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1、项目化管理模式在中兴通讯市场营销活动中的应用第2章中兴通讯营销活动实行项目化运作的价值分析与主要内容2.1中兴通讯公司简介中兴通讯公司是全国最大的通信设备上市公司，全球领先的通信综合解决方案提供商。公司成立于1985年，公司总部位于中国改革开放的前沿阵地，广东省深圳市。1997年，中兴通讯A股在深圳证券交易所上市。2004年12月，中兴通讯作为中国内地首家A股上市公司成功在香港上市。公司在通信业界拥有最完整的、端到端的产品线和解决方案，通过全系列的有线、无线、业务、终端产品和专业通信服务，公司的客户目前可覆盖全球160多个国家和地区。公司在全球拥有107个分支机构，并拥有18个全球研发机构，近
2、5万名国内外研发人员专注于行业技术创新，坚持以持续技术创新为客户不断创造价值，2012中兴通讯PCT国际专利申请量跃居全球企业第一位，国内发明专利授权量与申请量也均列国内企业第一位。2012年，中兴通讯实现全年营业收入人民币842.19亿元。其中，国际市场实现营收446.63亿元人民币，占整体营收53%。中兴通讯已全面服务于全球主流运营商及企业网客户，智能终端增速强劲，已跃居全球第四大手机厂商。凭借不断增强的创新能力、突出的灵活定制能力、日趋完善的交付能力赢得全球客户的信任与合作。未来，中兴通讯将继续引领全球通信产业的发展，满怀信心地应对全球通信领域日新月异的挑战。2.2中兴公司面临的市场形势
3、分析作为国内最大的通讯设备上市公司，公司经过20余年的高速发展，为员工、股东及社会创造了巨大的社会效益和经济效益，但是如何进一步保持健康成长、做大做强，公司依然面临着众多的机遇与挑战，接下来通过SWOT分析来了解下公司所面临的形势5中兴通讯的竞争优势：20余年的高速发展，公司确立了行业的龙头地位，中兴品牌的含金量与日俱增；公司在全球拥有7万名员工，107个分支机构，每年投入营销收入的10%用于技术创新，拥有众多国内外专利技术；公司拥有布局全球的销售机构，以及通讯行业全方位的产品和解决方案。中兴通讯的竞争劣势：老员工比例较大，忧患意识差，缺乏激情；各职能部门本位主义思想严重，众多分、子公司林立，
4、内部沟通消耗较大；公司产品研发方向多集中在运营商传统市场，面向更广阔的政企市场的研发投入不足。中兴通讯所在行业的外部机会：运营商市场的新一代4G通讯系统的建设，带来重大市场机遇；国家层面为拉动内需提出的加大信息化消费也为公司长远发展带来重大利好机会；美国棱镜门事件给国产通讯设备厂商带来的重大市场机会。中兴通讯的外部威胁：市场竞争进一步加剧，华为、爱立信、诺西等行业巨头恶性竞争，行业盈利能力骤降；公司在一些列的国际化运作中，由于国外政治局面不稳定以及公司对当地法律法规的陌生造成了较大的损失；人民币进一步升值，中国制造整体竞争力下降。综上通过上述分析，我们可以看到中兴通讯所在的通讯行业仍然面临重大
5、市场机会，但是目前公司所处的外面环境更加恶劣，为此不断强化自身运作能力，创新公司营销管理，是公司生存发展的必然选择。2.3中兴公司营销管理现状及实行项目化运作的必要性中兴公司历来非常重视市场营销管理工作，在公司发展的过程中，经历过多次对内部组织架构的重大调整，包括对营销事业部的合并；对市场支持部门的职能定位调整；对服务支撑部门的加大考核，但是始终没有摆脱仅由销售人员去拼市场的状态，究其原因，归纳如下：（1）营销组织结构混乱：公司现有营销组织架构基本上是传统的金子塔架构，这种自上而下的行政关系极易造成各部门之间的各自为政，在遇到需跨部门共同实现的重大工作目标上，缺乏高度的统一协调，信息传递不畅，
6、相互推6诿扯皮，严重影响工作效率和工作氛围，贻误战机造成损失。（2）营销管理粗放，财务指标不清晰：公司的生存发展要以盈利为基础，整个公司的盈利取决于各个单体项目的盈利，但是在原有状态下，公司销售部门无法掌握项目成本，无法预知盈利和财务风险，管理部门无依据合理分配项目资源，造成项目挣钱、赔钱一个样，公司资源管理无的放矢。（3）缺乏有效的激励与考核：既往公司实施按岗定薪，各营销事业部及技术、服务支撑部门年底统一发放年终奖，行政领导根据主观判断小幅调配，此种考核激励长此以来就造成干与不干差不多；干多干少差不多；干好干坏差不多，严重影响公平分配，难以有效调动全员的工作积极性。综上所述，中兴通讯在营销管
7、理上存在着诸多弊端，实现市场营销管理改革迫在眉睫。在公司领导的高度关注和强力推动下，充分参考行业资讯公司的建议，充分结合公司业务状况及行业特点，公司上下开始了一场针对营销管理项目化运作的探究，希望通过这一系列的变革达到如下的目的：（1）通过实施市场营销活动的项目化管理，可以实现企业营销观念的转变项目化管理强调的是所有相关职能部门的参与，而不是仅仅由市场部承担所有的营销工作。财务部门、研发部门、技术支持部门、生产部门等全部部门参与整个项目管理的过程，有形或无形中培育了“全员营销”的理念。促进提升了全员的工作积极性，项目化管理打破了传统组织架构中的等级观念，鼓励相互尊重和创新的企业文化，使企业运营
8、提升到一个新的高度。（2）通过实施市场营销活动的项目化管理，将有利于企业有效控制风险公司通过将整个营销活动分解为各个营销项目，确保每个项目的最大盈利，确保每个项目的精细化管理，确保每个项目的投入产出有据可循，让公司全体员工参与到项目中，让员工的切身利益和项目盈利挂钩，每个人都更加具有主人翁精神，大家共同确保项目的收益最大化，有效降低公司经营风险。(3)通过实施营销活动的项目化管理，可有效提升企业的内部管理水平项目化管理打破了传统组织架构中的等级观念，所有员工平等合作,相互尊重,共同创新,这一新的文化促使企业运营管理水平不断提升能够形成企业内部文化，形成新的“团队精神”从而去适应更加激烈的市场竞
9、争。2.4中兴公司营销活动项目化运作的内容中兴通讯为了实现用项目化管理的方法建立公司市场营销项目运作的工作模式；以项目化运作模式实施营销活动的管理，从而弥补现有组织架构和业务领域的不足，重点实施了以下几方面的改革：（1）建立基于项目的“临时”组织架构，创建项目的三级模式结构，即项目指导指委会、项目管理核心团队、项目执行子团队的三级模式，对三级模式如何运作和推动项目顺利开展做了明确定义和责权利分工。加强项目核心成员项目经理的职业化建设，明确项目经理选拔、任用、评估制度，保证员工任职符合职位要求；建设项目经理完善项目管理人才的培养与储备机制职业发展规划。(2)建立公司基于项目的财务四算管理机制，明
10、确了项目组内基于项目的概算、预算、核算和决算的机制与流程，形成基于项目的成本管控模式，为控制项目风险、评估项目质量、实施考核奖励提供基础数据支撑。(3)大力实施基于项目考核与奖励：明确了针对项目的考核方式及结果应用，逐步取消公司年终奖，营销团队部分职务高低全员参与到项目成员中，受项目经理的制约和考核，通过工时管理系统支撑以项目奖的方式激励和调度项目组成员。后面的章节，笔者将重点结合中兴在这几方面的所做的调整进行阐述。第3章中兴通讯营销活动项目化运作的组织架构为了弥补公司现有组织架构在营销项目运作期间存在的诸多弊端，加强公司各体系各部门之间基于项目的协调配合，在市场营销项目进行系统立项是，项目经
11、理必须完成基于项目的组织建立，并且每个成员的职责分工及后续考核激励均已此作为基础依据。3.1营销活动项目化运作三级模式的组织架构中兴项目化运作的三级架构分别是，项目指导委员会、项目管理核心团队、项目管理子团队，其层级关系如下图所示：83.1.1项目化运作三级模式中各团队的任职要求及分工3.1.1.1项目指导委员会职责及要求项目指导委员会由公司行政级别较高的高层管理人员担任，根据项目级别及重要程度，匹配对应的指导委员会主任，例如：公司的战略项目需要至少由销9售体系的高级副总以上领导担当指导委员会主任。项目指导委员会的主要职责如下：为项目团队明确项目的目标，确保项目管理核心团队成员到位并稳定运行；
12、确保项目团队核心成员可以获得必要的授权；配合项目团队核心成员落实协调项目运作中的各种问题，确保项目团队的核心成员拥有配套的相关资源；指导委员会拥有对项目的重大决策点进行决策的职能。项目指导委员会的主要权利包括以下几方面：项目指导委员会拥有对项目的人、财、物的最高指挥权，指委会可以按规定对项目管理核心团队成员进行选择和任命，同时负责对核心团队成员的绩效考核；指委会拥有对项目所属全部财产物资的最高支配权；项目执行过程中核心团队发生决策冲突，指委会拥有问题仲裁权：对项目管理核心团队内部争议进行仲裁审核项目实施关键节点的进度和质量并提供业务指导。项目指导委员会的配置要求：根据项目的主要特性，确定指委会
13、主任和成员人选；订单阶段向工程阶段过渡时，指委会主任保持不变；订单阶段向工程阶段过渡时，指委会成员可以增减；指委会成员的增减，由指委会主任决定；确需变更指委会主任时，由指委会主任的上级行政领导审批并指定新的人选。3.1.1.2项目核心管理团队即“铁三角”的职责及要求项目核心团队成员通常也称为项目的铁三角，其角色分配如下：市场商务负责人、合同交付负责人和技术方案负责人，其中市场商务负责人也定义为整个项目的项目经理。为保证项目化运作的有效实施，核心团队一旦确立指导委员会要确保其稳定连续有效的开展工作。在项目订单阶段市场商务负责人作为项目经理的主要职责：组织开展项目的可行性分析，包括商务、技术、工程
14、可行性等背景情况；组织相关资源资源参与投标；组织制定整体应标策略和并输出项目的总体方案，从整体上把握项目成本、为投标商务决策提供依据，对标书的质量做最终投标的评审。在项目的执行阶段市场商务负责人作为项目经理的主要职责：对项目的kpi等指标，最主要是对项目的交付和最终利润整体负责，具体工作主要是对工程10执行过程中的重大里程碑的达成进行有效的监控；及时协调解决合同交付负责人升级上来的市场、商务、技术等重大问题；完成实施项目的总体管理和业务工作。市场商务负责人在项目的订单阶段的主要职责：通过一系列的客户公关与联络，明确客户需求、树立公司品牌形象、提升巩固客户关系；确保项目成功中标的同时要力争最有利
15、于公司的商务条件；负责解决协调项目订单阶段的涉及到财务与法务有关事宜；在项目的执行阶段：市场商务负责人也要重点关注维护客户关系；协调执行过程中的重大问题；实现公司对各里程碑的要求；可以非全时参与到整个项目中，或同时负责多个项目客户商务。技术方案负责人在项目的订单阶段的主要职责：技术方案负责人配合项目经理整体负责订单阶段的技术工作，具体包括负责客户的需求分析与引导，组织相关人员实施和完成技术策划案（BOM和BOQ制定）；确保满足客户技术产品要求，并能够与公司各技术标准相匹配；项目的执行阶段：负责审核和优化项目技术方案，确保技术方案合理性和可实施性；配合合同交付负责人解决在工程实施方面的具体技术问
16、题。合同执行过程中配置变更的牵头落实。合同交付负责人在项目的订单阶段：负责拟制标书及合同中的工程条款及其附件，提供专业的工程规划设计支持；确定项目整体实施的工程成本，指导并建议项目报价。合同交付负责人在项目的执行阶段：负责组织工程项目基准计划的制定；实施与管理，负责规划项目执行的资源需求；对合同执行过程中的重大问题进行及时告警与升级；负责项目执行的进度、成本、质量管理；确保项目实施满足客户需求和合同规定，对项目的成本状况和合同的顺利交付负有最直接责任；负责组织完成项目初验和终验。3.1.2三级模式日常工作规范核心团队与指委会之间工作协调机制主要用项目管理经理即PMM协调完成，PMM负责协调指委
17、会与核心团队的工作，其职责包括收集项目信息，落实项目周报制，确保信息渠道唯一；全程监控并及时发现问题，作为指委会进行问题解决和决策依据；组织月例会和联席会议；跟踪问题解决和决议落实；发11现异常情况，直接向核心团队成员询问和提醒；或向指委会成员进行告警、通报；对出现重大失误和严重问题的项目，通过部门领导，建议指委会委派新核心团队接管项目。在项目的订单阶段核心团队与指委会之间汇报沟通机制包括：每周结束时项目组向指委会所有成员发送项目周报；每月某个一个固定工作日，项目管理核心团队与指委会成员召开例会，汇报项目进展和存在问题、协调制定解决措施；紧急告警时，核心团队任一成员可以直接请求相关指委会成员召
18、开联席会议,形成问题解决方案；指委会对项目的指示由核心团队成员在项目中落实。在项目的工程阶段核心团队与指委会之间汇报沟通机制包括：每周结束时项目组向指委会所有成员发送项目周报；每月某个固定工作日，项目管理核心团队与指委会召开例会，汇报项目进展和存在问题、制定解决措施；紧急告警时：核心团队任一成员可以直接请求相关指委会成员召开联席会议,形成问题解决方案；指委会对项目的指示：由核心团队成员在项目中落实。项目组内部工作规定宝库偶建立项目组“内部工作信息交流制度”，明确邮件、电话、会议和成员日志等的使用制度；建立并严格执行“周报周例会制度”，按时填写周报并发送相关干系人；每周结束时召开项目组周例会，总
19、结一周进展和问题、形成发送局方项目周报；建立项目组“绩效考核制度、费用与资金申请制度和签字制度”，并严格执行。3.2营销活动项目化运作的其它重要成员3.2.1财务经理项目化运作的财务经理主要负责项目不同阶段的过程中实施项目的核算，审核项目的支出和费用，并确保所有帐目及时录入财务核算系统。项目化运作的财务经理的主要职责是及时、准确地提供财务数据、财务分析，支撑项目的过程管理与决策协助预算编制和项目实施过程中的财务管理工作。3.2.2公司PMO及PMM介绍公司PMO即公司的项目管理办公室，PMO是项目组织架构中的轴心部门，PMO为整个项目组织定制相关业务员流程、设立项目管理信息系统、对项目提供顾问
20、式指导支持、培养完善项目经理团队建设、，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻和执行。中兴项目PMO的职责包括：针对极为重要的公司重点项目的运作提供业务支持，协调解决项目运作问题并跟踪落实；负责完善和推广项目运作的全业务流程、方法及工具并推进财务、人事、考核、项目经理职业化建设等具体举措的落实；项目信息：项目相关信息的收集、监控和分析，提供项目运作；分析报告；负责规划和优化项目运作所需的IT系统。各级三级模式组织与PMO组织的业务关系图如下。图3.2三级模式与PMO组织的业务关系12为了更好的履行PMO的职责，在PMO支持科设立项目管理经理PMM；PMM的编制属于PMO,可作为指委会成员
21、，是PMO在项目线的业务和管理代表,接受PMO和项目指委会的矩阵管理和考核；PMM作为指委会和核心团队之间的业务和管理接口，行使项目运作的信息汇集、监控和必要的支持；PMM须持证上岗，PMO负责PMM的培养和职业规划；通过PMO和PMM的设立和形成PMO指委会核心团队PMM的闭环业务.3.3营销活动项目经理职业化建设项目经理是项目管理的第一责任人，项目经理的任用和管理实施是整个项目化运作的关键所在，通过选拔正式任命产生，根据项目范围、进度、质量和成本的要求，遵循公司相关规程，通过项目的整体管理、范围管理、费用管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、风险管理等，从而满足项目利益相关者的需求，对负
22、责项目实施的最终结果负责。营销类项目的项目经理归属于市场职系项目管理职类项目管理职位族。营销类项目的项目经理负责项目自立项至取得初验证书的整体运作，具体包括：订单阶段负责项目整体策划、资金预算、与客户接口、投标组织、合同谈判、合同签订等项目项目经理拥有相关人事权；项目经理对项目成员的选用、去留有最终决定权，出现争议的情况下，提交项目指导委员会仲裁；后备推荐权：项目经理可推荐项目成员作为项目经理后备；月考核权：对项目成员进行月度考核，并作为半年/年度考核重要依据；项目经理有权对当月在项目工作时间超过10个工作日的项目成员进行月浮动，项目周期内按季度归零；项目奖分配权：项目组成员的项目奖由项目经理
23、分配；推进实施工作；合同执行阶段，负责项目成本预决算与监控、维护与加强客户关系、按时完成合同执行等项目具体实施工作。项目经理任职的基本原则如下图：由于项目经理在整个项目化运作组织中的重要地位，为此建立项目管理专业资格管理模式，对从事项目管理的复合型人才实行系统化管理与开发，完善项目管理人才的培养与储备机制。关注人岗匹配，从专业技能、项目经历、工作业绩、基本素质等多个维度对项目管理人员进行综合评估，保证员工任职资格符合职位要求。项目经理经过严格选拔，任职后享受相应职等项目经理的待遇，保障项目经理责、权、利的对等与实现。同时为了管理项目经理不断的提升自身能力，公司为项目经理建立了晋升的通道，项目经
24、理通过不断的努力可以最终晋升为资深项目总监，其相应的待遇及权利更加丰厚。人才库，指符合某一职等项目经理的任职要求，具备项目管理技能认证和项目管理师专业资格，或具有项目经理任职经历，作为项目经理的储备人才，经过选拔任命可担任公司某级别项目经理的员工群体。资源池，指具有项目管理方面的潜力，曾从事与项目运作相关联的工作，参加过项目管理的专业培训及认证，经过公司甄选，可能在未来达到项目经理的任职条件、担任项目经理职位工作的员工群体。专业资格与项目经理任职，员工不具备有效的项目管理师专业资格，不能进入项目经理人才库，不得担任相应等级的项目经理/工程经理；任职项目经理/工程经理，用人单位必须根据空缺岗位需
25、求关注人岗匹配，多维度综合测评候选人的任职资格和能力，严格遵循相应的选拔和审批流程。通过上图可见，员工参加项目管理师专业资格评聘前，必须通过相应等级的项目管理技能认证；原则上仅本职系的员工方可参加本职系的项目管理技能认证；原则上项目管理师专业资格需逐级晋升，其中项目管理师专业资格每年晋升不得超过一级，降级不得超过两级；项目管理师专业资格由低至高分别为助理项目管理师、三级项目管理师、二级项目管理师、一级项目管理师与主任级项目管理师。项目管理师专业资格各级别对应一定的工资区间，与技术线、业务线职级工资区间相对应；获得项目管理师专业资格的员工，在其原职级（三条跑道）保持不变的同时，就高享受工资区间待
26、遇；获得“二级项目管理师”及以上专业资格的项目管理人员，享受公司高级职称相应待遇。项目经理基本任职要求各级别项目管理师专业资格的基本评聘要求见表3.118说明：绩效考核持续优良者（连续考核为A级及以上考核等级）且任职项目经理期间的项目业绩评估均值80%，优先考虑晋升；最近两次考核中有一次为C的员工不得晋升。首次转岗至项目管理职位工作且原未参加项目管理技能认证的员工，需参加项目管理技能认证项目管理师专业资格管理规范，员工参加项目管理师专业资格评聘前，必须通过相应等级的项目管理技能认证；原则上仅本职系的员工方可参加本职系的项目管理技能认证。原则上项目管理师专业资格需逐级晋升，其中项目管理师专业资格
27、每年晋升不得超过一级，降级不得超过两级。员工晋升高一级别项目管理师专业资格，须具备原级别的专业资格1年及以上，其中申报晋升“主任级项目管理师”的员工应具备“一级项目管理师”专业资格2年及以上。项目管理师专业资格名额管理：每年度项目管理师的各级别名额及分布比例，由人力资源中心在年度评聘方案和操作细则中明确，下发具体的名额并由各级PMO与HR分部统一实施管理。由项目管理职位转岗至其他职位的员工，原则上保留其原项目管理师专业资格2年。项目管理师专业资格申报流程参照公司职称评聘规程，项目管理师专业资格申报表、申报汇总表参见相关记录。项目经理基本任职资格，要求项目经理需通过必要的项目管理技能认证、具备对
28、应的项目管理师专业资格，二者同时作为项目经理/工程经理任职的必要非充分条件。项目经理的任免，由项目指导委员会负责项目经理的初步选拔工作。项目经理选拔主要采取公开竞聘与推荐任用两种方式，具体的任免流程详见相关类别项目经理任职管理细则，项目经理不设副职。原则上，员工不具备有效的项目管理师专业资格，不能进入项目经理人才库，不得担任相应等级的项目经理。员工通过项目经理资格评估，具备相应级别项目经理的任职资格，被公司正式任命为某具体项目的项目经理时，才具有实质的、公司授予的相应权限、责任和利益。项目中止或终止，或项目经理无法胜任赋予的项目经理管理职责，应当立即予以免职。项目经理任命后，保留其项目管理师专
29、业资格和原技术/业务/管理职级。项目经理的培养机制如下：项目管理人员的培训由相关业务单位与中兴通讯学院共同负责，各二级技能认证中心负责组织项目管理认证。项目管理师专业资格由公司人力资源中心运营服务部与公司PMO统一管理，各级PMO与HR分部负责具体实施。主任级项目管理师的评聘由人力资源中心与公司PMO统一策划组织。公司各级PMO负责各级项目经理人才库和资源池的建设与管理工作。中兴通过项目化运作三级模式的组织建设，明确了基于项目成立的这一组织中各成员的责、权、利；又进一步通过项目经理的职业化建设，为整个项目化运作的管理提升提供坚实的人力资源保障。第4章中兴通讯营销活动项目化运作的财务管理企业生存
30、发展的根本动力就是要为股东和员工创造更大的经济效益，提高经济效益，就必须加强财务管理。中兴作为设备制造厂商，其经济效益主要需通过公司经营的各个项目创造、积累，为此基于项目的财务管理，更具有现实的管理意义，接下来着重介绍下中兴通讯基于项目化运作的财务管理。4.1项目四算管理要点4.1.1项目概算的管理重点项目概算：始于立项、终于签订，是指项目投标过程中，根据项目的技术方案、工程方案、服务方案、商务方案、融资方案、物流方案、外包方案等，估计完成项目损益、现金流及风险的近似值。项目概算的主要意义是明确项目投标前成本估算从而支持管理者的报价决策。项目概算需由项目核心团队成员共同完成，详见下图：完整的项
31、目概算包括三项内容：(1)首先介绍项目损益表，项目损益表是对项目预计盈利状况编制的概算表；包括：文本合同总额、合同成本、公司费用分摊和所得税；其中项目成本概算，是损益概算表关键部分，主要包括：设备成本、商务成本、物流成本、工程成本、服务成本和或有损失。(2)其次介绍项目现金流量表，该表是对项目预计产生的资金流入流出情况所做的概算表，包括项目现金流入和流出概算;通过合理预测项目相关现金流入和流出所位于的期间，以各期间内现金流入减现金流出，来确定项目在各年度的净现金流量。（3）最后说一下项目风险评价表，该表是根据项目风险编制的评价表，包括可能影响收入/现金流/潜在损失的风险点；概算编制时需对这些风
32、险点说明和评估，并在报价过程中采取规避和转嫁措施。4.1.2项目预算的管理重点项目预算指项目全生命周期的预算，从立项到终验的全部费用总和；项目预算是项目中标后成本详算项目预算是项目成本控制基线，即合同签订后，根据合同条款、交付界面、项目计划、预算定额等信息，详细预测完成项目所需的资金、劳动、材料、能源等方面的支出，编制项目总体成本支出的过程。中兴通讯项目预算的设计思路是以业务活动为主线，以成本类型为基础。明确项目预算审批流程，审批完整性；分析概算与预算差异，评价项目经理项目管控能力；刷新项目成本管理计划书；项目滚动预算管理；项目预算分别以年及月输出对应预算年预算指的是与自然年度期间结合的项目预
33、算；月度预算即以月度为单位计划、每月拨付资源的预算。23依图所示，中兴的月度预算及年度预算均有项目管理团队进行月度或年度的申报，由项目管理团队的行政领导进行审批修正，最终由项目财务人员完成终审并进行执行拨付。4.1.3项目核算的管理重点核算项目指从项目立项到项目终验的过程中，对项目各项活动支出的执行进行连续、系统地记录、归集和分配并按规定的方法计算成本的过程。项目核算起点始于项目立项，项目核算终点为项目终验即或项目生命期结束；项目预算要求能够可靠、及时、准确、完整的项目财务；项目核算单元包括项目及项目的文本合同号；项目核算需要跨法人的进行数据收集；项目核算具有独立的核算系统并管理公司的工时系统
34、。项目核算的意义：项目核算是中兴作为上市公司外部报表收入确认的基石；是项目经理考核的依据和支撑；可以有效的测评项目的盈亏，是公司进一步推进精细化管理及考核的重要依据。4.1.4项目决算的管理重点决算项目完成后成本总结，指项目初验后，对项目整体执行的盈亏、现金流等财务状况进行评估，对项目的实际成本与项目的概预算成本进行差异分析，总结项目成本管理经验、教训的过程。项目决算是项目绩效评估与分析总结。24依图所示，项目决算在项目结束后由项目经理发起，项目团队成员进行相应的评估工作，由项目指导委员会完成结束终审并输出项目评估报告以及对项目经理的评估报告，项目项目成员进行项目总结并输出复盘报告。项目决算是
35、在项目收尾阶段由项目组编制的反映项目财务结果的总结性文件。包括项目决算报告、项目经验总结和项目基线数据。项目决算原则包括以项目核算数据为基础，对后期成本费用合理预估，保证决算数据真实可靠，项目决算工作由项目组共同完成，项目决算起止时间为从项目立项开始到维保结束为止，事业部级以上大项目必须做项目决算。项目决算的意义主要在于项目结算可以总结项目执行的盈亏状况、评估项目执行绩效，项目概、预及决算成本对比、分析差异原因，修订概算、预算基础数据，总结项目管理经验、教训，案例共享；项目决算报告输出物，项目实际成本率指评估项目执行情况，项目成本差异指项目概算、预算、核算、决算成本对比、分析差异原因，项目毛利
36、可以反映项目执行的盈亏状况，项目现金流用来反映项目执行带来的现金净流量。输出项目决算分析资料4.1.5项目四算小结中兴通讯实施项目四算的意义在于可以完善项目财务管理体系，对项目进行全程成本管理，为项目考核提供重要支撑数据。4.2.3项目成本分析方法挣值法挣值管理（Earned Value Management，EVM）是综合了范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。通过比较计划工作量、实际挣得值与实际成本，以判定成本和进度绩效是否符合原定计划。挣值分析是衡量项目执行状态时最常用的方法，包括计算三个基本评估参数：计划值（Planned Value，PV），也称为计划工作的预算成本，挣值（E
37、arnedValue，EV），也称为完成工作的预算成本，实际成本（Actual Cost，AC），也称之完成工作的实际成本，这三个量一起使用提供了工作是否按计划完成的度量标准。成本偏差（Cost Variance，CV）CVEVAC CV0之情形；进度偏差（ScheduleVariance，SV）SVEVPV，SV0之情形。为了增加大家对挣值管理的理解，以公司某南亚项目为例，南亚项目是2008年在项目完成一期扩容的基础上，中国移动再次投资二期扩容，新建基站规模约1500个，约2万个载频。二期扩容项目中兴获得站点665个，为最大赢家，并且在近期从爱立信势力范围的南区拿走73个站点土建业务，总站点
38、数为738个；项目总金额将超过1亿美元。合同按25%预付款，65%PAT，10%FAT方式付款。3.项目二期为全TK的公司重点工程项目，项目所在的代表处为成熟代表处，售后工程基础较好，本次成本管控第一站选该项目。本次试点将项目工程成本管控的思路付之于实践，为了实现基于项目作业活动的成本预算模板的检验；实现.输出简单实用的项目工程成本管控模板、工具、台账；实现总结项目工程成本管理的操作指导书和管理规定；实现第一次工程成本管控试点，积累项目工程成本管控经验。项目工程成本管控项目组织及角色职责第5章中兴通讯项目化运作的考核奖励在明确了项目化运作的组织架构及财务管理后，为了能够统一项目成员目标，激励、
39、指导、监督项目成员行为，基于项目的考核奖励政策也响应出台，从而为提高员工能力、素质，为项目实现最大效益创造制度约束保障。5.1项目考核整体方案5.1.1项目考核整体原则是要鼓励跨体系的合作，鼓励按项目化运作（即规范、标准化的团队运作）的项目，鼓励实现预定目标的项目。5.1.2常规系统项目KPI考核指标5.1.3公司各级组织在项目考核中的主要职责公司PMO在项目考核中主要负责规范和维护KPI指标；定期发布、检查和汇总各级PMO上报的考核结果；负责向考核办提供考核结果；牵头组织各级PMO组成考核联合工作小组，定期对项目考核进行抽查审核。体系PMO主要职责是负责根据考核管理办法，定期组织完成所辖项目
40、KPI考核；负责检查事业部PMO上报的考核结果；负责向公司PMO提供项目考核结果。事业部PMO主要职责是负责根据考核管理办法，定期组织完成所辖项目KPI考核；负责向公司PMO、销售体系PMO提供考核结果。指委会主任主要职责是负责审核和确定所辖项目的考核结果；项目经理负责提供项目相关信息，配合项目考核。5.2项目成员考核方案5.2.1项目成员考核整体方案：项目成员考核的整体要求是员工个人考核结果与项目考核结果必须实现关联，具有要实施双线考核即员工的考核，由员工所属的行政部门和项目组分别进行考核。员工的半年/年终考核，由行政线考核评价与项目线考核评价计算得出。项目成员考核评级要求实现强制分布即行政
41、线与项目线分别对员工进行考核排名，按照S、A、C分为三档，分别对应7、5、1的考核分值。在实施双线考核强制分布后要实现部门归一即员工综合得分行政线考核评价*权重1+项目线考核评价*权重2；权重1+权重2=1，权重由工作时间比决定由员工所在部门确定最终等级385.2.2考核结果运用项目考核结果主要运用到以下方面：（1）项目考核结果影响项目奖的可发放额度本期可发放项目奖项目奖预算额度里程碑进度系数项目考核系数，项目考核系数项目考核成绩/100，项目考核成绩100分封顶。（2）项目成员考核结果影响项目成员项目奖的分配额度分配奖金奖励基数岗位系数工作时间系数项目成员考核系数。（3）矩阵考核结果的应用考
42、核结果直接关系到员工切身利益将在薪资奖金职业发展等几个方面有所体现。5.3营销活动项目化运作奖励方案5.3.1公司项目奖类别及设计原则公司级奖项类别包括绩效奖、营销奖、项目奖、竞争超越奖、特别贡献奖。公司级项目奖的设计原则如下：（1）项目奖单设额度，不再回到绩效奖与营销奖的额度中。（2）当期项目的项目奖，鼓励高利润与低风险的优质项目签订与执行。（3）战略项目的项目奖，鼓励战略目标达成。5.3.2公司项目奖额度计算国内战略项目，对无法形成当期销售的新品突破（布点或商用试验局）给予奖励，奖励标准10万。国际战略任务分为两档：重点运营商且为指定产品，奖励标准100万；其他类别的国际战略项目，奖励标准
43、40万；售前售后的奖金比例为7：3。奖励分配需要跨体系，售前阶段跨体系分配比例为50，售后阶段跨体系分配比例为30。5.3.3营销项目奖发放管理项目奖励发放条件为PMO审批立项并符合以下条件的项目，可以按照项目39的实施进度控制奖金发放进度；在ECC-MSM系统上立项，并审批通过；签单金额：国际项目100万美金，国内项目400万人民币以上。项目规范运作，在各级PMO上报的项目清单中，有过程考核成绩，参加排序，按三级模式管理项目（事业部级及以上项目严格执行，事业部级以下项目参照执行。）系统设备项目奖金发放的启动条件是合同签单并达到执行状态。按照合同签单并执行、发货完成、初验三个主要里程碑点进行发
44、放。奖励发放比例是，终端销售项目按照合同发货进度发放奖金，奖金发放周期不短于3个月。举例介绍项目奖计算和发放，某经PMO审批立项的国际系统设备销售项目：项目金额：2000万美金，毛利率B：30，全程利润预算：-40万美金。付款条件：10预付款，40%到货款，50%终验款。假设签单后1个月发货完成，发货3个月后初验完成，初验6个月后，完成终验。最终核算的全程利润为-50万美金。相关参数：该项目奖金提取系统A为0.7%，奖金提取系统B=0.1%，质量系数：0.72，时间系数预计为0.81；08年公司平均质量系统为0.56.，奖金预算额度多少？各阶段如何发放？目进度按照合同签单并执行、发货完成、初验
45、完成三个主要里程碑，在各个里程碑点，项目奖励的累计发放比例分别不超过奖励预算额度的40，60，100。签单可执行阶段奖励额度0.5832800.46656万美元；发货完成后奖励额度0.583220+0.453620%0.20736万美元；初验完成后奖励额度0.453680%=0.36288万美元。5.3.4项目奖励追溯与调整机制项目执行过程中，若出现严重质量事故、大额高龄欠款等对公司造成严重影响的情况，将追回前期按照里程碑发放的全部或部分奖金。项目预算调整导致项目利润预算值的波动达到10的时候，项目奖应相应调整，并追溯前期已发放额度。项目初验后，如果项目利润核算值与项目利润预算值相差10以上，
46、则根据核算值调整前期已经发放额度。项目奖的发放范围是项目组的核心团队与执行团队成员，在备案的项目组40成员清单中（项目管理核心团队与执行子团队），并有明确岗位和具体的工作职责；在项目组中有工作记录（工时系统中有工时记录）；指委会成员,PMM,四层以上（含四层）管理干部（无论是否在项目中任职），均不参与项目奖的分配。营销项目奖分配原则如下包括核心成员及执行团队成员，核心团队成员的奖励分配原则，项目经理的是承担压力最大的一个角色（尤其在售前阶段），对项目奖安排时应保证铁三角奖金比例2：1：0.5（项目经理：铁三角其他成员：交付负责人）。铁三角成员的项目奖应受合同质量、战略因素调节。奖励设计，按照项目奖规则计算项目奖额度，项目奖励与合同质量挂钩。项目经理岗位系数设为6，交付负责人岗位系数设为1.5，铁三角其他成员岗位系数设为3。对于事业部级以下项目，以及工程经理没有享受津贴的项目，核心团队铁三角成员的
