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1、肯德基企业战略研究一、肯德基品牌形成的背景及作用 二、肯德基战略意义 三、肯德基战略存在缺陷及原因分析 四肯德基如何在实际工作中实施战略及其对策 一、肯德基品牌形成的背景及作用一、肯德基品牌简介肯德基属于百胜餐饮集团。百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟(已于07年10月在国内结束营业)、东方既白（中式餐饮）等世界知名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第一。肯德基与百事可乐结成了战略联盟，餐厅固定销售百事可乐公司提供的碳酸饮料（但在部份国家例外，如日本、韩国肯德基就销售可口
2、可乐）。肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥。而且，肯德基注重与顾客之间的交流，肯德基的就餐环境优雅而宁静，使得很多顾客流连忘返。 二、肯德基品牌的作用1）餐厅经理第一 肯德基注重企业文化，在肯德基工作的人员不会在一个岗位上干很久，肯德基坚持“餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁
3、苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌-“金龙奖”，极富中国特色和激励性。2）“群策群力，共赴卓越” 肯德基相信群体力量的非凡和伟大性，所以，在肯德基工作中群体群力，大家一起努力共同为公司发展做贡献。3）平凡却独特的标识肯德基标识自从1952年正式面世以来，历经五代，受到全球消费者的欢迎。这次推出的肯德基新标识保留了山德士上校招牌式的蝶形领结，但首次将他经典的白色双排扣西装换成了红色围裙。这红色围裙代表着肯德基品牌家乡风味的烹调传统。它告诉顾客，今天的肯德基依然像山德士上校50年前一样，在厨房里辛勤为顾客手工烹制新鲜、美味、高质量的食物。全新肯德基标识为肯德基这一世界上极具声誉
4、、备受欢迎的品牌增添了与时俱进的现代感。新标识将应用到餐厅设计、广告、食品包装、员工制服、公共享品等所有视觉元素。 肯德基战略分析企业能否成功关键在于能否制定一个适合自身实力和环境要求的战略，并有效地加以实施。随着世界经济全球化和一体化过程的加快和伴之而来的国际竞争的加剧，这一特点也越来越明显。肯德基在中国的成功是建立在其专业地战略分析、科学地战略选择和有效地战略实施基础上。1、肯德基店面选址肯德基店面选址非常仔细，公司会选派专业的市场调研人员进行调查，店面选址要求非常之高。在北京肯德基的选址注意靠近高等学府，而且重要的是北京是中国首都，北京积聚经济、文化、政治于一身的优势，所以，在北京肯德基
5、店面分布众多。在上海和深圳，肯德基往往会选择经济繁华的地带。南方消费比较高，肯德基店面装饰豪华，所以，利润也十分可观。在北京选址之初，KFC通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较,且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机于是,在平衡了可能的风险和收益 ,决定定暂时把北京作为一个起点。把北京作为肯德基进入中国的首选城市为肯德基在中国的成功奠定了坚实的基础。 2、 西方文化和中国特色相结合的战略地制定 在如此竞争激烈的快餐服务业，肯德基能始终保持强劲的发展势头是其在进入中国市场的不同发展阶段，制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的战略。主要的战略为引入西方式的全新的快餐
6、服务体系和餐饮理念。1）、以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。2）、 一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求， 安排科学严格的培训计划。为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地教育发展中心。 3）、肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。使其形成了高效
7、灵活、完善先进的管理激励机制其团队合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市场的秘诀。4）、优质的服务，在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务要多。肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客，无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归的感觉。3）、“不从零开始”特许经营肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，1993年开始尝试在中国开展特许经营，经过一段时间沉默之后，自2000年起，肯德基在中国特许经营只采取不从零开始一种形式，“特许经营”是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中国特色”。不从零开始：所谓“不从零开始是指：肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐
8、厅转手给加盟者。加盟者不需进行自己选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的前期准备工作，这些都是现成的。其中，选址往往是成功的关键，而肯德基已经帮你做好了。”“这是现阶段肯德基在中国市场开展特许经营的一个最佳方式， 旗下拥有肯德基、必胜客等知名品牌的百胜中国餐饮集团大中华区总裁苏敬轼说，将一家正在盈利的肯德基餐厅交给加盟者，加盟者的经营风险就大大降低，仅靠维持就能成功。” 三、肯德基的企业文化 如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文化则是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。 企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，告诉
9、员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。因此公司对企业文化的投资，往往能够减少巨额的人力资源管理费用。 作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。 “餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全
10、国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌“金龙奖”，极富中国特色和激励性。 对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，受到贵宾般的迎接。席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品：“鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味“会说话的牙齿”，以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。 在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连
11、协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。 二、肯德基企业战略一、从战略管理的高度优化现有的企业价值链肯德基知道要打通整个行业价值系统关键在于企业内部价值链必须有强大的整合能力，然而这种“跨价值链”的整合能力不可能单靠常规的“五大基本价值活动、四大支持价值活动”予以实现，唯有在企业价值链中导入战略管理才是可行的解决之道。肯德基的价值链战略管理突出之处有四：1、全球统一的经营方针：CHAMPS和麦当劳的“CQSV”一样，肯德基也拥有“CHAMPS”的经营方针，“CHAMPS”不仅是一切价值活动的统率，与麦当劳相比更为全面、更具消费者导向。2、以增长为核心的战略：瞄准高增长市场、
12、先发制人、加速扩张老实说，从全球范围看麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级，麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。面对悬殊的实力对比，肯德基和百胜确定了三大增长战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张。以中国为代表的高增长市场在百胜的战略蓝图中地位已经越来越重要，2002年百胜业绩报告表明旗下的五大品牌在美国本土的增长率只有1%，海外市场的平均增长率达6%，而在中国连续两年来都超过了10%，年销售额超过40亿元人民币。如果能瞄准这一新兴市场百胜将能超速地缩短与麦当劳的差距，因而百胜制订了
13、“每年至少在美国本土之外增开1000家分店”的长期计划。凭借着比麦当劳早5年的“先发优势”，在中国地区肯德基的市场占有率已经大大超过麦当劳，中国市场已经成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”。例如2002年2月到12月间肯德基在中国增开了近200家分店，总数额达到850家，而麦当劳同期总店数仅为543家。我们可以看到“先发优势”如何把肯德基在全球范围的劣势转变为中国范围的优势。保持“先发优势”的根本在于加速扩张，肯德基在中国完成第一个100家分店的开业目标用了整整9年时间，而现在的速度是7个月，现在平均每年在中国业务发展速度相当于过年10年的总和。美国当年希望通过“星球大战计划”拖垮前苏联，肯
14、德基打得也是这个算盘，看来已初见成效。3、充分利用协同效应：多品牌组合百胜旗下拥有肯德基、必胜客、TacoBell、AW及LJS五个世界著名餐饮品牌。这使得肯德基可以通过多品牌协同效应来增强了自己的竞争优势。生产协同 原料统一采购和配送营销协同 店面共享、交叉销售和联合促销财务协同资金的平衡支出人才协同 跨品牌的协调在美国百胜已经尝试将肯德基和Tacobell、AW及LJS之间试行餐厅组合，结果相当良好，相比较一家肯德基餐厅混合经营前后的销售额，肯德基的销量下降了一成左右，但总销售额增加了二成左右，而运营成本更下降三成。2003年5月21日TacoBell正式登陆中国，这意味着多品牌的协同战略
15、正式在中国拉开帷幕。4、共同成长的人力资源发展：文化导向、培训体系 服务产业常常比消费品更加讲求企业文化，这是因为“人”的因素更为重要，另外繁复的规章制度也的确需要文化来补充，肯德基最重要的企业文化有：不仅仅是文化，肯德基的多层次的培训体系更使得人力资源发展能落到实处。二、不断提高集成程度的供应链管理事实上，企业价值链活动的成效发挥很大程度取决于供应链的状况，你再强调Quality供应商没有Quality也是枉然，肯德基通过供应商的本地化、扶持性培训和星级系统评估三大策略以实现与供应商的战略合作伙伴关系。1、供应商的本地化目前肯德基采用的鸡肉原料100全都来自国内，85的食品包装原料都由国内的
16、供应商提供。肯德基的供应源本地化主要有两大措施：第一是国内供应商的规模化。肯德基采取积极的措施使得其分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商如今基本都成为国内鸡类行业中的佼佼者。例如山东诸城市对外贸易集团公司与当地70的农户建立了产销联系。第二是国外供应商本地化。肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，在过去的几年中肯德基促使17个原来依靠进口的产品达到了本地化。例如美国蓝威公司在中国的农业生产上投入巨资以开发土豆和玉米增高产量的方法。2、供应商的星级系统评估肯德基的供应商经常说“经过肯德基星级系统评估过的厂家，能轻而易举地通过国家ISO9002质量认证”，肯德基的STA
17、R SYSTEM是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。STAR SYSTEM的评估内容非常细节化而且可操作性非常强，极大提高了供应商的质量水准。3、供应商的支持性培训肯德基公司的技术部和采购部除了以STAR SYSTEM对供应商进行评估之外，同时也针对供应商的弱点和不足进行相应的培训，技术部主要负责技术转移，比如对各家禽厂家推行养殖技术中“公母分饲”技术，鸡肉深加工技术，分阶段屠宰技术等；采购部则经常拜访供应商和积极举办交流会，从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。不少小供应商在其中得益显著，例如福建光泽鸡业有限公司1993年与肯德基合作时
18、仅是一个小规模的私营企业，随着肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已迈入全国私营企业中五百强之列。 三、以专业求双赢的连锁经营管理快餐业最显著的特征就是连锁经营了，然而肯德基在业内浸润多年，已经摸索出一系列独门的“know-how”，令人印象最深刻的两点是特许加盟模式和商圈规划。1、双赢的特许加盟模式1993年肯德基在西安开始了加盟业务，2001年肯德基已拥有近二十家加盟餐厅；而同期麦当劳的三百多家分店全部都是直营店，这种差别源自于肯德基独特的特许加盟模式。2、高效的商圈规划令业内艳羡的是肯德基的选址成功率几乎是百分之百，众所周知地点是餐饮连锁经营的首要因素，除了选址决策的两级审批制之
19、外，肯德基有着周密的商圈规划程序。四、以满意为中心的顾客价值链管理尽管维系和巩固品牌对肯德基而言无比重要，肯德基仍旧认为品牌资产源自于顾客资产，除了大量的传播之外必须从顾客接触的每一点精心呵护，只有提高顾客的满意程度才有可能打造强势品牌，立于不败之地。1、家庭化的目标市场肯德基以回头率划分消费者，重度消费者是指一个星期来一次，中度消费者是指大约一个月来一次，轻度消费者是指半年来一次。据调查肯德基的重度消费者目前已经占了3040，这构成了肯德基主要的目标市场。2、“烹鸡专家”的定位肯德基和麦当劳在定位上存在很大的差异，麦当劳以牛肉为较为适合欧美人，而肯德基以鸡肉为主更适合于亚洲人，口味的差异性在
20、很大程度上使麦当劳处于不利的竞争位置，所以近年来麦当劳强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”正是基于此。然而肯德基六十年烹鸡经验无法在短期复制，其“烹鸡专家”的形象更无从模仿。3、顾客为中心的营销对于肯德基而言，营销意味着创新。永远不满足于目前的成功，不断以巨大的投入去寻找中国人快餐的解决方案。今天的营销界连锁经营已经蔚然成风，然而大多数的连锁主们依旧片面地从通路的层面来理解连锁经营，这大大制约了其连锁经营体系的效率和潜力，借鉴肯德基如何从连锁经营的战术导向转变为战略导向，无疑将大有裨益。三、肯德基战略存在缺陷及原因分析我们从肯德基过往的案例中寻找肯德基存在的相关问题。发现肯德基在危机
21、处理方面的不足。肯德基其实是危机处理事件中的常客，不过也经常作为正面形象给予表扬，比如对待苏丹红、禽流感事件都是反应迅速、沉着冷静。相反在一些小事上却暴露出严重的不足，时常被媒体曝光。虽然出现失误是难免的，但要看是什么性质的问题，毕竟是入口的东西，而且关键还要看出了问题如何处理。 据京华时报报道，2009年1月7日，李先生和朋友一行三人晚上6时进入位于王府井大街99号的一家肯德基店内用餐。在饮用店内服务人员提供的纸杯装百事可乐后，李先生感到轻微恶心，但起初并未多想。在杯中可乐即将喝完时，李先生打开杯盖，搅动杯中冰块，却发现杯底有多枚长短不一的螺丝钉。他和朋友用吸管拨开数了一下，发现螺丝钉的数量
22、竟有10枚之多，最长的有2厘米，短的不到1厘米。李先生当即叫来服务员讨要说法，并要求店长出具书面道歉，但未获同意。 该店店长唐女士承认，李先生杯中的螺丝钉确为店内员工所放置，但“纯属意外”。她解释说，当时有工人在维修机器，误将螺丝钉放在杯中，未料又被员工盛可乐出售给顾客。她对此深表歉意，并愿意退还李先生等人的餐饮费，但对李先生所提的书面道歉的要求，唐女士未做答复，只是表示将继续和顾客进行沟通。因肯德基拒绝出具书面道歉，截至当晚11点，李先生等人仍在店内和工作人员交涉。 无独有偶。据北京娱乐信报报道，2008年5月29日，杨小姐和朋友在肯德基樱花东街餐厅就餐时，购买了一份24.5元的套餐。就餐过
23、程中，发现该套餐的薯条中含有类似头发的黑色丝状物，其中一部分被杨小姐咬断嚼食。随后，杨小姐向北京市朝阳区卫生局投诉。朝阳区卫生局依法做出当场行政处罚决定书，对肯德基餐厅处以1000元的罚款，同时责令立即改正违法行为。由于双方民事赔偿部分没有达成一致，杨小姐又将肯德基餐厅诉至法院，要求肯德基赔礼道歉，并支付医疗费、误工费、餐费及精神损害费共8551.6元。目前，此案正在进一步审理中。 1、基层管理者处理突发事件存在严重缺陷，导致最终产生不良结果。基层管理者是处理危机的第一人，他的表现往往会把事态向不同的方向转化。但出了问题不能简单地判断这个店长素质低，我相信她是一个认真的执行者。肯德基对于突发事
24、件的处理一定是有培训的，比如赔偿到什么程度、哪些不可以做，比如不提供书面道歉。但结果是培训不到位，而授权又不足，一旦出现超出预先准备的情况时只能机械处理，“将继续和顾客进行沟通”，发生时间在傍晚6时左右，一直到11时仍然交涉未果，目的是通过消耗战迫使公众妥协，这大概也是培训的结果。但遇到维权意识高的公众往往小事就会升级为大事，最终惊动媒体，甚至是对簿公堂，这都和第一处理人处置不当有非常大的关联。 2、专业公关支援不够迅速，也不到位。既然不愿意给予基层管理者过多的授权，但专业的公关支持又跟不上，这也是导致事态恶化的一个重要因素。报道称，北京肯德基公关部门一女性工作人员讲，经调查，当时是有员工在帮
25、李先生盛可乐时，因忙于取汉堡等其它食物，随手将杯子放在柜台上，而此时在店内维修机器的工人刚好从机器上卸下10枚螺丝钉，正准备找地方放置，看到柜台上的空杯子后，便将螺丝钉放入杯内。而此前的员工并未察觉，在取完其它食物后，便按照既定流程拿杯子加冰块与可乐，最终导致此次意外。信息反馈够快，但从一个专业人员口中得出这样的答案恐怕就不专业了。不疼不痒的解释后没有任何说法，只是一再强调是意外，言外之意就是确实不是故意的，但是让你赶上了就是活该！对最终解决问题于事无补。报道没有说明这段解释是在何时，通过何种方式做出的，但事后媒体追问上前才做出的答复可能性最大。显然有些习以为常，见怪不怪了。不能在第一线处理，
26、而是等待媒体的到来，这大概也是职责约定的结果吧。 3、管理混乱。喝出螺丝钉、消毒水、吃出头发，一再爆出负面消息，和日常管理存在漏洞必有很大关联。维修工看似无辜的举动反映出一种无序、随意的状态，这也并不是一家外企所反映出来的。这和很多外企引以自豪的理念和形象差距甚远。笔者在必胜客就餐，一个玻璃屏风之隔，服务员就已忘记了顾客的存在，大声对同伴说：“我去拉泡屎！”，不仅如此，员工之间彼此调笑，公开批评自己的领导，已经下班的员工对顾客结账的要求视而不见。这仅仅是一次的偶遇，其素养之缺乏令人触目惊心。看来，这种状态下出现何种问题都是不应该吃惊的。4、监管环境脆弱。与西方国家不同，国内没有相关齐备的法律条
27、款，因此也无法出现国外天价的赔付。其实麦当劳、肯德基丑闻不断，但在洋快餐独霸天下的态势下，不管他们犯多大的错误依然是门庭若市，无形之中让这些企业更加有恃无恐。而他们左右媒体的能量也非常巨大，普通老百姓往往只看到发生了，但是后来呢，怎么处理的，消费者是否维权成功，没有下文。不怕你登，不怕你写，只要不跟踪报道，不再出现也就淡忘了，太平无事了。 很多企业喜欢高喊“狼来了”，以表明自己的居安思危之心。不过不是金融危机这只狼，而是服务意识、自身素养低下这只狼。如果自身懈怠，轻慢消费者，这样的企业早晚会被自己营造的严冬所击倒！四、肯德基如何在实际工作中实施战略及其对策基层管理者对于日常管理大多都会得心应手
28、，将所在基层单位的日常工作管理得井井有条，但一遇到所谓的“急难险重”任务就不灵了，往往问题百出，却又能找到做不好的客观理由，因为是“急难险重”任务，做不好是正常的。其实不然，做为一名优秀的基层管理者，除了做好员工的日常管理之外，更重要的是正确应对单位可能出现的“急难险重”任务，这部分管理工作做出色，才真正算一个合格的基层管理者。所谓“急难险重”任务，就是指时间紧，难度大，危险程度高，工作量大且重，对单位又非常重要的任务。任何单位都不会轻视这类任务，往往使此类任务处于只能成功，不许失败的状况，对基层管理者提出很高的要求。基层管理者要正确应对“急难险重”任务，有以下几个要点不可不查。其一，当接受到
29、这类“急难险重”任务时，首要的工作不是立即动手去做，而是应该坐下来，对此任务进行分析简化，制定“分工明确，要求精确，进度合理”的计划。其二，对于此类“急难险重”任务，执行时千万不能笼而统之的一哄而上，一定要将任务进行细化、简化，将此一任务分解成若干个简单的小任务。细化、简化、分解任务的原则就是一定要根据单位的人员情况，技能水平和有效资源来进行。其三，有的单位在分配人员工作时喜欢搞平衡，日常工作中这不算什么。但在执行此类任务时一定不能在人员工作分配上搞平衡，要根据员工工作能力和态度来分工，用合理的人在合理的时间执行合理的任务。其四，执行此类任务时，一定要有紧急任务奖惩办法。对完成任务突出的就要进
30、行有效的激励（包括精神和物质激励）。奖励的同时，也要对不能完成任务的人员进行有效的惩处，从而确保将员工有效地紧急调动起来。其五，基层管理者最好能从具体工作中走出来，不能仅仅是去做一项又一项的具体工作，抓了芝麻丢了西瓜，而应该专职进行监督、检查和指导，让员工能时刻感觉你的存在，不敢有丝毫的懈怠，同时又能在他们需要你的帮助和指导的时候，又能随时找到你。其六，任何一项工作都要有负责的人，同样任何人也都要有负责的事。其七，基层管理者最好能在每一个时间节点都对工作进度及执行质量情况进行讲评和信息公布，使员工们能时刻清楚自己工作的状况及在单位内部景况。从而在单位内部促进有序有效的竞争态势。其八，执行完此类任务后一定要对执行过程进行有效的小结，强化管理效果，兑现你的承诺。要给人一种有始有终，言信合一的效果，增强下属对管理者的信任度，为以后遇到类似的任务做准备。
