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1、格兰仕的总成本领先战略 格兰仕前身为桂洲羽绒制品厂，1991年，格兰仕看到微波炉在中国是一个朝阳产业，微波炉市场将是一个潜力巨大、增长速度快的大市场，于是决定战略转移，进入微波炉市场。格兰仕之所以能够在微波炉领域成功，是因为其从一开始就注重培养和提升自身的竞争力，选择了适合自己的总成本领先的发展的正确战略，并为之努力奋斗。 产品成本在竞争中有决定性的意义。成本越低,说明企业在生产和销售中消耗的物化劳动和活劳动越少,在产品价格相对稳定的情况下,企业获得的利润就越大，或者说在消耗同样多的社会必要劳动的情况下,企业可以生产且更多的产品。成本越低,单位产品的价格也有可能降低,就越能提高产品的竞争力。成
2、本竞争实际上是企业生产技术水平和经营管理水平的竞争。 成本领先要真正转化为竞争优势的一个基本前提是在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或相近,。如果成本领先,也采用低价策略,但产品质量低于竞争者,顾客在质量上损失的价值不能从低价中得到的利益以弥补,那么仍然建立 不起来竞争优势。对于任何一家企业来说,如果仅仅有生产规模的扩大,而销售费用、采购成本、管理费用及科技开发成本居高不下,企业仍然会陷入困境。对此,格兰仕人有清醒的认识,格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模,而是基于质 量的全方位的实践。其举措包括: 第一 产品细分化 从微波炉产品生命周期来看,现在单一品种、单一款式 单一功能者已很难
3、在市场上立脚,市场已经开始进入产品细分阶段。格兰仕于是针对不同消费层面的消费需求开发适销对路的新产品。 公司开发具有个性化特征鲜明,工艺款式独特的产品,不但受到消费者欢迎, 而且带动了整个微波炉市场需求层次的升级。格兰仕在产品开支上的策略是消除品种系列空白,对竞争对手实行全方位包围,实行品牌的高低档双向延伸。在2001年7月底召开的格兰仕电器全球新品推广会上,又有100多款新技术新品出。 第二 成本促销 为降低促销费用,格兰仕动了大脑筋,主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象,保持一种与消费者的亲和力。格兰仕善于创造性地制造新闻,使自己的知名度在短期内迅速提高。格兰仕一年总有两三次成为媒体
4、爆炒的热点,而且每年在报刊上专题报道的次数都在1000次以上。相对于那些不惜血本大做广告的企业来说,格兰仕的策略可谓成本极低,另辟蹊径,谨慎明智。 第三 国际采购 格兰仕非常重视企业间尤其是国际间的分工与合作。有些辅件,若自己生产成本更高,就从国内采购;有些关键部件,为确保高质量,降低相应成本,格兰仕就自己不生产而依赖进口或合作生产。格兰仕通过与相关企业建立采购上长期的合作 关系,既降低了相互间的交易成本,又形成了整合经济。 第四 多层次管理 为降低内部的交易成本,提高劳动效率,格兰仕采取增强与其他企业的合作、引入竞争机制、塑造企业文化、减少管理层次等措施。平均来说,其工人的劳动生产率要比同类
5、企业高 50%以上,而其管理费用却只有同类企业的一半左右。格兰仕通过严格的内部管理措施,即使企业规模同样,也能使其产品成本比同类企业低5%10%。 格兰仕实行的总成本领先战略,基于规模经济,不断调整价格的创举,堪称把管理会计中的量本利分析、微观经济学与市场营销学结合的典范,连海尔的张瑞敏都惊呼预想不到。但有不少人对格兰仕规模大、成本低的说总持半信半疑的态度,因为对于任何一家大企业来说,如果仅仅生产规模在不断扩大,销售量却未能同时跟上的话,企业同样也是会陷入困境的。但对于微波炉这种处于成长期的产品来说,由于有市场容量的不断扩大做基础,所以人们的担心也似乎就多余了。 目前,格兰仕已经把微波炉行业做
6、精、做透、做强了,格兰仕的微波炉技术工艺已达到世界的先进水平。中高低三个档次,他仍都是第一,不但做得好,而且做得便宜。他们从低档开始,到中裆、到高档,都使对手不断削减利润空间,从而将整个优势全部体现出来,进行一种实力较量。在专业化领域中 做大、做强、做透,一定要靠规模化的支撑。技术投资要在规模的基础上，做出比较优势，规模一定要上去，规模决定了企业成本分摊。点评格兰仕集团总成本领先贯彻始终，不断扩大规模、降低平均成本、实现规模经济。格兰仕集团从1993年产销1万台微波炉开始,以令人几乎难以置信的发展 速度迅速达到了规模经济水平,到2000年产销1200万台,将主要竞争对手远远甩在身后。 就总成本
7、领先战略来说,美国著名管理学家迈克尔?波特认为,具备较高的相对市场份额或其他竞争优势,如与原材料供应方面的良好关系、建立高效的生产设施等,是赢得总成本最低的有利地位所通常要求的。尽管可能存在着强大的竞争力量,高于产业一般水平的利润仍可以被处于一个低成本情况下的公司获得。一旦赢得了总成本领先地位,为了维护成本上的领先地位,所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备进行投资,这样就形成一个良性的发展循环。所以规模的迅速扩大,生产成本降低,为发动价格战提供了有力的保证。而价格战所引发的市场占有率的扩大,又进一步有使格兰仕扩大生产规模,最终使格兰仕坐上了全球微波炉市场的头把交椅。 格兰仕空调在今年取得了
8、量利双升的喜人局面,也是格兰仕自2005年以来取得最好的局面.2008预计销售规模达到500万台，内外销比例1：4.内销稳步提升，外销则大幅增长，虽然内销市场今年众多不利因素影响，但格兰仕仍然取得增长，与去年相比,格兰仕最大的特别之处在于系统沉底。所谓的系统是指整个营销系统。推广沉底、终端沉底、管理沉底、服务沉底，不要小看这个沉底，巨头林立的空调企业可以说普遍患有“大企业病”，我不讳言，包括格兰仕，在工作沉底中都会有障碍的。要沉底，就要突破现有的成功模式和管理体系，从意识上重塑团队，从流程上重新梳理，从考核上重新设立指标。曾鸣：格兰仕价格战一剑封喉足矣2007年09月28日15:37新浪财经我
9、曾经在略胜一筹一书中提出过成功战略的三“大原则”：大舍大得；大赌大赢，大拙大巧。在中国的制造业企业里，格兰仕就是代表。大舍,1993年，果断放弃相当赢利的起家产业羽绒制品，七年专心只做微波炉一个产品；大赌，产能成几何级数翻翻到1500万台，连续大幅度降价从不给对手或自己留任何后路；大拙，用农民般的质朴和勤劳，极大地降低成本，辛辛苦苦，踏踏实实地赚自己该得的一份血汗制造钱。如此简单明了的战略，如此坚决的执行，格兰仕既出，谁与争锋？！一招足以致命，何必画蛇添足过去对于格兰仕价格战的讨论大都不着边际，没有抓住要害。任何产业，只要有企业存在明显的成本优势，必然要打价格战。成功价格战的前提是有没有成本优
10、势，格兰仕有，因此它自然会选择这种手段。因为，在竞争的所有手段中，没有比价格更有直接杀伤力的了，特别是质量壁垒不高的成熟产品。好比是“一剑封喉”：我只有这一招，但是这一招就足以致命了，何必画蛇添足， 再搞些华而不实的营销手段什么的，我一招就用到底了。而格兰仕的价格战之所以成功，是建立在非常明确的战略和相匹配的能力基础上的。这是大部分大价格战的企业所缺乏的。格兰仕在中国企业中我认为是属于那种战略最清晰的、执行是最坚决的。它的整体思路非常简单。基本上可以概括成是两个战略要素的结合，一个是低成本领先战略，这是它的核心。靠规模形成规模效应形成低成本，用低成本产生更多的量，量再创造更低的成本，从而形成一
11、个正反馈的循环。另一个是博弈论中的威慑和进入阻断战略。通过特别激进的降价这种手段和决心以及广泛宣传，把行业作成微利，让一般的对手根本不敢进，并且宣称“进来我就打你”。这是一个把别人预先拦在外面的战略。通过产能的扩张和不断的宣传，让别人相信，他的降价是有底气的，而且是一定可以实现的。所以，相对于其他家电产品，格兰仕成功后，进入微波炉领域的企业并不多，就是这个道理。格兰仕是将这两个战略运用得很巧妙的一家企业。格兰仕的战法非常朴素却实用：我就是做制造，我就是低成本，我就是价格战。营销的花哨的东西我不要，逻辑是非常清晰的。选择空调是相对最合理格兰仕的微波炉作到今天，肯定是需要寻找一个新的增长点，我不知
12、道格兰仕考虑过那些可能复制其成功的产业。如果只局限在家电领域，空调可能是相对最合理的一个选择。和洗衣机、彩电、冰箱等比起来的话，空调的产业格局、增长速度、竞争程度可能相对而言要好一些，而且集中度也没过冰箱和洗衣机那么高。这是一个相对要后发展起来的市场，竞争的阻力会低一些。从格兰仕需要要增长的压力来说，似乎也没有什么更好的选择。但最关键的问题是，格兰仕能不能够复制它在微波炉领域成功的模式。由于空调行业已经存在的领先者，进入阻断战略似乎无法发挥作用了。也许低成本的模式还成立，但也有一定的局限。作为小家电的微波炉，相对而言，比较缺乏品牌内涵，主要是价廉物美。而大家电的空调，其产品特性决定了只有这个恐
13、怕是不行的。所以需要以营销为基础的品牌运作能力。格兰仕提出新的品牌内涵，提出向对手学习等应该都是这方面的努力。哪些过去的成功因素应该发扬光大，哪些应该抛弃，同时还需要培养哪些新的能力， 这些都是格兰仕面临的大问题。格兰仕原来那套简单而强有力的模式在空调市场中能发挥出多大的威力，能否有效地培养出可以和竞争对手相当的品牌运作能力，这两者将决定格兰仕在空调领域的最终成就。格兰仕在空调行业无法一剑封喉后，将练出怎样的新功夫？这是格兰仕的新悬念。让我们拭目以待。经济的快速发展，为我国赢得了“世界制造工厂”的称号，同时我国也出现了一批靠代工而壮大的企业，格兰仕就是其中的佼佼者。 在中国也许找不出第二个像微
14、波炉这样“品牌高度集中”，甚至可以说是进入了“寡头垄断”的行业：第一军团格兰仕一下占去市场份额的60左右，第二军团LG占去25左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5左右。因为这种特殊性，微波炉行业的“成本壁垒” 站到了“技术壁垒”的前面。年生产能力达1200万台的格兰仕以其总成本的领先优势，高筑了行业的“门槛”，让很多年产只有几万台、几十万台的家电企业对“微波炉生意”不得不失去了兴趣。任何一个新介入者如果不能尽快度过磨合期和适应期，都将被迅速淘汰。 利用中国制造固有的优势，格兰仕成功地在微波炉领域做到了超过百亿的销售规模。格兰仕目前为全球250家企业贴牌生产微波炉，全球微波炉市场占有率超过4
15、0%。 格兰仕能否继续维持其发展神话呢？ 一、优势有时会转变为劣势 企业的发展离不开大环境，随着我国经济发展的变化，格兰仕原有的发展模式遭遇到了天花板。 1.人力成本的上升 中国源源不断的剩余劳动力资源为格兰仕的发展提供了人力资本，这里平均月工资在800元左右，熟练工人为1200元，一个夜班补贴在3.5元人民币上下，格兰仕的年轻人在难以承受的劳动强度下创造让世界吃惊的速度。在1万平方米的冲压车间内，530台机器同时转动的轰鸣声丝毫没有影响到工人，他们神情专注地重复将钢板冲压成形，一个熟练工人每小时能够做到700至800件，而在隔壁厂房现代化的冲压设备基本上只能维持在600件左右。 长期以来，人
16、是格兰仕保证世界工厂领先的最核心优势，然而这种优势正在接受挑战。 随着中国整个经济的发展，工人对自己的收入有了更高的要求，珠三角的工人因为劳动强度大待遇低，导致了民工向长三角一带转移，今年，在不少工厂聚集的地方甚至出现了民工荒。 政府提高农业补贴和粮食价格的举措也使务农变得更有吸引力了。 “熟练工人越来越少，低成本的竞争优势越来越微弱”，格兰仕总裁助理赵为民说。格兰仕不得不提高员工福利来留人：比如免费夜宵并提供小病的免费取药，同时通过师傅带徒弟的低成本培训出熟练工人，但效果还不显著，工人通常在格兰仕工作的时间基本上3年左右。而来自于对手的挖墙脚更为凶猛，有的工人甚至还穿着格兰仕的厂服就在美的流
17、水线上干活了。 虽然格兰仕响当当地喊出了“为跨国公司做50年苦力”。但是，中国的劳动力成本不可能长期维持在低水平，技术工人的熟练程度跟劳动力的成本正相关，当格兰仕固有的成本优势逐渐消失时，能否顺利从低成本模式向具有高技术含量的模式转换，这对格兰仕的发展提出了新的命题。 2.海外市场的反垄断 从1996年组建海外市场部开始，格兰仕的海外销售数量以超过60%的速度增长，现在海外市场的销量已经占到格兰仕销量的70%。 目前格兰仕在全球微波炉市场占有率超过40%，大规模的海外扩张引起了一些国家的警惕。1999年，阿根廷的微波炉厂商联合起来对格兰仕进行反倾销调查，并将微波炉的进口税率提高到200%，格兰
18、仕失去了阿根廷每年18万台的订单；此后，在欧盟及美国市场严格的反垄断调查中，格兰仕更是小心翼翼，三年前，格兰仕就开始实施“适度放弃品牌战略”来规避反垄断的风险。待添加的隐藏文字内容1 3.自有品牌和贴牌之争 当格兰仕通过全球生产线整合成为世界最大的微波炉生产商时，它却不得不将出口产品中自有品牌的市场份额从40%降低到30%左右，而将国内近60%的份额降到40%左右。2004年，格兰仕提出了“让度品牌战略，提高产品战略”，再次淡化品牌色彩。格兰仕称是为了规避反倾销的需要，更深层次的原因在于定位产品制造的格兰仕，如果大肆宣传自己的品牌将会构成对其他品牌的威胁，格兰仕在整合全球生产线时，已经决定了自
19、己的品牌发展会受到限制。 4.规模效应的不经济 格兰仕的规模效应使其生产成本大幅降低，可以比竞争对手低许多的价格清理市场，但当市场份额超过一定比例后，盲目追求市场份额可能会导致利润的降低和丧失长远发展的后劲。市场的需求是多样化的，LG、美的等对手通过差异化营销，成功的在市场上获得了一席之地。格兰仕仅靠规模优势，已无法继续原来的发展模式。 规模效应的同时存在一个风险，就是如果技术方面发生了重大变革，原有的生产线将会成为采取大规模生产企业的负担。 5.利润率下滑 格兰仕利用大规模生产和廉价劳动力，以超低价格同竞争对手竞争，但以LG和松下为代表的跨国企业将生产线搬到中国后，以同样的方法组织生产，降低
20、了格兰仕的优势，同时，LG利用其强大的品牌综合优势来吸引消费者，通过产品线的整体运作，比格兰仕更容易获得品牌溢价。来自相关的统计显示，在销售量最高产品排行榜中，LG与格兰仕不相上下，而在南京等一级城市，LG的市场份额已经逼近格兰仕。 6.渠道力的丧失 格兰仕多年来单一靠超低价格拉动市场，没有重视品牌和渠道的建设。事实上，定位于全球产品制造中心，专注于微波炉制造，格兰仕甚至将品牌和渠道拱手相让。无论在国内还是在国外，格兰仕的销售是通过经销商来完成的，没有建立自己的销售网络，在格兰仕看来，自己组建销售队伍相当不划算，而格兰仕的强项在于制造方面挖掘潜力。未经证实的说法是，格兰仕在品牌上的投入不足销售
21、收入的1%，“格兰仕甚至没有在中央电视台花过一分钱。”格兰仕的一位经销商称。 没有强有力的市场宣传和渠道维护，格兰仕的营销力没有得到充分发挥，价格是市场竞争的利器，是最有效的手段，但如果仅靠价格竞争，这把利剑的威力可能会被竞争对手层层化解，从而达不到意想中的结果。 二、转型之路 格兰仕的原有发展模式已经遭遇到了天花板，如何才能在新一轮竞争中蜕变，进入新的发展轨道呢？ 格兰仕目前采取的是复制微波炉的发展模式，多元化发展，企图通过空调业来实现自己新生，笔者认为这是走入了误区，格兰仕没有明白微波炉的成功与中国的大环境有关，与微波炉的行业特点有关，中国的空调业有这么多优秀的对手，有奥克斯的抢先占位，想
22、同微波炉行业般一统江湖，难。当然，如果目标是通过细分市场，在空调业的发展中占有一席之地，还是可以考虑的。 我认为格兰仕到了目前阶段，可以通过将代工业务拆分为独立企业运作或者重新树立一个高端品牌以谋求发展再上一个台阶。 1.将代工和格兰仕品牌分开运作 代工处于价值链的最低端，受制于原材料及供应商的影响相当大，风险转移的能力相当差；事实上，格兰仕在欧美的微波炉品牌中仍然处于中下等品牌，对于一家代工企业而言，不可回避的问题是如何与贴牌品牌分流并拉开档次。 代工企业的发展往往是通过代工获得技术积累和资金积累，企业强大到一定地步之后，对仅仅获得制造利润感到不满，进而走上自建品牌之路。台湾的宏基和华硕就是
23、例证。宏基将代工业务分立为纬创公司，而华硕则将笔记本代工业务交由其100%持股的威硕(购并自精英的前制胜团队)专门负责。 格兰仕目前因为代工品牌和格兰仕品牌之间存在较强的竞争关系，为了赢得客户的信任，不妨学习宏基将代工业务交给纬创公司运作，华硕将代工企业交给威硕运作，将目前的格兰仕分为两个企业，一个专注于制造，另一个专注于格兰仕的品牌建设，这样的话，既可以让代工客户更加放心地给予订单，又可以发展自己的格兰仕品牌。 格兰仕通过这么多年的积累，技术和资金应该已经不再是新立门户的障碍，分开运作以后，格兰仕可以给新成立的制造公司下订单，也可以找另外的制造公司下订单；制造公司既可以接格兰仕品牌的订单，也
24、可以接现目前这250家客户的订单。以格兰仕目前的品牌知名度和市场占有率，如果加大营销力度，加强终端宣传和渠道维护，完全可以实现新的迅速成长，并实现打压竞争对手的市场份额的目的。通过委外代工，出口的反倾销也可以多了一个规避的途径。 当然分家并非易事。对于同时拥有制造和品牌两块业务的公司来说，生产和销售，内部的协调和外部的客户关系问题，公司整体成长的问题，一直都形成矛盾，而这些矛盾在很大程度上都牵制和抵消着公司整体发展成长的力量，在未拆分前由公司内部统一协调。拆分之后，由于两家公司经营目标正式区别开来，在朝各自的利润指标和成长业绩迈进的同时，互相的支持将不可避免的淡化，制造成本降低而交易成本上升，
25、因此，对于企业来说，拆分所耗费的人力资金成本都是小问题，最重要的是，要实现制度成本和交易成本的总和降低。 与此同时，尽管拆分确实会在客户关系上产生帮助，但帮助的程度到底能有多大，还与业务切割的程度，客户放心的程度息息相关。 2.双品牌运作 格兰仕的品牌知名度、产品质量已经获得了客户认可，但由于格兰仕多年来采取低价竞争策略，仅能获得制造利润，而品牌的溢价利润无法获得，此时不妨新注册一个品牌，主攻高端市场，这个品牌可由格兰仕目前公司运作，也可独立设一新公司，该新公司着重于设计和研发，生产由目前格兰仕的生产线完成，这样，通过品牌运作、营销推广、渠道建设等手段，格兰仕集团的总体市场份额和利润可获得大的
26、提升，并可有效打击竞争对手的市场细分策略，继续巩固微波炉市场的霸主地位。 无论是代工拆分还是双品牌运作，都要求公司具备较强的研发能力和技术储备，目前的代工已经由OEM逐渐转向ODM（研发型代工），日后若分家，一边会比较偏向DMSC（设计制造服务与零组件供货商），另一边则偏向DB（设计品牌），其中研发是平衡两边的支柱，两边都有研发，但是一边偏向OEM，另一边则偏向创意。而研发与设计能力的获得，即可通过自己大力建设研发队伍，也可通过并购获得，联想收购IBM的PC业务，明基接盘西门子的手机事业体，已经为同样具有中国制造优势的格兰仕企业提供了参考模板。 真诚地建议格兰仕加快转型的准备工作，进行品牌重塑和改造，通过产品更新、营销推广、渠道再造等系列手段的运用，提升格兰仕集团的品牌知名度和美誉度，提高市场占有率，让顾客从情感上与格兰仕品牌有更多的联系，使他们多一些选择格兰仕产品的理由，而不仅仅是只把价格的高低作为影响购买决策的唯一因素。在此前提下，适度发挥利用总成本领先的优势，把价格手段真正的变成使企业稳步发展，健康、长寿的利器。至于争霸空调行业的雄心与壮举，面对众多实力企业，也希望格兰仕更要脚踏实地，走得稳一点。
