集团客户经理营销管理系统.doc

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1、集团客户经理营销管理系统n 系统概述：通信行业经过多年的发展和壮大，集团客户平均ARPU和MOU远高于个人客户，市场日趋成熟，竞争亦日益激烈。系统建设目的是提供集团客户经理工作管理的系统支撑，指导客户经理的主动营销工作，加强后台支撑与前台业务的联动，固化并优化现有的部分工作流程，提高客户经理的工作效率。n 系统特色功能： 集团客户前台交互发展集团客户联络人，作为与集团客户经理直接紧密沟通的角色，对联络人进行相关奖励。 端到端工作流协同对集团客户经理的相关工作流程进行梳理，提高客户经理的工作效率，前后台顺畅联动，压缩响应时间，提高工作效率。 集团客户自动预警引入集团客户评级、集团客户流失预警等模

2、型，实现快速反应。 客户经理主动营销建立对手客户生命周期管理模块，时刻关注，针对性制定营销策略。 客户经理绩效管理任务从上到下逐级分解,从KPI、GS到最终的单个目标，落实到人头。客户经理走访闭环管理，KPI绩效/GS绩效/常规绩效/时效绩效四方面全维度立体化考核，建立客户经理能力模型，全方位全过程双向监控，保障服务质量。 移动办公功能利用3G通信网络，第一时间响应工作、查询集团客户信息、查询工作计划等。n 系统亮点： 绩效管理客户经理走访闭环管理，KPI考核/GS考核/常规考核三方面全维度立体化考核，建立客户经理能力模型，全方位全过程双向监控，保障服务质量 走访效率客户经理行为分析，提高客户

3、经理走访效率，提高产品宣传效率，提高客户满意度，提高客户忠诚度 交互沟通创新的沟通交互模式，填补了客户经理与客户沟通上的系统支撑空白 创新模式发展客户联络人，提供产品试用及优惠等销售支持和服务，促进集团业务全面开展 领先技术先进的J2EE平台，IE/SMS/WAP/WAP PUSH多种沟通方式，全程工作流支持n 应用价值：天津：集团客户端到端流程建设中小2009-5-21 8:16:43【作者】 中国移动天津公司IT和运营支撑中心业务维护部 孙憬超 本文关键字 随着集团业务从数量到种类的增长，运营商对现有的支撑系统提出了更高的要求。 另一端，进而当我们把中国移动的网络和业务抽象理解为一张大网时

4、，“端到端”又被我们通俗理解为从“客户端”到“网络端”。同时，当我们把业务与服务的闭环管理扩充进来之后，“端到端”又被理解为“客户端”到“网络端”，再反馈回“客户端”。 随着移动业务的拓展，尤其是集团类业务的飞速发展，我们发现面向移动集团客户的营销和销售过程不再是一个业务点的受理了，包含了从业务发起到产品实现，再到合同订购，再到培训与服务售后，已然涵盖了移动集团客户业务流程的整个环节。中国移动业务运营支撑系统历经“计费集中化”、“BOSS1.0”到“BOSS3.0”的建设，支撑系统面向终端客户的即时业务受理已经基于成熟和完善，能够稳定支撑庞大的中国移动客户群的业务查询和受理，也就是说具备了客户

5、需求“点”上的能力，基本涵盖了个人客户的业务和服务需求。 集团客户支撑状况及业务目标 伴随着电信重组和3G牌照发放，电信企业的营运范围和业务领域都发生了深刻的变革，中国移动的客户市场和未来的利润增长点将在集团客户市场逐步得到加深和体现。为了积极应对全业务竞争的挑战，迫切需要解决集团客户业务办理和服务过程中“渠道联动不顺畅、资源调度能力弱、内部流程长、协调工作多”的问题，提升集团业务的运营支撑能力。需要打破原有的各专业部门单领域作战的现状，制定跨部门的业务流程和业务规范，建立统一的支撑手段，实现多渠道互动和电子工单的自动流转。 为持续、深入地提高中国移动的服务水平、管理水平和经营决策水平，为客户

6、提供及时、准确和高质量的服务，支持中国移动向世界一流通信运营企业的目标迈进。集团客户端到端电子工单项目的总体业务目标是满足客户迅速、方便、准确的业务服务质量的要求，以建立多入口渠道商机管理和规范化、电子化、闭环管理的跨部门业务办理和服务支撑体系为主要任务，由点到面实现支撑，最终实现以客户为中心，让客户在各个渠道都能获得电信级的端到端服务。 端到端建设历程 2006年，中国移动通信集团业务支撑系统部在分析集团业务支撑短板和对集团业务未来发展的充分考虑的前提下，安排进行了BOSS系统和EOMS系统互动接口的试点工作。在试点实施的过程中，面对跨系统、跨平台、跨部门的工作，无论是支撑部门，还是业务部门

7、，都深切体会到由支撑系统实现集团业务流程的重要与必要，这也成为了集团业务电子工单的项目共识与建设要求。 2008年5月，中国移动业务支撑系统部、集团客户部和网络部一同编写并制定了集团客户端到端的业务与支撑规范，并启动了集团客户端到端电子工单项目试点的工作。 集团客户端到端电子工单支撑，其核心建设思路是“以客户为中心，实现售前、售中、售后的企业运营与业务支撑；以流程为重心，通过IT系统实现跨平台、跨部门的联动与贯通。” 集团客户端到端综述 项目实施要点是引入工作流引擎，由工作流引擎根据各类集团业务的配置表和受理单自动产生各类集团业务的工单；实现支撑系统与移动公司OSS系统（目前为网络部电子工单系

8、统，即EOMS系统）的互动，实现跨系统的工单自动流转；实现与业务管理平台间的互动接口，实现工单在支撑系统与业务管理平台的工单流转；业务受理功能，沿用支撑系统服务开通功能实现。 如图1所示，集团客户端到端电子工单支撑架构，是在NGBOSS的基础上实现的通过统一客户门户和流程引擎驱动的四层业务支撑结构：数据资源在NGBOSS的数据结构基础上，实现对集团业务的描述；功能服务通过NGBOSS的CRM和BOSS两个功能域的具体功能进行功能集的组合，实现集团端到端业务能力的支撑；业务流程按照集团集团客户端到端的业务流程（售前、售中、售后）对流程引擎进行配合和部署，实现订单、工单的流转；展现层在支撑系统中统

9、一实现页面的生成和页面的展现，对客户经理、服务人员、集团客户、合作伙伴提供统一的门户。图1 集团客户端到端电子工单支撑架构1 集团客户端到端从客户端业务感知上，实现了集团业务客户端对于业务受理、管理和投诉的统一入口：客户经理或营业员统一通过支撑系统进行集团业务受理，产生集团业务受理单。 如图2所示，从系统架构感知上，通过在CRM上部署实施集团客户端到端解决方案，统一了各类渠道的接入，以CRM为系统建设为中心点，实现了移动公司和各第三方系统的互动接口，最终得以实现了所有IT系统的跨平台、跨部门的互联，进而实现了以客户为中心全流程贯通。从交互类型上，包括即开即通、网络部电子工单系统互联、业务平台侧

10、开通和SI工单流转。图2 集团客户端到端电子工单支撑架构2 集团客户端到端的建设，从建设的初期就明确进行了定位，这不是独立系统的建设，也不是新功能新规范的实施，而是定位于集团客户端到端的业务解决方案，是面对集团客户端对端业务需求方案的集合。解决方案不是针对后台系统功能的，而是针对前台业务能力的需求解决。 业务支撑具备两个层面的描述，一个层面是功能层，一个层面是能力层。在原有的支撑系统中，功能和能力是重合的，但是随着业务的发展及支撑系统本身的发展，尤其是支撑系统内的各系统的分工逐渐明确，两个层面不再具有重合和对应的关系。我们经常提及的BOSS3.0，或者正在进行的NG规范群，更多的是从系统功能的

11、描述；而集团客户端到端的定位，是能力的集合，是面向能力层的、面向需求的、面向业务部门的集合。 集团客户端到端电子工单项目实施 集团业务因其客户性质、产品内容与售后服务等方面的特殊性，与大众业务相比存在着明显的区别，其对于各种资源和相关流程都有着特殊要求。中国移动支撑系统经过长期的建设，已经具备了较高的联机实时处理的能力，对于支撑系统的要求，突出在实时、快速的受理实现。但无论是现行的集团业务，乃至未来的3G业务，都向中国移动支撑系统提出了全业务运营要求，也就必然要求支撑系统不仅仅可以实现实时业务，还需要具备流程化业务受理和管理的手段。 省级支撑系统虽然已经具备了统一工作流的技术能力，但对于业务流

12、程尚未从技术和业务上实现电子工作流的规范化实现。端到端的建设中重点实现通过电子工作流实现集团客户端到端的支撑，按照集团客户的售前、售中、售后需求，梳理集团客户业务办理和服务支撑工作流程，同时根据业务办理与服务流程规范，明确前后台部门的工作权限、工作内容和质量标准，制定各支撑平台之间的接口规范，以实现各支撑平台间的电子工单流转和闭环管理。 设计应以满足集团客户需求为目标，充分考虑现有工作机制、方法，基于实际操作环境针对关键点设计解决方案，充分考虑现有体制，满足集团客户的需求为目标，在NGBOSS-CRM和NGBOSS-BOSS的技术规范基础上，针对集团客户端对端的业务需求，对NGBOSS的系统功

13、能进行整合，提供的能力上的支撑。 实现“售前、售中、售后”的企业运营与业务支撑 集团客户端到端就是为了满足集团业务办理和服务流程的解决方案，所以整体的项目建设以流程梳理作为切入点和起始点。只有将公司的业务流程、集团客户的日常工作流程进行充分的了解，并按照公司运营和业务开展的目的进行优化梳理后，我们的集团客户端到端才有可能实现项目的业务目标。 天津公司将流程梳理由支撑部门和集团客户业务部门共同组建项目组，从业务流程和系统流程两个感知面进行梳理和优化。集团客户客户端到端流程包括业务办理和服务投诉两类流程，集团业务包括语音、短信、数据、接入四类承载模式，涵盖九个典型集团产品（VPMN、移动总机、集团

14、短信（MAS/ADC）、行业OTA、M2M、手机邮箱（MAS/ADC)、专线）。图3 中国移动IT支撑系统架构 业务办理包含从多渠道接入、商机确认、订单受理到开通的端到端业务电子流程。服务投诉指从投诉单生成、投诉单处理、派发到归档的流程。 对业务层面的流程进行分析，对应于支撑系统的功能域，集团客户端到端包括NG1-CRM和NG1-BOSS中面向客户业务流程受理和支撑的部分，功能域涵盖NG1-CRM中的市场营销、销售管理、客户管理、产品管理；NG1-BOSS中的合作伙伴管理和服务开通。对应于集团业务从需求到受理，再到服务（售前、售中、售后）的能力集的对应。 在实现业务需求能力覆盖的同时，借助CR

15、M本身具备的多渠道互动的能力，为集团客户经理、集团客户支撑人员，SI等系统的使用者提供多种方式的接入渠道，支撑客户经理、代理商、门户网站不同渠道的商机录入、业务受理和工单管理，实现“多渠道的商机收集渠道间协作生成订单”的商机管理端到端电子化支撑。例如合作伙伴公网SI通过公网登陆集团门户，进入集团客户端到端系统，可处理派发给SI节点的办理工单及投诉工单。 CRM作为惟一的系统入口，保证了业务逻辑的一致性和完整性。集团客户端到端从客户经理的角度看，是一个逻辑独立的系统，但从系统架构上，集团客户端到端是支撑系统能力的集合，所以具备完整、实时的客户资料和客户业务信息，再建设中通过整合客户数据可准确构建

16、统一的集团客户信息视图，并具备与经分实现互动提高商机确认、营销成功率等实际应用，同时还具备电子工单自动生效等手段。 针对集团客户服务质量控制，天津公司通过SLA考核体系制定了各个业务在不同节点的处理时限，同一业务的同一节点可以根据集团客户的级别进行不同时限的配置。结合短信告警功能，可以对相关的流程环节相关人进行提示告警。支撑系统实现基于参与角色的配置：可以依据不同的业务角色，进行不同的SLA设定。 实现跨平台、跨部门的联动与贯通 端到端电子工单系统包括业务侧的CRM系统、网络侧的EOMS系统以及面向合作伙伴的SI管理系统。在集团客户端到端业务办理和服务投诉流程中，CRM系统是业务需求的入口，在

17、资源确认、业务开通和服务投诉流程中，涉及市场客服部门、业务支撑部门、网络维护部门和SI的配合工作，因此需要打通业务系统间的接口以实现电子工作流的全程贯通在业务支撑网内部。 EOMS系统主要实现话务汇接网、干线信令网、GSM网、移动智能网、短信网关、GPRS、数据互联网、传输网、电力电源等专业网络日常维护工作的电子化、流程化。 CRM系统在服务开通、客户服务请求处理、集团客户业务销售过程中向EOMS系统发送相关工单信息，包括：服务开通工单、网络资源确认工单、网络资源预占工单、客户投诉/报障工单等。EOMS系统在工单处理过程中与CRM系统进行交互。 集团端到端系统是按照角色并融合BOSS系统的组织

18、架构进行自动流转。每个节点配置为一个角色，并结合业务规则和BOSS系统组织架构，形成工单的自动流转体系。所有的流程流向，无需提交人员指定，自动实现到流程的预设下一节点。以天津为例，集团客户端到端共梳理业务流程29个，涵盖流程节点406个，涉及系统功能应用1035个。为提高业务部门的感知，在进行系统实现的过程中，集团客户端到端以客户经理的视角，通过工作台的客户界面感知方式，对客户经理的工作进行概览式的展示，方便日常工作的开展；可以提供对员工自己发起或参予的工单进行查看。 通过IT系统实现实现客户界面的统一支撑和流程的专业运营，既能满足客户服务一致性要求，又能满足多样化集团业务要求。通过集团客户端

19、到端的实施，统一了工作流程，对于集团客户经理和集团业务人员角度，公司原有的多平台多系统转变为单一业务入口，单一业务系统。 总结来看，集团客户端到端电子工单项目建设，仅仅是中国移动面向集团客户支撑，面向全业务运营支撑的一个尝试，伴随着集团客户业务支撑和流程支撑的不断完善和发展，中国移动将打造更为完善的集团客户运营支撑体系，支撑中国移动在全业务运营和3G时代的业务发展。集团客户经理的本质角色是什么？集团客经理承担着为客户创造价值，为公司传递价值和实现自身价值的三重职责，在完成这些职责的过程中，在面向集团客户服务的团队中，集团客户经理自身也处于不同角色转换当中。在上篇文章中，对我们对团队中贝尔宾角色

20、进行了细分，共分为八个角色，分别为实干家、协调者、推进者、创新者、外交家、监督者、凝聚者、完美者。那么我们集团客户经理如何承担各种角色，如何做好各种角色的转换，我们将从集团客户经理的工作流程中进行详细的分析。在集团客户服务工作中，集团客户经理的工作流程大致分为售前、售中、售后三个阶段。一、 售前阶段，工作内容大致分为6个步骤：1、 与客户拜访，建立联系；2、 需求挖掘与整理；3、 整合解决方案（业务支撑部门）；4、 方案的呈现于探讨；5、 商务谈判；6、 合同起草与签订。从以上步骤中，我们可能会感觉到与我们平时讲的售前服务有所不同，怎么把递交方案、商务谈判和合同签订这本来属于售中服务的内容也纳

21、入到售前范畴呢，其实，这是集团业务广义上的售前服务，是把所有整个项目实施前的工作都列在了售前阶段。在这个过程中，除在第3步整合解决方案中需要与其他业务支撑部门进行协调外，其他各项工作均需要客户经理务实可靠、工作勤奋、亲力亲为的完成好准备工作。因此，在售前阶段，客户经理的本质角色就是实干家。实干家需要具备，“理解能力、资源整合、项目推进”的技能。二、 售中阶段，工作内容大致分为5个步骤：1、 工单提交；2、 数据制作（网络部、帐务中心等）；3、 业务测试开通（业务支撑部门厂家人员等）；4、 业务试用；5、 正式商用。在售中阶段，已经切入到产品实施环节了，在这5项工作内容中，2、3步需要网络部、帐

22、务中心的支撑，它是整个项目实施的核心环节，它的质量好坏关系到项目能否按要求完成。因此，客户经理必须把控好、监督好工作进程及质量，确保周期、确保进度、确保质量。在这个过程中，集团客户经理需要清醒谨慎、讲究实际的与相关部门进行监督协调。在售中阶段，集团客户经理应当承担起监督者的角色。而监督者的“沟通协调、资源获取、全局意识”是在这个阶段必须具备的技能。三、售后阶段，工作内容大致分为5个步骤：1、客户回访；2、关系维护；3、投诉处理；4、业务变更；5、系统后期维护（业务支撑部门、厂家）。售后阶段，这是整个集团业务项目的收尾阶段，也是悠关整个业务的稳定运行和可持续发展。为保证投诉处理，系统稳定运行，集

23、团客户经理需要对项目的后期工作与客服中心、支撑部门，厂家人员沉着自信、客观的沟通协调，确保客户业务变更、故障受理在第一时间内得到妥善解决。同时仍然要要做好与集团客户的深度沟通，为今后业务拓展做好关系储备。在售后阶段，客户经理应当承担起协调者的角色。作为协调者，要求客户经理必须具备较强的“沟通协调、服务意识”等技能。结束语：集团客户经理根据售前、售中、售后的工作职责不同，分别承担着不同的角色。做好角色转换是保证职责顺畅、顺利履行的必要条件。在售前，集团客户经理更多表现为一名实干家，考虑的是如何把客户的需求跟自身的产品结合起来。在售中，集团客户经理表现更像一位监督者，需要时刻关注并推动项目的进行。

24、而在售后，集团客户经理更多表现为一位协调者，客户有任何问题，就作为客户业务受理的第一界面，协调后台部门予以解决。从工作流程本身来看，集团客户经理在售前、售中和售后都需要跟不同的部门合作来共同满足客户需求。合作是贯穿于集团客户经理任何角色之中，只是有时候表现为主导实施，有时候表现为协调配合。中国移动通信集团公司集团客户经理培训管理系统中国移动通信集团集团客户经理培训管理系统是为了配合“中国移动通信集团公司全国客户经理业务暨技能培训”的项目实施而开发的综合性培训管理系统，系统以外挂的形式与移动集团客户部的B-BOSS系统并行使用，是集团客户部客户经理培训项目的专用信息系统，是客户经理管理培训的整体

25、项目实施中的重要后备支撑系统。 本系统贯穿客户经理培训、认证的整个过程中的各个主要环节，以模块化的功能实现对整个过程的流程化管理，同时对不同级别的用户赋予分层级的权限实现多用户系统，以数字化存储的方式建立多个培训相关数据库并实现交互式的实时更新、查询与统计分析功能，是一个综合性的动态管理系统。本系统由移动集团公司统一部署、统一管理，各省地市移动公司管理人员及客户经理按照集团公司系统管理设置的权限进行管理和使用，集团公司集团客户部通过本系统对整个培训项目进行整体监控，并通过系统的流程化管理开展全国客户经理分层次、统一的培训、认证管理工作。 本系统从领导管理监控与辅助决策、培训的需求收集与组织实施

26、管理、培训的过程与内容管理、认证过程的组织实施、认证的过程管理与监控、培训与认证效果的考核与评估、培训用户档案管理（客户经理、培训师）与相关数据库的建立等七个方面对整个培训认证项目过程进行流程化管理与控制。 为符合各级管理人员及客户经理的使用习惯，系统采用B/S技术架构，使用浏览器通过WEB方式进行访问。访问权限为帐户名、密码授权。 用户访问层： Web 应用程序服务层：IIS、.Net Framework 数据存储层：Oracle数据库某省移动集团客户经理工作管理体系建设浏览次数：8245 【返回】 【打印】项目背景：该省移动集团客户工作业绩在全国一直名列前茅，集团客户营销服务体系已基本形成

27、，但在规范全省集团客户经理的工作行为、工作准则方面，尚未成系统，导致客户经理的工作效率不高。基于此，省公司集团客户部领导对OGOOD曾经合作过集团客户咨询项目的几个省移动公司进行了一轮实地考察后，再次聘请OGOOD顾问公司，突破从大客户营销服务体系到客户经理营销服务执行体系之间的最后一米。客户关键问题：集团客户营销服务体系虽然已经建立起来，但执行效果差强人意。集团客户主管关注大客户工作的指导方向和明确的工作目标，即做什么；而客户经理关注如何开展大客户工作，希望给予明确的工作指示和系统的指导工具，即如何做。客户经理的日常工作缺乏工具指导与应有的系统支撑。客户经理考核激励机制尚不完善，如何构建客户

28、经理的长效激励体系，以进一步推动客户经理执行力，显得非常重要。OGOOD解决方案：OGOOD项目组结合该省的集团客户营销服务现状，对各地市分公司客户经理的日常工作情况进行了细致的调研诊断，找到了规范客户经理工作的一系列切入点。OGOOD出要在以下四个方面来规范客户经理的工作，极大地提高客户经理的执行力与一线操作力。其一，为客户经理建立一套全面、系统、实用的工作指导手册。其二，为集团客户管理部门建立一套客户经理管理和集团客户营销服务体系。其三，为人力资源管理部门提供客户经理招聘、培训、考核、晋升指导建议。其四，为集团公司指导全国各省市移动公司集团客户工作提供参考模板并争取成为标杆。项目主要成果：

29、1、集团客户服务营销实施过程的凌波五步法。2、客户交互过程中争取主动权的五步射门法。3、集团客户的服务营销模式之十大尖峰时刻。4、集团客户四三工作法、十大关键时刻。5、客户经理系列工作模板。客户评价：OGOOD顾问师有很强敬业精神，移动通信领域咨询经验丰富，特别在集团客户营销服务领域，有独特专长。本项目部分成果将上报集团公司，争取成为集团公司指导各地移动公司客户经理工作的标杆。从优秀到卓越 做世界一流通信运营商浙江移动通信有限责任公司浙江移动通信有限责任公司（简称浙江移动）隶属中国移动通信集团公司，是中国移动（香港）有限公司的全资内地运营子公司。其前身是浙江省无线通信局，1997年改制重组，在

30、中国电信行业内与广东移动一起，率先在香港和美国同步上市，是中国电信行业建立现代企业制度最早的两个试点省公司之一。公司在全省拥有11个市级分公司，统一经营浙江省的中国移动通信网络。一、卓越的领导，确保战略实施（一）秉承集团公司核心理念，形成具有浙江移动特色的企业核心价值观。浙江移动高层领导认为，企业管理的最高境界是文化管理，企业的竞争最终是企业文化的竞争。在公司高层领导的直接推动下，公司秉承中国移动“创无限通信世界，做信息社会栋梁”的企业使命，植根于不断创新、敢于开拓的浙江精神，明确了“保持在中国移动通信集团内的标杆形象，做世界一流移动信息运营公司，成为信息社会发展的引领者”的战略愿景，形成了“

31、科技创造价值，移动改变生活，与社会共同成长，与企业共享成功”的浙江移动核心价值观。（二）创建三维绩效管理模式，提升组织执行力。浙江移动的三维绩效管理，将公司层面的战略绩效、部门和分公司层面的经营绩效，以及员工层面的员工绩效三大体系的有机衔接，实现战略驱动、精细管理、持续改善，作为提升公司执行力的有效手段。（三）依托发展课题，确保战略绩效的实现。公司的发展课题是依据公司战略方向、目标和重点而制定的可执行、可衡量的年度战略实施计划，它融合了目标管理、项目管理和质量管理，是提升战略执行能力的有效手段和运营管理的重要创新，包括课题、子课题、关键措施、重要活动、时间进度等，每层次都明确了相应的负责人和部

32、门。公司发展课题的时间跨度为一年，一般在每年10月份启动编制。通过对发展课题目标自上而下的层层分解，措施纵向横向的反复沟通，绩效自下而上的级级承诺，公司形成了发展课题的“五个一”：一张战略地图战略逻辑分析图；一棵指标树KPI指标（衡量指标）体系；一本课题书发展课题手册；一套工具战略管理工具库；一张卡平衡计分卡。二、以客户细分为基础，提供优质服务，保持服务优势（一）多元化的客户市场细分体系l.符合顾客需求特征的三维市场细分法。市场细分是差异化营销策略制定的基础，也是市场价值增长战略实施的主要工具。在移动市场日趋细分化、差异化的情势下，传统的电信市场划分方法（仅考虑用户话费支出）已无法满足差异化营

33、销策略的制定要求。因而，浙江移动在对不同移动用户群的需求特征做出深入分析的基础上，提出了用户群体生活形态价值贡献三维细分法。2多元化的个人客户细分市场。浙江移动的个人客户市场以客户价值贡献（ARPU）和年龄为主要标准，划分为“全球通”、“动感地带”、“神州行”三个细分市场。3.精细化的集团客户细分市场。由于集团客户的整体开发和维护有利于迅速提高新增市场的占有率，巩固现有存量市场的用户资源，浙江移动在对集团客户的发展和管理上实行“以精细化管理为基础，以信息化建设为主线”的总体战略思路。公司按照综合的细分标准对集团客户进行了二次市场细分，该标准综合考虑了集团客户的员工数、中国移动手机占有率、信息化

34、水平、统一支付水平、影响力等多方面因素，并对各类因素进行了权重分配，根据排名细分A类、B类、C类集团客户。4.以客户需求为导向的客户市场二次细分。近3年来，公司借助于信息分析系统，不断致力于对从各种渠道收集的客户需求信息的多维度的归纳、整理、分析，并在此基础上，立足于客户的个性化需求特征，对客户市场进行深层次的二次细分，实施精确服务和营销。例如：对神州行客户群体根据其身份特点，进行二次市场细分，划分为大众市场、职业人市场、外来务工人员市场、农村市场等，并根据不同市场需求推出不同的产品业务组合，有针对性地开展产品宣传和推广活动。（二）依靠完善的CRM信息化系统，实现客户信息的深层次挖掘。浙江移动

35、建立了由BOSS（业务支撑系统）、BBOSS（商业客户BOSS）、经营分析系统、客户服务系统、渠道管理支撑系统等构成的完善的CRM信息化系统。公司的商业客户关系管理系统能实现异动监测和管理，在三个层面帮助客户经理做好大客户的离网预警工作。事先，系统设置深层次的预警指标，包括该客户与同业竞争者大客户经理的通话情况等，提前告警；事中，建立离网预警体系，通过对大客户的月均话费、呼转等异动指标进行跟踪，发现异动即向客户经理发出短信预警；事后，实时跟踪大客户的在网状况，客户一离网就向负责该客户的大客户经理发出提示。此外，系统还承担了对集团客户资料、集团关键人物资料、大客户资料等进行详细统计和跟进的功能，

36、包括大客户的基本情况、生日、职业、行业类别、兴趣爱好等诸多信息，从而为建立良好的客户关系、实施客户关怀奠定了扎实的基础。（三）创新式的“集团客户关键人物关系管理计划”。为了提高集团客户的忠诚度，公司在浙江电信行业内创新性地提出了“集团客户关键人物关系管理计划”，出台了浙江移动集团客户人物关系管理办法，旨在加强对集团客户关键人物的管理和维护，构建集团客户的关键人物黄金网络，从而提升集团客户关系管理的水平，捆绑集团客户不动摇。通过对集团中重要客户的提炼和梳理，将集团中的关键人物细分为四大类型，即最高决策者、联系人、中层干部及有影响力人物。同时，确定了关键人物关系管理的主要工作步骤和内容，包括摸底、

37、确定人选；建立关系；关系的维护和服务；主动营销和业务拓展；关系变更及人员变更时及时跟进。此外，创新性地提出了关键人物的优惠措施及其可以享受到的权利，由浅入深地牢牢捆绑集团内的关键人物，继而有效地捆绑了集团客户。三、以eTOM模式为基础，实现过程管理科学化（一）建立以客户为导向的核心流程体系。通信企业的价值创造的过程有其特殊性：生产过程同时就是为顾客服务（顾客消费的过程，这与工业企业有很大的不同。因此，浙江移动在识别企业的各项过程时，借鉴了国际上众多电信运营商普遍采用的行业标准模型eTOM模型，并结合卓越绩效评价准则实施指南以及浙江移动的实际情况，进行了企业过程的识别。eTOM模型框架如下图所示

38、。该模型分为三个层次：第一层次为纵向过程，主要由直接为客户创造价值的过程所组成；第二层次为横向过程，穿越组织内的各个部门，为第一层次直接提供运营保障；第三层次，主要是为前两个层次提供支撑的管理过程。（二）实施“流程穿越与跨越”，不断完善浙江移动服务网络。从2004年开始，在对过程进行总体规划的基础上，浙江移动分市场、网络等专业开展了各项业务流程的梳理和穿越，以推动客户服务网络的建设。“流程穿越”的主旨是让业务流程的制订者、管理者、支持者等与流程密切相关但极少执行流程的人员，以普通流程执行者的身份按照流程规则实际执行流程，通过“流程跨越”来实现客户服务及其相关流程的重点改善和优化。同时，浙江移动通过对省公司和试点分公司的调研和审计，系统地梳理出了营业厅管理、基础服务、营业业务规范、投诉一体化、大客户服务等服务管理工作的流程框架体系。