经典营销策划案例：从30万到18亿.doc

《经典营销策划案例：从30万到18亿.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《经典营销策划案例：从30万到18亿.doc（44页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、经典营销策划案例：从30万到1.8亿一、鸡肋 南京袁氏化妆品公司，1994年成立，注册资金30万元人民币。经过10年的艰苦经营，公司在华东、华北、东北地区的部分三、四线城市建立了销售网点，这些网点主要是代理商在商场设立的专柜。但由于各地代理商比较弱小，产品知名度又低，产品销量与终端收取的各种费用难成比例，所以这几年基本上是靠公司反拨费用才支撑下去。目前公司处在一个非常尴尬的境地，继续干吧，难以看到前途，不干吧，全部希望将化为乌有。两难之下，经朋友介绍，公司老板找到了方墉。 二、无可奈何花落去 袁总拿着几乎是凑齐的15000元调查费，与上海方墉市场营销策划有限公司（下文简称方墉策划）签订了咨询服

2、务合同。委托就是命令，方墉策划机构立即组建项目调查组，先后到大连、德州、合肥、宁波四个有货的城市和上海、哈尔滨两个没货的城市进行深入调研，历时一个月，拿出了首份*项目咨询报告书。 双方于2003年3月10日下午2时召开联席会议，方墉亲任项目组负责人，并向委托方解读报告。 这天正好是星期天，因要下雨，天气稍微有点闷。袁总似乎心情很好，表现的格外热情，特意将会议地点安排在位于石鼓路的豪门酒店。 袁总和他的几个助手，管业务的张副总、管生产的鄢副总和业务员小顾以及管财务的刘会计（袁总的妻子）共5人参加了会议，方墉策划出席会议的除了方墉以外，还有调查员韩磊。 咨询报告共分三个部分：一、袁氏的战略误区；二

3、、袁氏的破题之举；三、袁氏的发展战略。 在第一部分中，方墉策划机构通过出示大量的调查数据，对公司现行的发展战略提出质疑：化妆品的消费趋势越来越集中化，百货商场内的化妆品专柜会被十个左右的外国品牌所瓜分，国产品牌根本沾不上边，用不了多久我们的产品就会被挤进小超市和化妆品专卖店。目前，我们在商超的专柜，无论是三线城市还是四线城市，大多处在被末位淘汰的边缘，很多代理商已被商超名目繁多的收费所动摇，已经到了“食之无味弃之可惜”的“鸡肋汤”的地步。如果公司停止负担费用，他们立马就会“撤柜”。在这种情况下，再坚持“创民族化妆品品牌”的战略定位，已没有任何意义，公司的现状也不允许我们作进一步的挣扎，所以，公

4、司必须立即调整发展战略。 在第二部分中，方墉策划又给出了一线希望：在调查中发现，尽管我们的膏霜类化妆品销量不高，但其中有三种产品小A、小B、小C的销售还算可以，代理商和消费者以及公司内部对其也比较满意。这三种产品，都不是膏霜类，其中，小A是女孩脱毛用的，小B是儿童驱蚊用的，小C是妇女卫生用品。通过对市场的周密调查，我们发现，小A、小C竞品太多，小B的竞品较少，市场需求大，而且没有领导性品牌。如果把小B的价格提上去，暂时弃其它产品于不顾，集中力量猛打小B这个单品，就有可能杀出重围，突破红海。 在第三部分中，方墉策划机构则一针见血地指出：要突出“小B”，就要打广告，要打广告，就需要大批的资金，可现

5、在三间房，十几个人的规模，盈利水平又这么低，谁会把钱借给我们？所以，现在的当务之急，是先做大公司的“派头”。具体的做法一是换个漂亮的办公场所，二是增加业务员的数量。“派头”大了，人多了，不仅好融资，也好做市场。两个小时在不知不觉中过去了，讲的很清楚，听的很振奋。 刘会计问：“到哪儿弄钱租大房子？招那么多人不发工资吗？我告诉你们，这三间房的房租15号就要交了，我没钱。再不回款的话，工资别找我要。”虽然刘会计脸色不好看，但还是没能阻止大家的兴趣。袁总问：“需要多少钱？”，方墉答因为还没有进行策划所以没做预算。张总和鄢总、小顾则都认为不管多少钱都很难办到，因为他们知道原来的贷款没还，银行这块指望不上

6、；经营不景气，朋友也不好借；内部集资已经集过了，只集上来1万块。但袁总好像很不死心，也许是因为调研费不能白花的缘故，最后坚持说：“不管了，吃饭。怎么办让方总给策划吧。” 三、希望的田野上 第二天上午，方墉带着小B全案委托策划合同回到了方墉策划公司上海总部。 下午，公司成立了咨询总监方墉亲任组长的五人项目组正式进行全案策划。 三天后，方墉带着脑力碰撞的结果再赴南京。与一般的策划案不同，这个策划案是以解决问题的方式给出的。 小B策划方案 1、为什么要调整公司发展战略？ 袁氏公司创办10年，一直不景气。尤其是最近几年，更是每况愈下，岌岌可危。之所以能够存在下去，是因为公司一班人一直有个巨大的梦想没有

7、实现。他们从创业伊始就紧紧地跟着袁总，无论是困难的时候还是顺利的时候，都没有动摇过。 公司干了10年，按说正是“血气方刚”的时候，可现在是“气血双亏”，不仅现金流量达不到生存的要求，而且不可能产生“气”（品牌、趋势）的积累，正所谓“眼前无粮，长远无望”，公司上下对目前这样的经营战略已经失去了信心，大家渴望着新的突破。 2、新的战略是如何规划的？ 几十种产品构成的产品线，公司的财力是无论如何也打不起来的，化妆品圈子中，前几年就流传着一句话，“不是我们太弱，而是宝洁太强大”。在外来品牌的狂轰滥炸中，“做中国人自己的化妆品”这声音变成了久病的人在呻吟。无论信仰多么高尚，坚持下去只有死路一条。那么怎么

8、办呢？最好的办法就是市场细分。因此，我们从原有众多产品中选取“小B”，组织全部人力、物力、财力，以电视广告为主，终端形象为辅，猛打“小B”。第一阶段先从个别有条件的市场入手，通过当地代理商与媒体合作；第二阶段公司独立操作，打破代理商体系，将“小B”做成大流通品牌；第三阶段帮助有能力的代理商强化终端建设，带动其他产品销售。 3、投入、产出能预测吗？ 按调整后的价格，零售价定为18元，其中，零售商占20（含商超收取的各种费用），代理商占30（含促销人员工资），成本（含税收）约占20，利润占10，广告费约占20。 先以一个地级市场为试点。如果投入10万元/月广告费，需要销售100000/20%=50

9、0000（元）；500000/18=27780（瓶）。代理商如果在辖区内设立10个销售网点，每个网点每天完成90瓶，就算完成指标。如果完不成指标，只要能按广告费比例产出也算成功。如果第一阶段能将目前的46个地级代理商中的30个动员起来，就会产生500000*30*30=4500000（元）的产出，实现利润500000*10*30=1500000（元）。推广时困难可能要大一些，一是因为广告费用到位不能及时；二是因为网点布局缺乏合理有效性；三是因为代理商资金问题可能造成断货。即便是这样，我们再打对折，每月也能实现75万元的利润。到了第二阶段，价格放开以后，利率会增加一倍，原有市场的销量会翻几番，全

10、国市场一片红之后，年销量可达几十个亿，纯利润可高达几个亿。 4、第一阶段需要哪些必备条件？ 一是要训练一支执行力特强的市场管理团队；二是要准备不低于150万的资金（其中，40万用于公司形象建设，50万用于生产，60万用于广告费）。 5、第二阶段需要哪些必备条件？ 这套战略的“软肋”，最怕竞争对手跟风，所以“出手要快、出拳要重”，一旦战役打响必须迅速向全国扩张，因此，至少要有三千万的广告费储备。 6、如何搞得到第一阶段需要的150万？ 就目前的情势而言，靠借贷弄齐150万，简直是天方夜谭。怎么办呢？我们可以采用取之于市场用之于市场的策略，从代理商那儿搞钱。怎么才能从代理商那儿搞到钱呢？可以给代理

11、商提供1：1的广告政策，引诱代理商上钩。即：在一定的时间段内，代理商提多少货，公司就给他打多少广告。底线5万，上不封顶；提货的种类不限于“小B”，既可以借机消化原有库存，又可以筹集资金。每个代理商处派一名业务员，一面实行“人盯人”督促代理商筹资打款，一面帮助代理商建齐销售网络。假定有30个代理商能够行动，每个代理商5万，这就是150万。 7、如何搞得到三千万？ 第一阶段如果成功，说明大势已成。风投机构会瞄上这个项目，三千万根本不成问题。 8、应该注意哪些细节？ 召开重点客户座谈会，征求意见并树立典型； 除了现成的原料和包装外，停止其它品种的原材料进货； 将所有库存的原材料尽快制成产品； 组建一

12、支46人以上的业务员队伍； 邀请培训专家对业务团队进行培训和训练； 将业务员派往各代理商市场； 换包装、提炼广告语、拍摄广告片； 在南京的周边选择一个代理商城市做试点； 物色新的办公地点，新公司面积要在500平方以上，要适度装修； 成立专业的广告部并积极寻找投资伙伴。 经认真论证，袁总决定实施上述方案。马上调兵遣将，由负责销售的张副总快速组建业务团队；由负责生产的鄢副总清理库存；袁总亲自和重点客户沟通并落实新的办公地点，一切均按计划有条不紊地进行，方墉则带着延期付款的5万元策划费欠条，无可奈何地离开了南京。 四、希望变成失望 2003年4月26日，方墉应袁总之邀，再次来到南京。 袁总大致介绍了

13、现在的情形：30个业务员已经培训完毕，并于15日被分派到各个市场，但只有4个市场共计22万元到位，新的办公场所已经找到，房租半年交了14万，但没钱装修无法入住；广告片还没有拍摄完毕（袁总有个朋友在电视台工作，说可以帮忙拍片子），所以试点没有做；已经打款的代理商要求马上做广告；专业的广告人才还没找到。 经仔细询问，方墉了解到：30个业务员基本上都是没有经验的应届毕业生，12日集结，13日下午由袁总培训，14日上午张副总分配任务，15日上午就分赴各地。出发时手里只拿着一份代理商五月份提货政策；4个回款的代理商都是基础比较好的，并且都是张总或小顾直接打的电话。通过电话访问，代理商们普遍反映，派下去的

14、业务员素质太低，天天蹲在代理商那儿不知道干什么；公司也有人认为，招那么多业务员，一个月要多开支十几万，不值。另外，袁总电视台的朋友，还没拿拍广告片当回事，袁总电话催他，他说负责拍片的人出差了。还有就是，到手的这22万，连房租带差旅费开支，已经所剩无几了。 形势一团糟。 五、托管 袁总问：怎么办？ 方墉答：不知道。 袁总又说：这个动作太大了，我心里没底。 方墉附和：那你就不要搞。 袁总思索良久，说：我还想搞。但我想请你来操盘，你有把握吗？ 方墉想了想，说：没把握，但可以试试。 袁总说：行，你提条件吧。 托管协议就这样在有一句无一句中半推半就地形成了。 方墉当时的想法是，公司的战略方针并没有错，错

15、就错在“0”和“1”上。“0”是指程序，“1”是指资金。而程序中的最大关口是袁总的心理素质。从袁总的经历来看，他是属于又理想又保守型的人，“理想”会导致禁不住机会的诱惑；“保守”又容易使他在遭遇挫折的时候出现“目标颤抖”。按当时方墉对袁总的评价，袁总是一个“好，好不彻底；坏，坏不彻底”的人，他一旦有了钱，就会用来还帐，单纯地企图用思想工作来改造他，将来肯定误大事。所以，方墉在托管协议中提出了用“调度会议”制度取代袁总的“一支笔”制度，以此加强决策的科学性。调度会议有袁总、张副总、鄢副总、小顾、刘会计、（广告部经理）和方墉共7人组成，重大问题5：2表决通过；同时，引入“听证问责”制度，对于不能按

16、时、按序、按度完成任务的责任人公开问责并予以重罚，以确保案子的有效执行。 资金不到位，一切都无从谈起。现在是“华山一条路”，只能从代理商身上做文章。代理商对广告战略不是不认可，而是因为没有“把场面做圆”，在经营不景气的情况下，仅凭一纸提货政策是不可能让代理商掏钱的。目前的首要任务，是把“开场”前的准备工作做好。谋定而后动，只要把“0”画圆了，必然就会产生“1”， 所以，对于这场硬仗，方墉心里还是比较有谱的。 托管协议于2003年5月1日正式生效。 方墉已提前进行了运作。4月27日晚，方墉主持召开了第一次调度会议，会议决定了如下事项： 1. 立即冻结非经营性开支。 2. 小顾负责马上召回全部业务

17、员，由方墉进行培训。 3. 委托方墉设计部进行新的包装设计。并马上投入生产，该项工作由鄢总负责。 4. 委托方墉广告创意中心制作广告片脚本，并授权其联系制作人。拍片工作由袁总负责。 5. 立即招聘广告部经理。广告部经理由袁总、方墉共同把关决定。 6. 有广告部经理制定详细的广告投放计划。 7. 张副总负责联系装修公司，落实装修方案。 8. 全部工作必须于5月15日前完成。 会议过后，公司上下高度紧张，各项工作按照分工紧锣密鼓地进行中。 4月28日晚，方墉回上海。29日下午，方墉市场营销策划公司召开项目经理级以上重臣会议，研究本案执行中可能出现的问题，预备第二、第三套解决方案。公司经理亲自主持，

18、反复强调这是一个可以让委托方“上天入地”的大案，搞不下去将陷委托方于“万劫不复”的境地，再三提醒同志们要高度重视，并提出四点具体意见： 1. 委派曾书印为项目执行经理，配合方墉工作。方墉负责策划的“细度”，曾书印负责执行的“力度”。 2. 方、曾二人一定要融入委托方，所有要干的事情争取对方全票通过。 3. 各部门总监可以启动公司资源系统，寻求客户间对接。 4. 所有涉案人员要自觉套上“道义”的枷锁，用良心和智慧做事，“不成功便成仁”。 会议一直开到晚8点。饭后，方墉又对曾进一步交代工作。 5月1日一大早，方墉、曾书印到了南京。 后来的经历说明，如果没有这次会议，就很难拉开那惊心动魄的帷幕。 六

19、、大幕徐徐 情况比想像的要乐观的多。 首先是闞志文先生的加盟。闞先生目前正在一家知名企业供职，擅长于与媒体客户打交道，被“小B”广阔的市场前景所吸引，愿意屈就袁氏公司广告部经理。 其次是方墉策划公司的大力支持。公司决定一方面免费进行新包装设计，一方面垫付资金最晚在15号把广告片拍出来。另外，委派首席培训师王凯于5月3日到南京对业务员进行了为期一周的训练。 12日，首批新产品下线。 14日，广告片制作完毕，并获得一致好评。 15日，业务员经过训练后，带着新产品样品、广告片光碟、广告播放计划，分别在曾书印、张副总、闞志文、小顾的带领下分四路出击； 18日，闞志文在大连首开见红，8万块滚入公司账户，

20、接着在保定梅开二度，20万又收囊中；20日后其他各路捷报频传，代理商的积极性被真正调动起来了。 从18日开始，公司陆续到账148万，闞志文南北转战，安排广告。 装修队昼夜不停进行施工。公司于6月6日乔迁新禧。 喜气洋洋中，方墉心中却充满了恐惧。 因为广告的偷工减料，广告效应还不能如期展现出来，而生产、广告、装修、工资、差旅费等项开支已经使公司捉襟见肘，难以为继了。 七、又见峰回路转 6月24日，方墉接到设计总监马晓静的电话，说是要陪广告界的一位朋友去南京，请接待一下。马晓静的这位朋友，其实就是大名鼎鼎的火炬传媒的郑亚光总经理。方墉领会个中缘由，所以叮嘱袁总进行了高规格的接待。 闞志文向郑总详细

21、报告了广告进展情况，方墉将小B项目盈利计划书及有关资料呈于郑总，并提出了合作意向。 郑总认真考察了袁氏公司，对公司发展前景表示欣赏。临走时承诺三日后给予回复。三日后，郑总方面电告南京，让派人到上海签订广告合同。袁总与闞志文欣然前往，二人不负众望，带来了利好消息： 火炬传媒同意代理小B产品的广告，并同意袁氏公司延期60天支付广告费，但城市不得超过20个，总金额不得超过200万，回报仅收取广告额10的代理费（因火炬方面有着强大的媒体资源，只是信用担保，用不着实际出资）。双方共同组建班子马上操作。 火炬的介入，使袁氏公司顿时轻松起来。 八、看不见的手 创意总监单卫东打来电话，提供了一个重要信息，说他

22、原来的一个客户今年借壳上市了，手里有资金正在寻找项目，问方墉是否找他联系一下，并把对方李总的手机号码给了方墉。 合该袁氏公司发财。方墉与李总简单沟通了一下，李总非常感兴趣，决定亲自到南京考察。 7月8日，李总一行5人从哈市飞抵南京，对袁氏公司进行了为期三天的考察，结论是非常看好项目，但对公司的财务状况非常失望。 可否牛刀小试？眼看合作要没戏，专程赶来陪同的单卫东向李总建议说。基于对单的信任，最后李总同意拿出30万，要找一个有代表性的城市投石问路，并当场决定由随行的闵副总负责落实。 7月15日，闵副总选定在江苏徐州做试点。 7月20日，闞志文协助闵副总以密集的炮火对徐州市场展开凌厉的攻势。 徐州

23、是个空白市场，张副总已于7月16日紧急调集10名业务员到徐州开设办事处并建立销售点。 为防不测，方墉、曾书印与袁总合谋后，由曾书印携款秘密潜入徐州，执行二线作战。 投资方派了3人对市场进行严密跟踪，按照每周一个时间段进行了销量统计，结果如下： 时间段 代理商出货量 主要销售点销量 7月20日-26日 320件（每件30瓶装） （略） 7月27日-8月2日 510件 8月3日-9日 487件 8月10日-16日 626件 8月17日-23日 638件 8月24日-30日 460件 截止到8月底广告打完，办事处总出货量为3041件，按供货价合款90余万元，其中含广告费36万余元，利润18万余元。这

24、在没有基础的徐州市场，可以说是一个巨大的成功。 当然，成功中也包含着曾书印“地下团队”的功劳，只是不被人知而已。 在闵副总给李总的报告中，曾有过这样的描述：我们在监控办事处的时候，百货大楼打电话要货，业务员送去10件。送货的业务员刚回来，百货大楼要货的电话又到了，我们还怀疑业务员送错了，一问才知道是卖完了，叫再送20件。这种久违的情形让我们长时间地兴奋，我们赞成与袁氏公司全面合作。 9月6日，李总、闵副总等再次来到南京，与袁总、方墉、闞志文进行实质性的投资谈判，因权益分配问题，谈判进行得异常艰苦。 好像有一只无形的手在替袁总拨弄着算珠，9月8日，华逸风投的大中华区副总裁杨奇伟先生在方墉策划公司

25、经理的陪同下到南京袁氏公司进行考察。 9月10日，上海某复合肥厂的高总在方墉策划客户总监宗楚童的陪同下考察“小B”项目，原因是受农资产品限价销售的政策影响，复合肥连续亏损，高总意欲寻求新的投资项目。 在上述压力下，9月11日，李总作出让步，终于与袁总签订了分三批注资3000万人民币的投资合同。 李总带来的不仅是资金，还有一种大气。虽然“小B”是夏季产品，但仍然决定今冬开始打这个品牌。 九、江山如此多娇 从2004年元月份开始，央视1套、3套、7套，江苏、山东等8个省级卫视台陆续播出了小B产品广告，全国各地的商务电话应接不暇，不少客户提出买断代理权的要求，截止到3月底，招商部的小顾共签订大小代理

26、合同223份，总金额高达5860万。 市场的反应鼓舞着人们，火炬传媒的郑总亲自出马安排广告，力争在销售旺季到来前广告计划全部落实到位； 曾书印和张副总忙的更是不亦乐乎。不仅要招聘、培训区域经理，还要督导代理商的网点建设，还要筹建东北、西北、西南三个物流中心； 负责生产的鄢副总简直是焦头烂额。包装瓶、包装盒、包装箱、内装物的质量、生产流程都要严格把关，袁总问他累不累，他冲着一笑：“高兴。” 从进入备货，鄢副总没有休息过一天，尤其是4月份出货正忙的时候，他竟然两天两夜没有合眼。 公司上下一片欢腾，方墉却在欢腾中沉思着袁氏的未来。 十、顾问 容不得方墉多想，一年的托管协议已经到期。 袁氏公司为方墉、

27、曾书印举行了盛大的欢送酒会。 方、曾二人依依不舍地回到上海。 2004年6月23日，袁总第二次到了上海方墉市场营销策划公司。所不同的是，上一次是坐火车来的，这一次是开宝马来的。 按袁总的说法，是来叙叙旧，因为他非常想念方墉。 方墉心里清楚，袁总肯定又遇到难题了。 酒过三巡，菜过五味，方墉说：“袁总，我们是老朋友了，需要帮忙尽管吩咐”。“我想请你回去继续帮我”，袁总也直率地表明来意。“不行啦，我刚接了个棘手的案子”，方墉告诉袁总，山东有个房地产项目，因开发商跟村民发生冲突，矛盾升级造成一死三伤，几个亿的资金泡在里面，僵在那儿不能干了，公司让这两天就下去。“请袁总原谅喽，要不，让公司派别人到南京，

28、您看好吗？”方墉进一步表示歉意道。袁总未置可否，转而问方墉：“有事打电话咨询你可以吗？”方墉说：“可以呀，我们本身就有这个服务项目，但要和公司签个顾问服务合同”。 当天下午，袁总决定聘请方墉为袁氏公司顾问。 25日方墉要到山东。因放心不下南京的情况，所以方墉24日一大早就来到南京。 袁总深受感动，笑着说：“知我者，方总也”。 大规模的广告运作以后，市场销量一路飙升，但同时出现了“窜货”现象，使代理商的利润得不到保证。各地代理商纷纷要求制止窜货，公司发了几次文件三令五申，并且采用了“区域打码”的控制手段，但却没有办法惩罚窜货行为，导致投诉电话接连不断。一些代理商甚至以放弃代理来要挟公司。公司市场

29、部甚至认为如果这件事情处理不好有可能导致市场的崩溃，所以，袁总有点紧张。 原来如彼！ 上午11时，袁总召开公司会议，方墉作了主题发言。 方墉认为，这是很正常的事情，没有必要大惊小怪。试想一下，哪一个真正好的快速消费品品牌不流通？流通不起来的品牌就绝不是好品牌！哪个代理商叫的欢，说明那个代理商的渠道不密，工作不细，有空子可钻。在这样的市场大势面前，有哪个代理商会放弃代理？不能听他们虚张声势，要知道市场的关键不在于经销商卖不卖，而在于消费者买不买，大宝SOD蜜的价格倒挂，可市场上家家都在卖；宝洁的利润不到1，谁听说过哪个代理商放弃了？所以我们要理智地面对这种情况，要从战略和战术两个方面来从容应对。

30、 方墉指出，明年一月份，我们就要把哈市的资金分三批退出，明年的市场格局就要调整，调整后的市场就要向资本雄厚的大经销商倾斜，所以建议： 一、今年的代理合同到期之后，不再自然顺延合同期限。 二、审查经销商资格，限定最低提货额。 三、根据不同的时间段，实行不同的提货价格，刺激经销商多打款、早打款。 四、新的经销合同中，不再有限制“窜货”的规定。 同时，方墉还提醒大家，目前对有意见的代理商要极力安抚，要从正面引导他们，并帮助他们把本区域的市场做细做透；对于反应不太强烈的代理商要冷处理；对于窜货的代理商要掌握他们的动向，尤其是要派专人对大型批发市场的货物进行底价限制等。 对于方墉的意见，与会人员表示赞同

31、，袁总当场下令当成公司的政策执行。 顾问嘛，“问”则“顾”，“不问”则“不顾”。 袁总只要不问，表明一切顺利，方墉太了解袁总了。 这样也好，方墉可将精力完全投入在山东的案子上。 2004年8月17日，山东的房地产工程恢复施工，“以民安民”公关案宣布结案，项目组成员方墉、丁小丁、宗楚童三人载誉返沪。隔一日，三人到南京游玩并到袁总处做客。 袁氏公司的形势一片大好。因生产能力的限制，7月份曾限量供货。 现在的战况是：全国312家代理商，已累计回款1.8亿元，扣除7200万元的广告费开支，公司实现利润3600万。 成功了！ 日历进入了2005年3月12日，方墉担心的事情终于出现了。这天的新民晚报上，浙

32、江的厂家刊登了一篇与“小B”完全类同的广告软文；无独有偶，批发市场上也接连发现几种比“小B”价格低的多的竞争产品。 “危机”出现了。 十一、不战而胜竞品的出现，使袁氏公司陷入恐慌，尤其是5月份以来，竞品公司迅速占领各大批发市场之后，许多化妆品小店一夜之间上满了竞品，使“小B”的销量大减。为应对竞争，一些代理商已先行降低零售价格，正在要求厂家降低供货价，工厂出货的速度明显减慢。针对这种情况，方墉策划认真作了市场调研，于5月26日向袁总提交了简单的咨询报告。报告全文如下：善胜者不争，善争者不战-关于应对E、F等竞争产品的咨询意见袁氏公司全体领导，尊敬的袁总经理：您们好！接受公司的委托后，我跟踪了E

33、、F的运作系统，并分别对上海、湖州、安阳等不同的市场进行了考察。现将咨询意见提交给您们，因头绪较多，晚了三天，请各位包涵。（一）、E、F的出现，说明我们创造、带动了一个巨大的市场，它必然能够刺激消费者的需求，使市场容量大大增加。这是好事。（二）、产品的选择性多了，市场的需求也增大了，对消费者的教育就变的简单了。现在要做的，就是让消费者知道哪个产品更好。（三）、这就必然要从产品宣传转移到品牌宣传，努力打造高端品牌形象。（四）、同时大幅度增加广告预算。（五）、产品泛滥以后，消费者对购买场所要求提高，所以要强化商超终端建设。（六）、儿童用品，家长买高不买低，所以要提高终端零售价格。（七）、加强终端促

34、销，避免竞品拦截，每个大型卖场都要配备促销员。（八）、公司要组建一支训练有素的业务团队，并建立起整套的管理制度。根据上述思路，可采取如下措施1、 产品更新换代，改包装，标明“新一代”，并增加儿童润肤霜一瓶。2、 新产品定价为28元3、 重新拍摄品牌广告。塑造产品亲和形象。4、 强化终端形象，派遣促销员。5、 大密度高级别投放电视广告。6、 代理商实行广播、报纸广告全覆盖。7、 终端增设DV广告8、 制定终端支持计划。本意见仅供参考。 顺颂商祺！ 咨询建议传给袁总后的第三天，阚志文电告方墉，说袁总没有采纳方墉的建议，公司大多数人都不同意这样做。经详细询问，方墉了解到，对于方墉提交的方案，精神尚能

35、领会，但对于提价不认可。他们认为，现在18元都嫌贵，改成28元更卖不动。另外，袁总认为，凭着现在的品牌知名度，如果把价格降下来，一定能够打败对手。要降价，就要牺牲利润，利润少了，就必须减少广告，有人甚至提出停止广告。对于停止广告，袁总虽没有表示态度，但依阚志文看来，也不是没有可能。阚志文打电话的目的，就是想请方墉出面跟袁总谈一谈。方墉告诉阚志文：“你太不了解老板们的心理了，老板之所以成为老板，一定有过人之处。任何人的价值观如果与老板的不吻合，老板都不会听，因为在老板看来，没有谁会比老板自己对企业更负责任。在老板有主意的时候，他问计于别人的目的，只是对自己主意的验证或补充，别人反对也没用。他必须

36、把自己的方法试过了之后才能听进去别人的意见。所以，作为策划人，我们只能点到为止。因为我也不能保证我的方案就一定成功，也说不出袁总的做法必败的理由。” 最后，方墉又叮嘱阚志文，不管事情发展到何种地步，都要坚守岗位，尽心尽责。方墉与袁总的顾问服务合同已于6月23日到期，袁总也没有表示续签合同，也没有再支付服务费。甚至，在今后的三个月内，连个电话也没有打给方墉。至此，方墉的“不战而胜”计划变成了“战而不胜”。十二、恨也悠悠，爱也悠悠国庆节头一天，袁总短信问候方墉，接着又电话询问方墉是否在上海过节，说要到上海聚一聚。2005年10月1日11时，袁总、张副总、阚志文、顾经理四人开车到上海，方墉把他们请到

37、家里，亲自下厨做菜款待贵宾。宾主坐定，袁总说：“一直没跟方总联系，就等这一天。”方墉说：“感谢大家来看我，今天只叙友情，不谈工作。”说完一一敬酒，大家推杯换盏，倒也融融。阚志文想说，方墉丢个眼色给他，袁总几次想说公司的事，都让方墉敬酒堵回。这次袁总来的目的，方墉是心知肚明的。早在九月份，方墉就从鄢副总以及小顾、阚志文那儿全部了解了公司的情况。公司从六月份开始陆续作了三次调整， 正是这三次调整，结果让袁氏公司每况愈下。第一次：降价。将原来18元的零售价降低为12元。提货价从9元降到6元。降价的依据是竞品E的价格是10元（有广告），竞品F的价格是8元（有终端支持，无广告），但因为还是比E和F的价格

38、要高，销量并没见增加。另外，虽然迎合了代理商降价的要求，但代理商意见仍然很大，因为他们要求老库存也要变价。第二次：降成本。把成本降低了30%。降成本的结果是让消费者感到产品不如从前了，这给公司带来了灾难。另外，公司犯了一个非常低级的错误，那就是改为让代理商付运费。运费本来谁付并不重要，但因为原来公司付，这么一改，虽然没有执行下去，但给代理商蒙上了阴影。第三次：因为销量减少，利润降低，袁总真的把广告撤掉了。这一撤，给了市场一个大大的疑问-公司怎么了？等到袁总醒悟过来，急急安排阚志文再上广告时，市场已过了销售期。去年1.8亿营业额，3600万纯利润；今年7000万营业额，1000万不到的纯利润；去

39、年斗志昂扬的代理商，响当当的品牌；今年怨声载道的代理商，岌岌可危的品牌；去年朝气蓬勃的团队，今年忧心忡忡的员工；两比之下，败势已漏，败局几定。都是竞品惹得祸！不是它，今年怎么着也能卖到3个亿。区区一两个小竞品，缘何就把公司搞的手足无措。怨天乎？怨地乎？怨人乎？伤耗心血在其间的方墉，看到这种情况，怎么能够不气愤填膺？但，方墉依然不露声色，依然在频频劝酒。因为他知道，在座的任何一个人，从主观上都不愿意看到这种局面，同时，他也在深深内责，如果不把方案搞的这么高深宏观，如果不过分在乎自己的面子，能够细心跟袁总解释清楚，何以至此！方墉决心已定：帮袁总走好一段路，远没有帮他提高经营素质重要，这次一定要从根

40、本上帮助袁总。眼看一瓶茅台见底，话题终于被小顾挑明。小顾说：“方总，您是前辈，我能给您提个意见吗？”方墉说：“非常好，我洗耳恭听”。小顾说：“您跟我们在一起共同战斗了一年多，难道对公司没有感情吗？”方墉说：“感情很深”。小顾又说：“那您怎么不问问公司现在的状况？”方墉回答道：“从你们的精神面貌上就可以看出，春风正得意”。方墉说完，用眼光瞥了一下袁总，只见袁总苦笑道：“落差太大，落差太大”。方墉装作不懂，应声说道：“只要销量稳定就行”。然后开启一瓶酒，边斟酒边对小顾说：“小顾呀，我不问你们，不代表不关心你们”。然后扫视了一下众人，神色庄重地举起酒杯：“来，为你们今年取得的巨大成就干杯！”五人站起

41、身来，一起举起酒杯，一干而尽。各人就座，冷场，张副总、阚、顾面面相觑，然后一起转向了袁总。袁总红着脸，解释了没有采纳方墉意见的原因，并非常诚恳地检讨了自己的错误，要求方墉原谅。接着表明了想请方墉回公司继续帮忙的想法。方墉听到这儿，立即打断了袁总的话，说：“谢谢袁总器重。但这是不可能的事了，我现在正为一家美容连锁机构策划，精力不允许”，袁总急忙说：“条件随你开”，方墉正色道：“我们混到这个情份上，袁总就不要再说这样的话了”。小顾见状，忙刺激方墉：“方总，是不是事情到了这个地步您也觉得没有办法，所以不敢答应袁总了？”方墉笑道：“办法一定会有，我们可以一起想嘛。虽然我不能过去，但还是可以提提建议嘛”

42、。“那您给指点指点”，小顾趁机说道。于是方墉就从战略战术两个方面谈了自己的想法。最后，方墉指出：“现在的竞争，已不是单纯的产品对产品、品牌对品牌、广告对广告或者促销对促销的竞争，而是模式对模式的综合竞争；企业必须要有适合的模式，才可以参与竞争，没有适合的模式，早晚都得退出竞争。去年由于没有竞争，我们只击其一点就大获全胜了，根本没有打造出能够应对竞争的模式，所以现在最重要的就是赶紧确立我们的竞争模式。目前公司干部缺少胜败两个方面的经验，格局就不会大，因而不能胜任制定模式的工作，必须请专业的策划人员来帮助。模式定出来以后，企业管理的任务就繁重多了，远没有投广告收钱发货那样简单。说实话，两年来虽然公

43、司取得了不菲的业绩，运用的却是爆发户的手段，根本不成系统。第一阶段我们引爆了一个市场，有人跟风是意料之中的事。跟风是好事，对手会逼你进入第二阶段。这第二阶段，就是模式竞争阶段。完成第二阶段是一个漫长的过程，它需要打造品牌，巩固渠道，训练团队，将来还要准备上市。如果我们把完成上市比作兴建50层的大楼，目前才刚刚买来一块地皮，连基础都没有开打，现在就手忙脚乱，什么时候袁氏大厦才能盖起来呢？”方墉不便多讲，适时打住。袁总诸位频频点头，表示认同。袁总说，头绪一多，他们就理不清，所以再次提出用原来托管的方法合作，并表示可以送给方墉股份。这次方墉没有拒绝，但也没有答应。只是说元月份再干也不迟，到时候如果能

44、抽出身来再说。接下来双方把酒甚欢，傍晚方散。十三、合作时间转眼又过了两个月。2006年元旦，袁总再次登门拜访方墉。二人不再闲言，直奔正题。方墉说：“袁总，我们电话也沟通过了，按原来的合作方式，恐怕难以从命”。袁总说：“干脆，你别搞策划了，我送你股份，我们一起做老板。”方墉说：“谢谢袁总好意。我还有更重要的事情要做。”在袁总的追问下，方墉向袁总谈了自己的打算。方墉一直有个梦想，策划的企业越多，这个梦想就越强烈。原来，多年的策划实践，方墉发现，所有企业的失败，都是战略的失败。这个深刻的哲理问题，企业主们却知之甚少。比如，几乎所有的老板，无一例外地都在抱怨执行力差。但执行力差的根源在哪里？频繁换人为

45、什么不能解决执行力差的问题？营销培训为什么也不能解决执行力差的问题？为了解决这些问题，必须从老板入手。所以方墉一直想成立一个企业管理教育机构，来帮助更多的企业成长。在方墉看来，励志培训不适合企业；技巧培训也不适合企业，最适合企业的就是如何对老板进行“策划培训”，如何对经理人进行“大战略、小营销”的管理培训，从而实现营销团队的“不用培训”。方墉认为，这种能让老板、经理人耳目一新的教育理念，目前培训行业还没有。所以想在2006年让它实现。袁总说，他也听过很多“总裁班”的“密码课”，感觉好像是搞传销一样，台上一个疯子，台下一群傻子，有种被捉弄的感觉，后来统统不听了。袁总表示，如果方墉亲自讲的话，他将

46、第一个报名，并带很多老板朋友来听。但是还是没有忘记这次来的目的，忍不住问道：“那我那边？”方墉答道：“你找别的策划公司合作，就按我给你们的思路干”。袁总说：“不瞒方总，去年有几家策划公司找过我，其中一家还给出了一个方案，但我们没有找到感觉。”方墉问；“那个人多大年龄？”“31岁，是一家公司的老板”。“这是一个在别的策划公司工作过的小孩，刚刚学会了提案流程，或者有点奇思妙想，就出来另立门户了”，方墉判断道。袁总忙附和：“对对，他说原来是跟叶茂中干的”。方墉说：“这种人多了”。接着，方墉向袁总分析了一下策划界的情况，并向袁总推荐了几个有名气的策划人。袁总说：“我们公司都认为你才是真正的高手，大家都在等着你回去呢！”方墉说：“策划人到了一定的层面，对个案的处置方法基本相同，因为那是根据企业的具体情况推算出