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1、案例4 TCL集团的多元化战略之路在我国，TCL是一个十分独特的企业。它是一个因为通讯产品（电话机）而成长发展的企业，仅用四年的时间就成为“电话大王”；但在通讯业高速发展的20世纪90年代，TCL却没有继续在极具发展前景，自己也极具发展基础的通讯行业中发展，而是在1993年“误入”彩电行业，尽管当时行业内竞争激烈，国家也早已停止了发放彩电生产许可证，但TCL仅用三年就在1996年进入了彩电前五位。而当TCL在1999年回归“正道”生产手机时，尽管此时手机生产已经进入战国时代，但TCL又仅用三年的时间就登了上国内手机企业的榜首。进入21世纪后，TCL开始在国际化的道路上大踏步迈进，但国际化不仅未
2、能有效地给彩电和手机这两大主营业务注入强劲动力，反倒使TCL顾此失彼，疲于应付。多元化也在曾经的遍地开花之后成了漏洞百出，TCL的手机业务在国外巨头和国内山寨机的夹击之下疲于应付，PC业务也一直未见起色，在2004年1月集团整体上市不久就带上了ST的帽子。2006年7月，困境中的TCL总裁李东生发表了著名的鹰之重生鹰在40岁时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。此时的鹰只要经过一个十分痛苦的更新过程150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩
3、石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！于是，2005年12月，TCL与法国罗朗格公司签署国际电工、楼宇科技资产转让协议；2007年12月，TCL又先后出售了TCL电脑和TCL低压电器。这是TCL对多元化道路的反思，是媒体高呼的“归核”，还是这只重生之鹰正在滴着血拔掉自己的趾甲和羽毛？一创业：从“电话通讯公司”到“彩电大王”TCL的创始人是张济时。1981年，几个人以借来的5000元钱和农机局的
4、旧仓库做股本，与港商合资创办了TTK家庭电器有限公司，生产当时市场短缺、昂贵的磁带。据称，TTK是全国首批12家合资企业之一。而公司取名为TTK，也有“借光”当时中国市场最为著名的日本磁带品牌TDK之意。1985年，公司与香港人蒋志基创办的长城电子公司合资，生产市场紧缺的电话机。公司取名为电话通讯公司（Telephone Communication Limited），简称 TCL，这也是TCL最初的来源。到了1989年，TCL的电话机产量、市场占有率全国第一，TCL电话已经成为市场的佼佼者。1995年，TCL进行重组，成立了通讯集团（电话机）、电子集团、云天集团（房地产）。张济时担任了通讯集团
5、和云天集团两个集团的总经理，而李东生则做了电子集团的总经理。但TCL下三个集团，特别是通讯集团和电子集团，其经历却是冰火两重天。通讯集团，主要业务是电话机的制造销售。有着多年的基础，TCL电话一路呼啸，所向披靡，利润滚滚。1993年，TCL将通讯业务（电话）分离设立的TCL通讯设备股份有限公司（简称TCL通讯）在深圳证券交易所上市，成为中国第一只上市的通讯股，为企业筹集了1.1亿元的宝贵发展资金，通讯集团如虎添翼。1995年，TCL电话获国务院发展研究中心市场经济研究所授予“中国电话大王”称号。与TCL电话机和房地产的丰厚利润相比，当时的电子集团却尴尬得一度连主导产品都没有。急于寻找主业的李东
6、生听说彩电，特别是大彩电很赚钱，很是动心，于是决定上彩电。但却苦于一方面当时国家已经停止发放彩电生产许可证，另一方面也没有资金。后来李东生找到了陕西咸阳彩虹厂。当时的陕西咸阳彩虹厂有一条停产的彩电生产线，有彩电生产许可证，也想把这条线卖给TCL。无奈李东生囊中羞涩，便再次拉来香港长城电子的蒋志基，三方合资，成立惠州电子有限公司，各占1/3股份。1993年TCL王牌大屏幕彩电面世，1996年，TCL的TCL王牌进入彩电三强（仅投入1000万元），并获得了彩电生产许可证。正当TCL王牌彩电风光时，却突然面临夭折的厄运。1996年2月28日，春节刚过，蒋志基不幸在广东中山车祸身亡，蒋夫人决意出售长城
7、电子公司的股份。在和另一家香港上市公司高路华争夺长城电子公司股份的较量中，TCL败北。而当时国内价格战正酣，TCL彩电系于生死存亡。危难之中，碰巧香港陆氏集团在蛇口的彩电基地闲着。经过一番讨价还价，TCL用1.5亿港币占有陆氏集团在大陆的彩电资产的60，既使TCL真正有了自己的彩电生产基地，躲过了一劫，又开创了国企兼并港资企业之先河。彩电的成功，也把李东生推向了TCL的一号人物。1996年下半年，李东生接替退休的张济时，担任了TCL的董事长兼总经理。在TCL，彩电从无到有，从小到大，从弱到强，并在21世纪初登上国内第一并继续冲顶世界第一的高峰的历程，几乎就是李东生作为一个企业家的流程，从市场、
8、渠道、品牌、技术、管理、资本运作、国际化。由此，彩电也成为了TCL和李东生的最爱，有人戏称，在TCL和李东生的眼里，只有彩电才是“王牌”，才是嫡系。TCL在20世纪90年代没有趁势由“电话大王”成为“通讯大王”，除了生产低档的电话机外，TCL却没有进军真正的通讯领域，让后来的华为、中兴在国内通讯领域称王，而自己则是转向彩电，转向家电，甚至由黑色家电转向白色家电，绿色家电，成了“彩电大王”，继而又想成为“家电大王”。实际上，对于TCL进军彩电是否是一个正确的选择，后来在彩电行业越走越远，是福是祸，今天也无法定论。后来，李东生在2001年底曾经坦诚TCL的两大失误之一就是在20世纪90年代，TCL
9、错失通讯业高速增长的良机尽管这一失误的主要责任不在李东生。二起飞：乘风“移动”的“中国雄狮”然而，随着行业的成熟以及不成熟的、甚至是恶性的价格竞争，彩电行业的利润越来越薄。公司的发展却要越来越大。虽然可以整合社会资源，但是这种整合需要“诱饵”公司的利润率或者每股收益、净资产收益率等。于是，TCL开始在众多领域大力出击。回到老本行，在通讯领域，TCL首先想到的是“交换”。1999年，设立深圳市TCL通讯技术有限公司，专攻通讯系统设备市场，投资2亿，被寄予厚望，然而却一无所获。2002年4月，TCL壮士断腕，解散了通讯技术有限公司，退出了通讯系统设备领域。有心栽花花不开，在通讯系统设备失手后（实际
10、上是动手太晚），TCL停止“交换”，开始“移动”，从事手机生产。1999年3月，TCL移动通信有限公司成立。仅仅三年的时间，TCL手机就在国内外手机厂家的夹击之中，脱颖而出，跻身全国五甲，成为TCL的摇钱树。伴随着在TCL手机事业发展，在李东生的身边，一个年轻人的身影越来越清晰和强烈。1994年，万明坚加盟TCL。在TCL，万明坚的勤奋、聪明、专长以及科研、动手能力得到了充分展示。1999年，李东生批准万明坚从生产电话机的TCL通讯设备公司出来，自立门户生产手机。当时，万明坚放言：三年内做到20亿元，将来利润超过彩电。“狂傲”的万明坚做到了：2001年，TCL手机营业收入达到30亿元。2002
11、年3月6日，TCL通讯发布公告，原总经理高孝先去职，原TCL移动通信公司总经理万明坚接任TCL通讯总经理；2002年12月12日，TCL通讯再次发布公告，TCL集团董事长兼总裁李东生不再兼任TCL通讯董事长（但兼任副董事长），万明坚任TCL通讯董事长和总经理。同时，万明坚还担任TCL集团董事和副总裁，具体负责通讯业务本部。2002年4月16日，TCL集团股份有限公司成立（简称TCL集团），在TCL集团的六位代表管理层的董事中，二级公司中入选的只有胡秋生（代表彩电）和万明坚（代表移动），由此可见万明坚的地位和影响）。2003年2月，TCL通讯公告，万明坚不再兼任TCL通讯总经理，只任TCL通讯董
12、事长，总经理由原常务副总经理接任。同年，万明坚被评为“全国十大杰出青年”。手机业务自此也成为TCL的第二大增长动力，其销售收入与利润也远非此前的固定电话可比。有了彩电与手机这一对翅膀，这一期间的TCL乘风而上，进入一个快速发展期。从19901999年，TCL年均增长速度50。2000年，TCL集团销售总额177.54亿元，主营业务收入110.78亿元，品牌价值106亿元，彩电销量576万台，手机销量20.6万台。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.87亿元，出口创汇7.16亿美元，主营业务收入127.69亿元，品牌价值144亿元，手机销量129万台。2002年
13、，TCL集团销售总额突破300亿元，主营业务收入221.17亿元，品牌价值187.69亿元，总资产1451702亿元，所有者权益189967万元；售彩电805万台，手机623.6万部，销售收入83.3亿元，比2001年增长400和286。2003年，TCL集团销售总额393亿元，利润16.2亿元，税金10.87亿元，出口创汇15.7亿美元，主营业务收入127.69亿元，品牌价值267.12亿元，彩电销售1159万台，同比增长44，手机销量982万部，同比增长57，出口彩电371万台，增长近两倍。1985年开始进入电话机业务，仅用四年就在1989年成就为电话大王；1993年开始进入彩电行业，仅用
14、三年就在1996年成就“王牌”，进入全国三甲；1999年开始进入手机制造行业，仅有三年就在2001年进入全国手机五强；TCL几乎成了无往不胜的代名词，也被人们赋予了新的含义“The China Lion”。三徘徊：困在“网”中央在20世纪90年代中后期，信息产业已经日渐成为最具吸引力的产业。因此，TCL决定进入IT，并以PC为中心展开。1998年，TCL在北京西山大觉寺召开所谓的“西山会议”，一是聘请杨伟强作电脑公司总裁，二是确定了“3553”法则：三年进入国内行业前五位，五年进入行业前三位。但在电脑业务成长之前，1999年12月由微软大中华区CEO之位加盟TCL的吴士宏，却先给TCL带来了更
15、超前的“网络”概念。2000年春，吴士宏提出“天地人家”战略。战略中的“天”，原来解释为互联网门户与网络增值信息服务，使TCL的用户通过任何接入设备进入网络的第一站，从而增加TCL家电的价值。另一方面，天还将和“地”衔接，成为TCL的B2B、B2C电子商务平台。但后来的“天”却变成了“亿家家”网站，而且这个网站的注册用户有50%以上不是靠内嵌在接入设备（电视、电脑）得来的。原来的电子商务计划也没有太大进展，网站对家电销售的贡献几乎可以忽略不计。战略发布一年，IT这边的销售只占TCL集团的11%，利润贡献还是个负数。得不到集团资源的支持。吴士宏最终不得不独辟蹊径，自己在集团外找到了新的“支撑点”
16、教育互联。通过和高等学府和教育机构合作，开展“电大在线”、“华大网络”、“四中龙之门”等面对不同年龄层次的远程教育项目，并且分别建立了合资公司。而在“人家”接入设备这方面，吴士宏最大的“政绩”就是HID彩电了。这种被称作多功能家庭信息显示器的HID，似乎意味着TCL的IT部分与家电部分第一次有了现实意义上的互动合作。此外，在2000年1月Intel全球发布P4的时机，TCL首先和Intel 结成战略合作伙伴。Intel在P4上面提出的“延展PC”概念，对吴士宏“信息家庭倡导者”的目标是一个很好的注脚。而TCL电脑在P4上对Intel的率先支持，也让TCL第一次与世界级的IT企业有了紧密的“伙伴
17、关系”。而在“天地人家”战略中，其中的“地”似乎并没有什么比较大的动作。这一方面是由于家电销售体系自身的电子化和网络化还没有完成，另一方面则是吴士宏在这里“插不进手”。吴士宏不能贸然把TCL现在200多亿元的销售完全搬到网上，原有的销售体系也不能为“亿家家”的网上商城提供支持。亿家家商城开张以后，曾经“很不懂事”地自作主张把家电那边给分销商的价格放到了自己销售的产品上面，结果家电听到分销商的告状，马上就“暴跳如雷”。从自家人手中拿到比较低的价格都实现不了，这种对电子商务的摸索永远只会停留在摸索的阶段。家电企业向IT拓展，需要建立在对原有资源整合的基础之上。在TCL，无论是“天地”还是“人家”都
18、得依靠家电、通讯等大产业，靠这些大产业愿意用新的内容来给产品增值，愿意用新的渠道来销售产品，愿意用新的思想来创造新的产品。但从TCL的实际行动看，却找不到任何真正“整合”的表现。虽然TCL避免用“战略转型”来定义这次革命的性质，但是诸如“TCL将由传统家电制造企业变成全线互联网接入设备的主流厂商和增值服务商；变成中国信息家庭新生活的缔造者”等种种说法，已经足以说明李东生意图借吴士宏的信息战略，将TCL整体提升到另一个更具前景和速度的产业。李东生也曾经坚信，要做一个国际型的大企业，IT将会是“龙门一跃”。这是他的“IT情结”所在。而早在吴士宏到来之前，李东生已经开始通过收购开思、翰林汇、金科，介
19、入PC。请吴士宏来，原本是要把这几个IT棋子用活，让其成为TCL的新的利润增长点。然而吴士宏到来一年以后，天地人家战略似乎还仅仅是在一个可控的局部中进行，距离把TCL完全装进去还非常遥远。吴士宏与其说是在经营新战略，不如说是在经营TCL的IT业务更贴切。“天地人家”也只是TCL信息产业集团的发展战略，而不是TCL的整体战略。究竟是全局的战略转型，还是局部的业务多元化，这似乎不是吴士宏的工作失误，而是李东生的思路。李东生希望一方面建立新的IT利润支柱，一方面集中自己在家电方面的核心价值。看两条腿走路，但在积极进取的精神下，却采用了相对“保守”的行动。互联网就像是一个复杂的迷宫（The Compl
20、ex Labyrinth）把TCL困在“网”中央。TCL“用战略转型的心态做战略拓展的事情”，而徘徊不前的结局只能是竹篮打水一场空。到2002年，TCL在IT上投资达到5-6亿元，但直到2003年吴士宏黯然出走，TCL在IT项目上没有令人欣喜的业绩。四幻灭：国际化之累？还是电脑“太差了”？吴士宏在TCL最坚定的支持者，莫过于TCL电脑的负责人杨伟强了。然而，杨伟强自己的日子也并不容易。初创之时，TCL集团有人提出，TCL做电脑可以利用全国现成的14000家彩电专卖店，从而建立一个经销商联盟，利用彩电的渠道卖PC。但彩电和电脑是两个完全不同的渠道运营模式。经过几个月的“试错”，杨伟强果断说服集团
21、董事会“自建PC渠道”。对原有思维模式和习惯的改造，这是TCL电脑面临的第一道坎。1999年6月，TCL电脑提出“门槛”理论，提倡“买得起，用得好”的消费理念，力图以低价的方式进入市场，通过牺牲毛利率来获取市场份额。一时间TCL引爆了家用电脑购买高潮。但同时，TCL电脑的质量问题开始暴露出来，返修率上升，过于强调低价的策略也影响了部分经销商的热情。这些负面的问题使杨伟强花了近一年的时间进行调整。这是TCL电脑出道以来的第二道坎。2001年是TCL电脑最热闹的一年，却也是杨伟强最困难的一年，也是杨伟强遇到第三道坎。这一年，杨伟强发动的“P4行动”和“液晶大战”把业界搅得火热，一举树立了TCL电脑
22、在业界的品牌和地位，但同时也被联想、方正等几乎所有的竞争对手盯上。加上IT寒冬的迅速来临，2001年底，TCL电脑亏损严重。眼看这第三道坎杨伟强迈不过去了，李东生站了出来。2002年5月，李东生在成都会晤Intel总裁贝瑞特，双方达成了策略性合作协议。这也向外发布了一个重要的信号：TCL不会因为暂时的挫折而放弃电脑业务。从2002年起，TCL电脑的各项经营指标逐步好转，经营管理也开始走向规范。2002年，TCL电脑总销售量达到37.6万台，家用PC市场占有率位居国内第三名。2003年各项经营指标继续好转。18月总销量较去年同比增长62.2%；应收账款周转天数同比提高33.38%；流动资产周转天
23、数同比提高21.05%，单台PC制造成本同比下降43.6%；并且建成了年产150万台的生产制造基地。杨伟强也迈过了这第三道砍。进入2004年，杨伟强做出了一个战略上的判断，笔记本电脑的高峰期即将到来，而能否在这次高峰到来之时抓住这次机会对TCL电脑而言至关重要。于是从那时候起，TCL 电脑就开始从研发、设计到后台为冲击该高峰期做准备。进入2006年，从请张靓颖做代言到紧跟的一系列市场活动，TCL电脑开始高调对笔记本电脑市场发动大规模攻势。而就在TCL笔记本市场渐入佳境的时候，TCL跨国并购的巨大亏损突然席卷而来，尽管经过一年多的重组，北美业务有了显著改善，亏损从2004年的1.2亿美元降到了2
24、006年的1200万美元，但是进入2005年后，欧洲却突然失火，TCL从2006年第三季度开始不得不大规模收缩欧洲业务。而与此同时，巨大的亏损导致TCL需要面对的一个最为严峻的情况就是将在A股市场上面临被ST危险。彼时的李东生面临巨大压力，他要求各个事业部的领导们必须得抗住，想尽一切办法止亏。为了扭亏最直接的手段就是削减成本。于是，TCL电脑2006年发动的笔记本攻势突然间被遏制，TCL电脑公司的信贷额度从原来的7个亿一下子就减至3个亿，2006年初，由当时负责集团市场运营的副总裁袁信成批给电脑的3000万市场推广费用被收回。这直接造成电脑公司2006年的笔记本战略中途夭折，所有的市场活动在进
25、入2006年下半年的时候便戛然而止，错失了国内笔记本市场爆发性发展的这班快车。原本憋足劲期冀着在笔记本战役中一搏上位的TCL电脑遭遇了重大打击，杨伟强对此无能为力。他发现TCL集团已经没有能力为处于严酷竞争中的电脑公司提供更过的资源了，尽管他所需要的只是彩电业务的九牛一毛。在此期间，他曾和国内某知名券商做过接触，以期为电脑公司寻找新的融资渠道。该券商从TCL电脑的财务数据上看到，除了2001年抢奔4而后遭遇互联网泡沫当年亏损外，2006年之前的各年度，TCL电脑一直处于赢利的状态，尽管利润并不丰厚，但净资产回报率仅次于联想，该券商承诺TCL电脑在2009年实现IPO 。但2006年的战略夭折让
26、TCL电脑在短时间内上市融资的计划成为泡影。计划夭折，还让本能从该计划汇总受益的TCL电脑的骨干人员产生了失望情绪，适逢海尔电脑招兵买马，2006年下半年一些人离开了TCL电脑。杨伟强为TCL电脑设计的飞跃路径被彻底卡死。2007年7月，杨伟强正式辞去TCL的相关职务，包括TCL集团副总裁和TCL电脑总裁的职务。2007年12月1日，TCL正式向香港昌达科技出售电脑业务82%的股权。仅仅几天之后的12月5日，TCL又以4亿元将TCL低压电器公司出售给法国罗格朗公司。这是自两年前TCL把国际电工、楼宇科技两项业务转让给罗格朗之后，TCL对电气业务这项始于1993年且一直稳步发展的元老级业务进一步
27、剥离。此时的TCL左右都不如意，ST的帽子上又多了一个*号。人们戏言TCL的新含义应该是“太差了”（Tai Cha Le）。但到底是国际化之累？还是电脑“太差了”？抑或还是多元化的战略“太差了”？五回归：创一个新的明天？尽管就个案看，TCL电脑的确像是集团国际化战略以及后续的止血行动中的牺牲品，但就TCL发展的整个历程看，近几年国际化中的重挫只是最近一系列问题集中爆发的导火索。TCL自1981年创世至今，尝试过众多行业，也错过了一些“或许更好”的行业。它们曾经这样到来过1981年，与港商一起创办“TTK家庭电器有限公司”，生产录音磁带。1985年，兴办中港合资的“TCL通讯设备有限公司”，自此
28、成为电话大王。1993年， TCL王牌大屏幕彩电投放市场一炮走红，自此成为彩电大王。1993年，成立TCL国际电工（惠州）有限公司，将品牌拓展到电工领域。1995年，TCL集团公司改组，负责房地产业务的“云天”是三大集团之一。1998年5月，与台湾致福集团合资成立TCL致福电脑有限公司，进入电脑产业。1998年10月，TCL集团白家电事业部成立，开始生产电冰箱和洗衣机。1998年10月，TCL金能电池有限公司成立。1999年3月，TCL移动通信有限公司成立。1999年，设立深圳市TCL通讯技术有限公司，专攻通讯系统设备市场。1999年，TCL控股翰林汇软件产业公司，大举进军信息产业。2000年
29、，北京天地人家网络技术有限公司成立，亿家家网站开通。2000年6月，成立惠州TCL照明电器有限公司。2000年12月，兼并中山“索华”空调成立TCL空调器（中山）有限公司。2001年4月，与台湾瑞智精密股份有限公司合作成立TCL瑞智（惠州）制冷设备有限公司，进军空调压缩机行业。2004年7月，成立速必达物流服务有限公司。2004年7月，在广东南海成立TCL家庭电器（南海）有限公司，正式进军小家电。2004年8月，成立TCL显示科技（惠州）有限公司，主要致力于TFT-LCD/ STN-LCD/ OLED 显示模组的研发、生产和销售。2004年，在TCL文化产业园成立TCL数码存储科技有限公司，生
30、产光盘。它们也曾经这样离开过2002年4月，TCL通讯技术有限公司解散。2005年12月，与法国罗格朗公司签署TCL国际电工、TCL楼宇科技资产转让协议。2007年12月，以6000万元的低价转让了TCL电脑公司82%的股份。2007年12月，以4亿元将TCL低压电器公司出售给法国罗格朗公司。今天，翰林汇已成为一家以笔记本分销为主业的销售公司。今天，天地人家为数不多的成果是电大在线（多元化让TCL从做磁带变成了电话大王，后来又先后成就了彩电大王和手机大王。但当多元化的浮华散尽之后，回归本源却依然是彩电与手机这两大业务（见下图所示）。实际上，自2004年TCL集团整体上市之前，到2007年底相继
31、出售国际电工、楼宇科技、电脑、低压电器等多项业务，TCL集团多年来一直保持着多媒体电子（彩电）、通信产业（手机为主）、信息产业（电脑为主）、电气产业（电工、照明等）、家电产业（白家电、小家电等）、部品及其他这六大产业板块，但六大产业之间分布却一直是相差悬殊的。2003年7月，TCL曾经雄心万丈的推出“龙虎计划”：龙腾寰宇多媒体电子、移动通讯终端等业务，35年进入全球前五位，建立起可以与世界级公司同场竞技的国际竞争力，成为腾飞寰宇的“龙”；虎跃神州家电、信息、电工、文化等产业，35年进入国内一流，形成国内领先优势，成为雄踞神州的“虎”。在经营规模上，2005年，销售收入700亿元；2010年，销
32、售收入超过1500亿元，进入世界500强企业行列，成为具有国际竞争力的世界级企业。为实现这一目标，需要各主要业务提供的销售收入为：手机业务750亿元，IT业务375亿元，多媒体业务300亿元。但是到了今天，不仅两条龙没能成功地腾飞寰宇，几头还未养大的老虎也已卖给了别家。多元化与专业化没有优劣之分。但是，多元化需要企业有更多的资源、更多的独特能力。TCL在初涉IT领域时的当断不断，国际化面临困局时无奈地忍痛割爱，说到底还是手头的资源不够用。今天世界的500强企业，除了通用电气这一成功多元化的例子外，多元化成功的例子实在太少。但即使是实力如此雄厚的GE，也在多年来逐渐放弃或者没有进入半导体、集成电
33、路、彩电、通讯、PC、网络等产业。2001年李东生坦承TCL的两大失误的另一个则是在20世纪90年代后期，进入IT领域，风险防范不当，误将作PC等同于彩电，导致市场迟迟不能打开，同时铺得太开，多元化太多元这一失误显然是李东生之过。出售电脑、电工等业务，虽然在短时间内不免让人扼腕，但也不失为李东生痛定思痛之后的果决之举。这似乎也昭示着，在吞下了汤姆逊、阿尔卡特这几大口夹生饭之后，TCL并不打算吐出来，而要坚持慢慢消化。汤姆逊及旗下的RCA品牌还在TCL的海外销售中扮演着重要角色，而当TCL品牌手机在国内日渐式微之时，阿尔卡特品牌也已开始挑起了TCL通讯的大梁2007年12月3日，TCL集团宣布对旗下成员企业进行业务重组，集团治理向投资控股型管理模式转变。自2008年1月1日起，多媒体、通讯、家电、部品四大产业集团以及房地产与金融投资业务群、物流与服务业务群共六大业务单元构成TCL全新阵容。也是在这一年的6月18日，TCL还启动了一个新品牌战略“创意感动生活”（The Creative Life）。在为“TCL”品牌注入新的内涵。TCL是否也能为自己创造一个新的明天？思考题一你认为TCL多元化成功与不成功的原因何在？二你认为TCL该如何全盘考虑集团的多元化战略布局？为什么？
