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1、西安杨森市场营销策略一、西安杨森简介西安杨森制药有限公司（Xian-Janssen Pharmaceutical Ltd.）成立于1985年10月22日，是由陕西汉江医药股份有限公司、陕西省医药总公司、中国医药工业公司、中国医药对外贸易总公司与美国强生公司合资兴建的先进制药企业，至今总投资为2.9亿元人民币(最初投资1.5亿人民币，后又增资1.4亿元人民币)，其中中方投资占48，外方投资占52，合资期限为50年。公司总部设在北京，工厂在西安，并在全国34个城市设有办事处，并在北京、上海、广州和武汉设有药品分仓库，销售网络遍及全国100余个城市。目前公司共有员工1900多名。自1989年正式投产
2、以来，西安杨森销售业绩持续稳定地增长，很好地实现了对股东们的回报。在供应渠道方面，西安杨森牢牢记住什么是自己的专长、什么是自己不该做的。在90年代初，药品求大于供之时，许多跨国药企开始采用直供的方式，生产和供应链上的利润大小通吃；而西安杨森却坚持将医院和药店的供应工作交给医药商业公司，坚持做自己擅长的终端推广和需求开发工作、生产每一盒高质量的药品。三、四年后，搞直供的制药企业开始遇到例如收款麻烦和员工管理等问题，而西安杨森则借助商业公司的力量，业务节节上升。仅截止到2000年底，公司就已累计上缴国家税金已达21.58亿元人民币，以当年投资额1.5亿元人民币计算，相当于再建了约19个西安杨森公司
3、。人民币：百万01000200030004000图1 西安杨森20年销售回顾至九十年代中后期，西安杨森已奠定了在合资企业的第一把交椅，其设定的经销商销售政策成了各大在华跨国制药企业纷纷效仿和学习的榜样。西安杨森成为各个商业公司销售增长的火车头，它不仅为商业公司带来利润，而且更成为拉动该商业公司其他产品销售的推进器或开路先锋。在这一阶段，商业公司是否能与西安杨森有直接业务来往成为衡量该商业公司是否正规有实力的一个标志。图2 四大在华跨国药企: 西安杨森位居首位二、西安杨森的困境从1998年至2000年，西安杨森的业务增长开始放慢。首先因为它的基本销售额高，每年15%20%速度的增长难以为继；另外
4、，由于西安杨森新产品的推出少、当家产品和部分成熟产品退出市场导致产品青黄不接、产品结构趋于不合理，同时其他公司的同质同类产品开始逐步进入竞争市场，西安杨森业务开始有点力不从心。在这一阶段的销售过程中，西安杨森充分地利用其强大商业网络、不同的商业政策扩大其销售，从而度过了终端不足及新产品缺乏的困境。然而由于过分利用商业力量，渠道冲货、价格混乱、库存堆积等现象逐步显现出来，客户经营西安杨森产品变得无利可图。2000年年底开始，西安杨森销售停滞不前，而同时，许多模仿西安杨森运作的跨国公司也出现相同问题。一种追求创新变革的呼声迫在眉睫。三、成功的营销之道2001年，西安杨森商业OTC部门成立。通过分析
5、整体市场状况、产品结构、终端与商业销售的比例，明显感觉销售策略必须有突破，单一的依靠给商业客户补点、压销售库存是行不通的。分析结果显示，西安杨森20亿生意之中，大中城市目标医院、药店的终端销售仅占6亿余，即有将近70的销售来源于渠道而非终端。而大中城市的销售下跌，中小型城市及县镇销售份额扩大。以西安杨森销售量最大的产品吗丁啉为例，从99年至2006年，进入动力市场的竞争产品增加到7个，根据IMS数据显示，7个城市的吗丁啉市场份额从2002年的55降到了2005年的43。图3 IMS数据：吗丁啉及竞争产品市场份额因此从2001年初开始，西安杨森决定增加销售人员来增加目标医院与目标药店的拜访，以创
6、造更多的需求。可是操作四个月之后，发现收效甚微。因为每个新来员工所能增加的终端销量是有限的。例如，假设一个员工一个月多创造56万元的终端销售，100个新员工也只能额外创造500600万的增长幅度，一年最多也只有0.60.7亿元的终端销售增长，而这种增长，可能还包括原有目标医院、目标药店已有的自然销售，即使是增加0.60.7亿元的终端销售量，对于西安杨森全盘20亿的销售业务而言，也只有67的贡献，即使终端销售比例从30增大为35，仍有大份额的销售无法掌控。因此在严密的分析之后，西安杨森认为，抓住终端销售是基本的、重要的工作，但它要解决公司销售快速增长的要求，西安杨森必需要与客户建立长久双赢的伙伴
7、关系，这就需要西安杨森找到一个更快、更新的营销模式，让客户与西安杨森共同得利。西安杨森再次分析了公司全盘销售，普药及OTC产品占销售总量的80。普药的市场在地级市、县及乡镇农村，如果以推广普药来推动销售为目标，就必须充分利用渠道。假设普药和OTC产品的市场开发运作模式是一棵成长的大树，那么首先，医院的终端开发是就大树的根茎。在中国市场，大部分患者缺乏基本的科学和保健知识，他们相信医生，认为医生是专家、认为医生所开出的药方有很高的权威性，因此医院开发是基础工作。根深才能叶茂。国内很多厂家企业，如三株口服液、红桃K等，忽略了医院的推广工作，因此当广告一停顿，其业务就像缺少树根支持的大树一般轰然倾斜
8、倒塌。相反，国外一些长盛不衰的药品，如美国强生公司的泰诺（Tynol），尽管它是有四十多年历史的普药，却仍然以每年超过十几亿美金的销售业绩稳据美国解药镇痛药品第一品牌的宝座。至今，泰诺产品仍有一支为数超过200人的医院推广队伍，在各级医院进行介绍和推广工作。医生的推荐加上市场广告的效应，使泰诺药品长盛不衰。其次，如果说医院医生的工作和对产品的推荐是药品发展和壮大的根，那么供应渠道就是大树的干和枝，它肩负着将营养和水分输送给中国20万家药店、70万家医院和诊所（树叶和果实）的重要职责，让各级中小医院药店都有西安杨森产品充足的供应。因此，筛选合作伙伴以及制定商业合作策略是普药及OTC产品销售的中心
9、环节。另外，大树的成长离不开雨水和阳光。如果西安杨森将普药及OTC销售比喻成一棵大树，那么，在普药和OTC产品的销售过程中，广告或其他用来创造需求和建立品牌的媒介工具就是大树生长所不可或缺的雨水和阳光。为了充分利用雨水和阳光，就要更有效地运用商业渠道的功能。所以普药和OTC市场的营销必须借助部分消费品的操作模式，快速上量。这是西安杨森在实践摸索与市场分析过程中得来的经验和机会，也是西安杨森创新思路的产生过程。制药企业要按照自身的能力去选择机会、获取市场。在普药和OTC产品的市场营销过程中，医院推广、渠道管理以及宣传媒介的策略和作用可谓各司其职、环环相扣、缺一不可。按照这种四位和对市场营销的理解
10、，西安杨森开始了创新和变化的三年。（一）西安杨森的三大网络建设2001年下半年，西安杨森按照上述普药和OTC产品营销操作的“大树理论”启动了三大网络的建设项目来进行普药和OTC产品的营销运作。西安杨森三大网络建设分为分销网络建设、商业客户人际脉络网建设和基层医生医学药学知识宣传网络建设。分销网络建设纵观西安杨森的商业销售历史，西安杨森始终重视一级客户（即直接发货客户），而对二级客户的重视程度则比较低。为了完成公司商业的销售达成率和员工的销售指标完成率，西安杨森100余家一级客户被库存压得不胜负荷，而至于一级客户如何出货，就由客户自己运作，鲜于过问。其结果是，一级客户只能向自己的下游客户调拨出货
11、；为了抢客户，一级客户给予下游客户的价格一降再降，造成生意亏本；然而由于采用批量作价，一级客户即使亏本了仍然还要购进西安杨森的产品，否则拿不到年终的批量返利，亏得更厉害。而对于二级客户而言，部分客户大量购进西安杨森产品后，再打时间差，利用市场价格变动外抛，赚取差额，另一部分客户利用杨森产品以货易货，在市场上进行换货交易，因此杨森产品成为市场上的硬通货，或一种交换流通的货币，这就冲击了西安杨森产品的价格体系。对于真正有终端的销售二级客户，因为市场价差起伏太大，他们没有积极性进货，因而许多终端医院、药店无货可供。西安杨森产品在整个市场上呈现一种有的地方“水漫金山”、有的地方“干旱连年”的状态。因此
12、如果要快速上量，就必须从商业渠道入手，定位和理顺一级、二级商业客户的功能和要求，固定其位置，取其利、弃其弊，让西安杨森产品在供应链上有一个巨大而稳定的网，并利用网的势能加速产品的渗透和覆盖这就是西安杨森的“分销网络建设”。在分销网络建设过程中，西安杨森从中国当时16000家客户挑选出60余家有实力、有一定纯销市场且规范的公司作为西安杨森直接给予供货的一级商业客户。这些公司就成为西安杨森在整个中国市场的布点“水库”或运输中心，再由他们向二级客户或终端医院和药店供货。既然认为它们的功能是水库，那么除了向水库内供水外，更主要的是要帮助它们建立起更多的渠道，使它们储存的“水”有地方流、有地方用。因此西
13、安杨森为这些一级客户又再选择了10至30家的二级客户，用经济杠杆将它们捆绑在一起（与一、二级客户签定三方购销协议）。根据协议，当二级客户从指定的一级客户进货时，西安杨森就给二级客户一定的返利。以此方式，西安杨森向一级客户供货输水、而二级客户再向各自供应的终端用户送水，从而形成了一个完善的供应网络。商业客户人际脉络网分销网络建成保证了供应渠道的一体化。但这样的网络是不牢固的，因为仅凭给二级客户的一点分销返利，西安杨森仍不能完全地控制这些客户的业务去向这就如同势能若不高，水的流速就不快，渠道就不通畅；但若势能过大，就又有可能冲破渠道、破坏网络。为了解决这个问题，西安杨森又建立了“商业客户人际脉络网
14、”，即针对二级客户的重要经理、业务骨干提供业务培训，并定期开展各种类型的活动，以保持这些人对西安杨森的忠诚度和认同感。两年之内，西安杨森为二级客户的主要管理层人员开展了超过三千人次的各种培训、联谊和拓展活动，让客户感到与西安杨森不仅是业务上的合作伙伴，并且还得到了学习和提高、开拓了自身视野和业务合作的理论基础，因此客户在业务取向上更加倾向于西安杨森，从而巩固了分销网络的建立。由于这些活动，西安杨森与客户建立了紧密的合作伙伴关系，因而在各公司的业务计划活动之中，客户管理层更加关注和帮助西安杨森的业务发展，起到了杨森公司业务的“延伸之手”的作用。基层医生医学药学知识宣传网络产品抵达药店和医院之后的
15、销量，关键在于医生开处方和药店营业员的推荐。广告的作用仅局限于影响到消费者自身购买行为和药店店员的推荐，但医生的处方是很难受其影响的。为了创造更多的终端需求，就必须对医院医生的工作人员做大量的宣传工作。西安杨森将目标放在乡、镇、县级别的医疗站点开展工作，因为在大城市医院，你经常可以看到三个医药代表围住一个医生进行日常拜访，而这些乡、镇、县级别的医院极少能见到医药代表的身影，所以这些地区的医生需要医学知识教育的更新。中国医生普遍认为，制药企业的学术推广对于临床医生能够更安全合理用药起着决定性作用。但是以拜访大中城市医院的方式安排乡镇县级别的医疗站点的医学拜访工作是不现实的，因为大量的卫生院、医务
16、所分布分散，单一的拜访和宣传路途遥远、人力物力花费巨大且收效甚微。考虑到乡、镇、县级别终端医院和药店分布的地理环境因素以及基层的医生更需要医学知识的更新和药品使用规范化的专业教育指导，西安杨森决定建立“基层医生医学药学知识宣传网络”，通过与国家的基层医生教育组织（如中华人民共和国卫生部妇女保健与社会卫生司、科教司）合作，定期举办基层医学药学知识学习班，将分散的医生集中起来，由省市的医学专家给他们进行学术讲座、传授更新医学药学知识，同时在这样的学术活动中再加入西安杨森某些相关产品的教育，通过采用这种方式，基层医生学习并提高了专业知识、西安杨森的公司形象和产品也得到了宣传，政府满意、医生满意、西安
17、杨森满意，取得了三赢的成果。对此，卫生部专门下达文件支持和倡导这样的活动。两、三年间，西安杨森通过这样的行动教育了20万人次以上的乡、镇、县级医生，西安杨森的品牌与产品形象也深入到千万个医生的心中。“春风行动”成为业内的一个品牌，既有社会效益，又有经济效益。总之，从2001年开始到2004年，西安杨森的三大网络建设的策略对西安杨森的普药和OTC产品的推广起了很大的作用，业务增长了50，生意增长了十多亿元。三大网络建设推动了西安杨森的业务发展，同时也帮助了商业客户伙伴：“分销网络建设”帮助了一级客户拉拢更多自己的客户，因此客户不但提高了杨森产品的销量，而且利用西安杨森的品牌、利用这个渠道网络也增
18、加了客户其他产品的销售；“商业客户人际脉络网”的建立，帮助客户的经理们提高了学习能力和企业管理能力、提高了员工的自身素质，使其能够在竞争环境中占据更大的优势；“基层医生医学药学知识宣传网络”的建立，帮助二、三级客户提高了在终端市场的优势，由于很多医学活动西安杨森都邀请当地二级客户一起参与，从而提高了客户在当地医院和药店的公司形象以及客户产品在医院中的占有率。总而言之，西安杨森的三大网络建设真正做到了为商业客户创造独特有效的附加价值。西安杨森的市场营销策略得到了客户的一致赞赏、并被业界高度认可，例如签订三方协议、二级客户返利、开展基层医生教育“春风行动”等等都成为业界内纷纷学习和效仿的模式。但由
19、于西安杨森公司领先一步，因此步步领先，在市场的营销中占尽先机。（二）CPE市场策略在西安杨森针对普药和OTC产品开展“三大网络建设”之后，了解了要进一步发展，就必须加大对终端市场的占领率，“拥有网络、拥有销售”只是一时的状况。只有掌握终端，才能掌握市场！因此，销售总部又提出新的战略：CPE策略。“C”就是“Coverage”（覆盖），“P”就是“Penetration”（渗透），“E”就是“End Sale”（终端）。随着中国经济的飞速发展，民众的生活水平提高，对健康及疾病治疗的要求也会提高。西安杨森的药品质量高、品牌响，且使用的单位价格不高，例如吗丁啉，一天用药费用仅为1.93元，达克宁一个
20、疗程不过1819元，因此完全可以为更广泛的人群所接收和使用。所以在三大网络建设成功的基础上，西安杨森计划在2008年之前达到对中国333个地区、2881个县66的覆盖率，即全国66的县都要求有供应商或在当地有西安杨森的药品供应渠道(Coverage)。西安杨森做了市场调查，发现西安杨森许多产品在基层医院、诊所的进药率和渗透率很低。如果西安杨森每个产品在千家万户的医院、诊所和药店都有至少一盒的货，那么全年的销售又会扩大多少(Penetration)？此外，西安杨森还要扩大地区、县一级的医院的终端工作、扩大春风行动计划，从而扩大西安杨森的终端用量、掌握市场(End-sales)。西安杨森根据中国统
21、计数据资料，将中国333个地级市都做了详细的排名，并将其分为成熟市场、可开发市场和潜在市场。经过统计学的分析和专业咨询公司的帮助，西安杨森将经济实力排名前120位的城市的2000余家医院及30000余家药店定位为成熟市场，除此之外的均是新市场，而这部分新市场又可分为可开发市场和潜在市场。成熟市场1. GDP在前150名内2. 交通、管理方便3. 现有较多人员在区域工作4. 产品有高的渗透和销售5. 广告动作大排名前120的城市排名前121-180的城市 排名181-333的城市可开发市场1. GDP在快速发展2. 交通、管理可行3. 有部分商业渠道人员在与 销售商一起工作4. 产品有一定的渗透
22、和销售5. 广告有一定的数量新市场潜在市场1. GDP发展慢2. 地广人稀、交通不便3. 无工作人员驻扎工作4. 产品靠网络渠道自然渗透和推广5. 广告不作重点西安杨森新市场的开发策略将是：排名 121到180位的城市作为可开发市场是西安杨森开发的重点，逐年逐步推进这一市场的覆盖。当然，可开发的前提是渠道供应必须自然、顺畅西安杨森称之为产品的Availability（可供性）。在这些可开发市场中，西安杨森将所有的终端客户分为目标终端和非目标终端区别经营。目标终端为药品消耗量大，对周围患者和其他医院或药店有影响力，具有定点管理价值，从投入产品的角度值得由专人进行管理终端医院和药店。目标终端通过专
23、人的管理和拜访，达到扩大销售和影响其它小终端的目标；而非目标终端 将与医药商业公司进行合作，通过三大网络（分销网络、产品知识传播网、人脉网络）的建设，借助当地医药商业公司在地域优势，共同开发终端，从而更好的将杨森产品切入这一广阔市场。至于作为潜在市场的经济实力排名180位以外的城市，则希望通过商业的自然辐射以及广告的覆盖来逐步影响和培植。（三）产品策略面对中、低端市场开展，考虑产品的通用性以及价位的Affordability（可接受性）等因素。药品价格：通过对山东和四川的新市场进行调研，现阶段新市场的消费者易于接受价格20元左右的产品。常见疾病：从农村社区常见病的调研中可看出，呼吸道感染、肠胃病、心血管疾病是前三位的疾病。图5.6 农村社区常见病调研产品结构：能有一个产品组合，覆盖尽量多的疾病范围；综合以上几点，新市场重点推广产品将选择吗丁啉、西比灵、派瑞松、达克宁、达克宁栓、息斯敏、太宁。
