则该客户成交业绩与原置业顾问无关。2、 若置业顾问之间对客户归属的确认发生异议而不能协商解决时，须向案场专案（副专）提交书面情况说明，并由案场专案（副专）核实后再行确认。当事双方不得在售楼处内争吵、谩骂，并在事后相互报复，损坏公司形象，甚至致使客户流失。若有此现象发生，则扣发当事人当月工资并作辞退处理。3、 置业顾问在知晓发生撞单后，为了个人私利而不择手段争抢客户、诋毁其他置业顾问，并教唆指使客户更改购买人姓名或采用其他方式购房的均视为抢单，经查实有此行为的置业顾问扣发当月工

41、资并作辞退处理。该套业绩与佣金归还原置业顾问所有。4、 若来访客户为尚未成交老客户的代理人，在接待过程中也未提及原置业顾问姓名，接待人在不知情的情况下接待并认真跟进直至成交（时间在一个月之内）的，若被原置业顾问在成交后48小时内发现，则该客户属于共有，业绩属原置业顾问，原置业顾问应及时通知案场专案（副专）登记备案，并负责完成整个销售流程。若接待置业顾问跟进至成交时间超过一个月，原置业顾问发现，属原置业顾问跟进不利，则该客户成交业绩和佣金与原置业顾问无关。5、 老客户介绍亲戚朋友来访，说明是由老客户介绍过来但之前并未留下姓名和联系方式，并且不知道原置业顾问姓名的，则接待置业顾问正常接待，成交后业

42、绩和佣金归该置业顾问所有。若提供了老客户姓名和联系方式的，则接待人须在输入电脑查明是谁的客户后，将情况告之原置业顾问。若为了私利故意隐瞒，经发现核实后视为抢单，该置业顾问扣发当月工资并作辞退处理。该套业绩与佣金归还原置业顾问所有。6、 若客户在接待过程中由于各种原因对原置业顾问的接待服务表示不满意，并且要求选择其他置业顾问继续跟进服务的，则当事双方置业顾问应及时将书面情况报告并交给案场专案（副专），由案场专案（副专）查明事实原因后酌情再行确认。7、 若个别客户由于多疑、了解房源及折扣等情况而故意与多名置业顾问进行联系，并且置业顾问之间相互并不知情的，该客户成交后业绩原则上属第一位接待置业顾问或

43、为客户所指定的置业顾问（根据具体事实情况而定），佣金由案场专案（副专）酌情按比例进行分配。8、 若置业顾问为了个人私利而和中介串通，将客户转为中介客户，赚取中介佣金的，一经发现核实扣发当月工资并作辞退处理。其他知情置业顾问若能及时向主管和经理举报，则该套成交业绩和佣金归该置业顾问所有，若知情不报，经发现查实则扣除该置业顾问当月工资及最大套佣金，并作书面警告报项目公司人事备案。9、 若置业顾问私自口头承诺给客户折扣、赠送物品等优惠政策，致使公司蒙受损失并经核查属实的，则损失由该置业顾问补偿，并扣发当月工资作辞退处理。10、 若置业顾问未经公司同意，隐瞒事实情况私自为客户办理炒房、换房、更名等手续

44、的，一经发现查实，则扣除当月工资并作辞退处理。11、 代理公司客户、购房团或公司客户成交，由营销部经理统一进行业绩分配安排。置业顾问之间不得争抢客户、或不择手段破坏其他置业顾问成交，若有此类情况发生，经查实则扣除当月工资并作辞退处理。12、 置业顾问为取得较高的佣金提成比例而私下互相作假舞弊的，一经发现核实，则扣罚该套佣金，扣发当事双方当月工资并作辞退处理。13、 置业顾问须在获得新客户信息的当日将详细客户信息输入电脑营销系统，若由于未及时输入电脑而产生的撞单现象，原则上该套成交业绩与该置业顾问无关，佣金由营销部经理酌情进行分配。（三）、案场例会：1、 每日例会（晨会、晚会）1.1 会议时间：

45、每日上午8：30、每日下午17:30。1.2 会议内容： 1.2.1 汇报当日业务情况及布置工作的完成情况（来访、来电、回访）；1.2.2 安排次日工作内容及计划；1.2.3 针对业务难题及客户特殊情况展开讨论并提出对策；1.2.4 当天媒体发布情况的通报；1.2.5 当天纪律执行情况通报。2、每周例会（销售案场所有员工）2.1 会议时间：每周六17：302.2 会议内容：2.2.1本周营销部日常工作情况及业务完成情况分析；2.2.2置业顾问各类疑问解答；2.2.3下周工作计划安排及业务指标下达；2.2.4统一各项对外宣传口径；2.2.5置业顾问自我总结；2.2.6 客户投诉上报。（四）、项目

46、营销会议1、会议时间：每周与各项目开一次2、参与会议人员：项目公司营销部经理、集团负责项目的策划经理、营销中心总经理助理、营销中心总经理3、会议内容： 3.1 汇报本周各项目业务情况； 3.2 汇报布置工作的完成情况； 3.3 提出在工作中新近发现的问题，并讨论解决方案； 3.4 其他需要沟通和决策事项讨论；3.5 下周工作计划安排及业务指标下达；（四）销售佣金结算1、结算依据：置业顾问每月按已全款到帐的销售总额乘以公司规定的比例进行发放；2、佣金分配比例：该套房屋全款到帐当月结算75%，年底结算15%，交房结算10%；3、佣金发放程序：由项目公司营销部经理负责编制每月佣金结算表，经项目公司财务经理审核、项目公司总经理审核，报集团营销中心总经理、集团分管副总审核，集团总经理审批后下发。4、关于退房后的佣金处理：如佣金已结算出现非公司原因的退房情况，在当月置业顾问发放的佣金中将已结算并发放的佣金部分加以扣除；收取客户违约金的，可适当减少扣除比例。（五）客服的职责分工及界定1、客服岗位隶属于各项目公司营销部，由项目公司营销部经理直接管理；2、 工作边界：负责自客户签约完成全款到帐之日前涉及销售工作的各方面内容。3 、主要工作职责：3.1所有销售案场所需合同之草拟与会签的发起