甘肃大剧院经营管理模式研究.doc

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1、甘肃大剧院经营管理模式研究甘肃大剧院是甘肃会展中心建筑群项目之一，省市重点建设项目，地处百里黄河风情线重要的景观节点，为兰州市的标志性建筑，其建设规模和社会影响都非常大，是我省文化建设的一项重要举措。该项目于2008年11月开工建设，在甘肃省电力集团公司和领导各级领导及相关部门的大力支持下，目前，项目建设工作进展顺利，主体工程将于2009年底封顶，2011年3月竣工投入使用。随着甘肃大剧院的封顶，如何经营和管理承载着甘肃2600万人民希望与梦想的项目，政府与社会公众关注的重点将逐渐从工程建设转向今后的管理体制与日常经营。同时，由于甘肃大剧院自身的特殊性和事业单位体制改革的现实要求，对其管理体制

2、的研究不仅仅具有个案方面的重大意义，也是我省在探索文化事业单位财务体制改革中具有代表性和普遍性的研究工作，需要从理论与实践相结合的角度，在借鉴国内外同类文化事业单位的管理体制研究的基础上，设计出符合我省省情和甘肃大剧院实际运行的科学的管理体制，并为未来的事业单位体制改革提供良好的借鉴。从某种意义上讲，剧院的经营管理模式，决定著剧院项目的总体设计、功能定位、功能用房的布局和技术参数的量化，不仅对剧院建设投资和质量控制产生重要影响，而且对剧院未来的使用效率和使用方便性来说也是一个不可忽视的因素。建筑界普遍认为大剧院是世界建筑之最难，但如何经营好、管理好却又是一个实实在在的难题。按设定每年演出50场

3、测算，甘肃大剧院一年的运营成本应该在25003000万元之间，依照甘肃目前的演出市场推测，要想赢利基本不可能。因此，在甘肃大剧院项目建设过程中尽早开展研究，早定模式、早定班子，以便在建成之后尽快进入正常经营阶段，这是一个亟待研究解决的重大问题。一、目前国内剧场的主要经营模式目前，国内的剧院主要有以下几种经营管理模式：1、业主自行管理模式。业主自行管理模式中，业主既是剧院的所有者，同时又是经营者和管理者。有时业主自行组织演出节目，但多数情况下业主与市场上的演出公司合作，以出租剧院的场租作为主要收入来源。这种经营管理模式广泛存在于旧的剧院、剧场之中，这种单位一般隶属政府文化部门，列事业编制，有财政

4、拨款支持，是历史体制的产物。兰州金城剧院等甘肃现有的剧院基本都是这种模式。近年来，由于文化体制改革的深入，文化产业市场化的发展，对这种模式提出了很大挑战，再加上这种剧院档次较低、设备老化、装修陈旧，演出场次不多，经营情况并不理想。目前，国内新建的大剧院大多也采用这种经营管理模式。如上海大剧院，由于剧院较新，建设档次较高，经营管理人员经营素质和技术管理水平较好，所在城市和地区的文化市场相对繁荣，经营情况比较理想。深圳大剧院也采用这种模式，在剧院还比较新的时候经营情况良好，但随着设备老化、建筑陈旧，目前经营情况一般。新建的国家大剧院，在建设时期由文化部、建设部和北京市三家组成的业主委员会内有一个经

5、营管理部负责运营策划，建成后移交北京市政府按公益性事业单位运营，政府在经营初期以每年定额购票的形式进行补助，是由业主自行经营管理。2、业主委托专业管理公司进行管理模式。这种模式是最近几年文化市场发展的产物，业主和专业剧院管理公司是两个独立的法人，剧院管理公司受业主委托承担剧院的经营管理任务，根据双方的协议，由业主支付补贴费用或向业主支付固定的回报。此时，业主不参加任何经营活动，以出租整个剧院的租金为主要收入来源，经营管理公司以组织演出收入、场租收入和其他餐饮、各种卖店收入等为收入来源，支付完剧院租金后的收入节余为管理公司的管理收益。在目前我国文化市场尚不发达的情况下，或者说在演出市场尚未培育成

6、熟的条件下，一个新建剧院在一定时间内很难达到经济平衡，一般在剧院开业后的一段时期内，政府必须给予一定的补贴，具体数量以设定的演出场次为基础进行测算得出。据初步了解，国内委托保利剧院管理的15家大剧院中，演出场次一般为50-300场，政府补贴在1100-2500万元之间。这种管理模式以北京保利歌剧院、北京天桥剧场、上海东方艺术中心、河南艺术中心以及武汉琴台、安徽合肥、重庆大剧院等为代表。由于经营管理公司对文化市场了解较深，技术上比较专业，有成熟的经营管理体系和长期的市场运作经验，经营情况一般比较理想。经营管理公司的产生方式有两种，一种是由业主考查选定，一种是由招标产生，两种方式各有利弊，但目标一

7、定是要选取一个有经验有实力的公司，这样业主才能放心地放手让专业公司去管理。3、业主和专业管理公司成立合资公司管理模式。这种模式是一种合作管理的模式，也是原来隶属于政府部门的剧院、剧场进行改革的产物。具体的做法是：业主或者是拥有若干个演出场所的文化部门与专业经营管理公司合作，一方拥有演出场所资源，另一方拥有经营管理资源，双方按一定比例出资成立有限责任公司，由新成立的剧院经营管理公司来承接剧院的管理任务。这样双方郡发挥各自特长，既能优势互补，又能分享管理收益。既解决了原单位管理人员的出路，又引进了先进的管理和经营方式，改善剧院的经营，提高了收益。保利影剧院管理公司与北京市文化局就是以这种管理模式合

8、作，现在已经在管理原市文化局所属的中山音乐堂，其他的歌剧院将随著改造的完成陆续纳入这一管理体系。4、业主聘请专业公司作为顾问自行管理模式。业主有意培养自己的管理团队，以便为当地的文化管理队伍的建设和文化事业的发展造就一分人才，在聘请专业公司作为顾问的基础上，成立自己的管理机构。专业公司作为管理顾问，负责建立剧院的管理体系，负责对业主人员进行培训，同时负责节目的组织等经营层面的工作；业主负责具体的物业和技术方面的管理。业主向专业管理公司支付一定的费用，双方签订一定期限的合同，等合同到期业主的管理队伍培养成熟，双方可以解除合同或探讨其他合作方式。这种模式以东莞玉兰大剧院为代表。此外，还有一些业主只

9、请专业公司进行管理人员的培训等单向业务，也属这种模式。二、国内外剧院项目经营情况根据对国内外最好的巴黎歌剧院及国家大剧院等项目的建设概况、建设管理模式、在建设初期对未来建成后剧院经营模式的定位、己建成的剧院其经营管理模式及经验、各剧院的成功经验和教训等相关问题对比研究，对甘肃大剧院的建设和经营有很大的借鉴作用。1、国外部分大剧院经营情况项目巴黎国家歌剧院悉尼歌剧院维也纳国家歌剧院肯尼迪艺术中心英国皇家歌剧院日本新国立剧场项目概况1861年开工，花了15年重建而成，其奢华程度举世无双。歌剧院有2531扇门，7593把钥匙和一个6英里长的地下暗道。被认为是世界最独具创意的建筑设计之一，从1957年

10、开始历时17年，耗资相当于12亿元人民币建成。为筹措经费，澳大利亚政府曾于1959年发行悉尼歌剧院彩券。歌剧院分为歌剧院、音乐厅、戏剧院、游乐场和小型音乐演奏厅五部分。是世界歌剧舞剧舞台的两大中心之一。歌剧院先后花l0年时间建成，不仅是奥地利珍贵的文物古迹，也是政府的音乐部所在地。歌剧院可容纳2200名观众。肯尼迪艺术中心也叫美国国家表演艺术中心，由3700吨白色大理石建成，其雄伟的大厅高达60英尺。它开放于1972年，包括了一个歌剧院、两个舞台表演厅、一个实验剧院、一个音乐厅、一个电影院及表演艺术图书馆。英国皇家歌剧院原为科文特花园剧院，是伦敦最负盛名的老牌剧院。1892年，科文特花园剧院得

11、到了皇家歌剧院的荣誉称号。1997年建成，目前是日本最现代化的国家级演艺中心，由一个1814座的歌剧剧场、1038座的中剧场和一个约340座的小剧场组成。经营管理巴黎歌剧院作为国家歌剧院，其运营得到法国国家财政的大力支持，资金来源2/3来自国家财政，剩下的来自票房收入，平均票价只相当于200元人民币。悉尼歌剧院一直获得政府公共财政的大力支持。此外，悉尼歌剧院也接受社会捐赠。政府资助占悉尼歌剧院总费用的60%左右，另外40%左右的费用来自悉尼歌剧院自身的创收以及社会捐赠等。平均票价比较昂贵，相当于人民币1500元，但歌剧院为生活不富裕的音乐爱好者提供了67个站位，价格是它1/10。尽管这样，歌剧

12、院也不能自负盈亏，主要由国家财政支持。肯尼迪艺术中心建设和管理郡是由董事会负责，董事会是最高决策机构。董事会下属多个委员会。每一位在世的总统夫人郡是董事会的名誉主席，每个州也郡有一名董事会成员，人员由总统来任命、议会批准。肯尼迪艺术中心管理体制比较独特，是一种国营与民营合作的合伙人关系。艺术中心首先是肯尼迪总统纪念堂，这部分属于联邦政府的设施，为此联邦政府每年拨给专款用于纪念堂的运作和维护。同时，艺术中心作为开展演艺活动和教育的场所，政府不承担费用，完全由门票收入、民间基金会资助、个人和公司的赠捐解决。2002年总收入5100万英镑，其中，英格兰艺术委员会资助2000万英镑：票房收入2000万

13、英镑：其余为多种经营收入和社会赞助。经费67.3%来自于政府拨款和社会赞助，32.7%来自于自营收入。理事会由政府文部省官员、企业、艺术管理专业人员组成。2、国内部分大剧院经营情况项目国家大剧院上海大剧院上海东方艺术中心保利剧院项目概况国家大剧院于2001年12月动工兴建，是北京的标志性建筑，是我国最高艺术表演中心，具有世界一流水平的大型艺术殿堂。总建筑面积约24万平米，球体面积14.9万平米，高度46米，有三层地下室（停车场、排练场、设备房），造价26.88亿元，总共有5473个座位（其中歌剧院2416座，戏剧场1040座，音乐厅2017座）。上海大剧院1994年开工，1998年竣工。总建筑

14、面积7万平米。大剧场1820座，中剧场可容纳600人，适合中小型文艺演出，小场可容纳300人，适合小型演出、时装表演、产品展示、各种会议。大剧院配有贵宾室外厅和内厅共400平米、各种规模的化妆间40多间、芭蕾排练厅、乐队排练厅、练声房、练功房、布景仓库等配套设施，内部还有宴会厅、咖啡厅、音像制品超市等服务性营业设施。上海东方艺术中心是上海市“十五”期间唯一的重大文化设施项目，坐落在上海市浦东新区行政文化中心地带，以音乐演出为核心，同时兼有文化艺术交流、研究、展示和培训等辅助功能，是一座个性鲜明、功能齐全的艺术殿堂，由1979座交响乐大厅、1020座中剧场和330座的小演奏厅以及展厅和艺术交流培

15、训区域组成，总占地面积23616平方米，建筑面积39964平方米，建筑总高30米，地上5层（包括1个夹层），地下2层，主入口位于丁香路，2002年3月26日正式开工，2004年年底举行首场音乐会。保利剧院隶属于中国保利集团公司、保利文化艺术有限公司，位于北京市中心。剧院自1991年正式承接对外演出，于1999年12月开始全面装修改造，2000年10月前完成改造并重新开业。改造后的保利剧院共设有1428个座位，可接待大型歌剧、交响乐、芭蕾舞、音乐剧等各种类型的演出。保利剧院设于保利大厦内，大厦内并设有288套客房和中西式餐厅，博物涫，并能提供大型会议活动等各项服务。总投资总投资26.88亿元总投

16、资12亿元（不包括地价）总投资15亿元总工期总工期6年，01年12月开工，07年12月完工。总工期4年，94年9月开工，98年8月正式对外开放。总工期2.5年，02年3月26日开工，05年10月完工。建筑单位构成国家大剧院领导小组由北京市委书记担任，下设业主委员会，由北京市政府、文化部、建设部的60多名工作人员组成。北京市负责建设；建设部负责质量管理；文化部负责运营管理和筹备。业主委员会下设办公室、规划部、工程部、通用设备部、舞台专业设备部、颈篁部、演出经营部等部门。1、上海市文化广播电视管理局主管；2、建设单位构成一两块牌子一套人马；(1)上海大剧院：事业单位性质；(2)上海大剧院艺术中心：

17、企业单位性质，主要解决人才聘用问题；1、上海市文化广播电视管理局主管，下属东方艺术中心管理公司为建设单位（事业单位性质）；2、作用：对经营单位进行监督管理：对演出内容、节目安排及舞台机械、设备、设施等进行监督；完成政府交办的事业，协调剧院场地使用；配合经营管理公司做好后勤保障工作。中国保利集团公司经营管理模式1、由北京市管理属性为公益性事业单位，年运营费用约4亿元，中央财政和北京市政府每年补贴1亿元，其他自营收入；2、在计算经营成本方面，不考虑固定资产折旧及投资回收等；3、经营设想：通过演出门票、参观门票收入以及多渠道创收，来维持剧院的正常运作。1、经营单位：即为建设单位，为自建自管模式；2、

18、在计算经营成本方面。不考虑固定资产折旧及投资回收等；3、政府补贴：给予一定补贴，并以提供商业物业的形式支持剧院经营；4、管理架构：(1)演艺事业部：负责联系演出；(2)管理事业部：负责物业管理；(3)经营事业部：负责餐厅、咖啡厅等的经营。1、经营单位：为上海文兴报业集匿与中国保利集团联合体；2、经营单位确定：(1)03年底开始进行经营单位招标，采取邀请招标形式；(2)04年4月确定保利公司经营参与建设管理；(3)05年初开始经营试运行，05年7月正式运行；(4)提前一年进行经营单位招标，提前半年参与建设管理；3、经营目标：(1)政府满意；(2)经营者能盈利；(3)广大人民能以合理价格享受高雅艺

19、术。1、经营单位：即为建设单位保利集团，为自建自管模式：2、无政府补贴，企业自负盈亏。经营管理情况从2007年12月22日开幕运营以来到2009年4月，共演出节目将近1200场，接待观众130万人次，参观人数50多万人次，几乎所有演出的出票率都在82%以上。其中奥运演出季最高票价880元，平均票价380元，最低票价10元。票房收入超过3亿元，中央和北京市两级财政补贴1亿元，2008年收支实现基本平衡。1、1998年7月开始运营至今，合计演出：自筹办867场，出租约800场；2、每年演出大概250场，上座率高，效益很好，不考虑投资回报，开业至今基本实现收支平衡，略有盈余，主要收入来源：演出门票、

20、地下停车场、宴会厅等服务性营业设施：3、经营收支情况： (1)开支成本约10万元，天，3000万元/1年，需0.8-1亿元/1年才能达到收支平衡；(2)盈余情况：目前为2000万元/年；1、05年经营情况：演出320场，成本约3700万元，收入约3500万元，亏损200万元。2、经营模式改进：(1)经营者将场地租赁用于发布会、会议等，须事先经业主审批：(2)补充经济条款：06年补贴人民币1000万元，分两次支付，各为500万元；500万元为节目质量补贴，具体确定三个指标：A、06年国际级演出达到30%;B、总场数达到250场；C、年平均票价248元/座；500万元用于三个项目：A、经营管理综合

21、指标；B、设备设施使用指标；C、人才培养指标。3、1000万元补贴款来源：(1)政府财政资金，税收后返还；(2)利用东方艺术中心的品牌募捐。1、92年开始运营，98年翻新；2、每年演出约300场；3、剧院含有一体化配置，包括餐厅、宾馆、参观（博物馆）、后勤设施、员工休息场所等；4、演出节目类别：(1)国家优秀演出节目约30%：(2)市级优秀演出节目约40%；(3)无获奖演出节目及其他类别（会议等）约30%;5、经营经验：(1)具有剧院一体化经营思路，后勤服务设施要完善：(2)能自负盈亏，不要成为政府的包袱。经验及教训1、经营上以市场为导向，以管理为依托。2、剧院起点高，管理到位，上座率高(80

22、%)，知名度高，通过演出门票、参观门票、出租经营性场所的收入就可收支平衡并略有盈余，国内少有。上海东方艺术中心经营权面向全国招标，最终保利文化艺术有限公司从多家竞标者中脱颖而出，和文汇新民联合报业集团共同组建的上海东方艺术中心管理有限公司，以多元化的机制、专业化的管理和国际化的标准模式经营管理大剧院。3、国内部分大剧院人员编制情况国内部分大剧院事业编制合同编制政府雇员合计（单位：人）国家大剧院150200-300350-450重庆大剧院193193辽宁大剧院46129175杭州大剧院120120广州星海音乐厅6040100东莞玉兰大剧院5050100广州歌剧院280280深圳保利剧院150演出

23、时增聘临时保安150上海东方艺术中心10210220三、甘肃大剧院的定位及运营管理模式建议演出是大剧院的生命，艺术是大剧院的灵魂，管理是大剧院的根本。甘肃大剧院投资不足国内省部级大剧院的一半，由于借鉴了几乎所有国内新建大剧院的经验和教训，在设计、建设和设备选型等方面运作比较规范和成功，可以跻身国内一流大剧院之列，至少目前为西北一流的大剧院。一流的文化设施如果没有一流的管理和市场开发，往往会造成资产的闲置和沉重的经济负担。鉴于剧院经营管理模式及经营单位的选定对于大剧院项目建设、运营的重要性，应尽快确定甘肃大剧院项目的经营模式及经营单位，使经营单位尽早参与项目商业运营的策划已是当务之急。通过对甘肃

24、的文化市场，包括文化人口总体数量、观众群、文化偏好、消费水平、类别、观众来源及构成等多个方面的初步调研，并借鉴国内外剧院建设、经营、管理的成功经验及教训，提出适合甘肃大剧院的定位和经营管理模式。（一）甘肃大剧院的定位在选择剧院运营管理模式前，必须明确甘肃大剧院的定位问题：1、剧院定位：文化甘肃标志、高雅艺术殿堂、省市议政殿堂、政商交际平台、文化产业窗口。文化甘肃标志：甘肃大剧院建筑体量较大，与展览中心和五星级酒店连片成群、相互烘托，已经成为兰州城市品位的象征和文化标志性建筑；高雅艺术殿堂：大剧院演出应以高雅艺术为主，让更多的市民在家门口欣赏国内外艺术经典；省市议政殿堂：剧院可容纳3000人同时

25、观演、开会，省和市党代会、人代会和政协会以及各种政务、商务、国际性会议将在这里召开；政商交际平台：除召开各类政商会议外，还有500间房800张床、可供近1000人同时就餐的国际品牌的五星级酒店，将为政商交际提供一个高端平台；文化产业窗口：甘肃大剧院应实行市场运作，探索产业化经营，积极培育新型文化业态。2、演出场次定位。目前暂定每年演出50场，演出档次分为A、B、C三类，其中A类30%，B类40%,C类30%。A类演出指欧美地区演出团体名称中带有国家、皇家、首都城市名称字样的演出团体主演的剧目，或国内演出团体中直属文化部、广电总局等带有中国、中央字样的艺术团体的演出。B类演出指北京及各省艺术团体

26、获国家级舞台艺术最高奖项的演出剧目。C类演出指省级艺术团体主演的优秀剧目。3、要价定位。笔者认为，政府投资剧院建设的资金来源于纳税人，回报纳税人、体现人民性，让广大市民有享受文化艺术的权利，是剧院建设的根本出发点和落脚点。因此，在规定票价上必须努力体现大众化、体现人民性。无论采用哪一种经营管理模式，每张戏票年平均票价不应高于230元。要在尊重市场规律的基础上，针对不同场次的演出制定不同的要价，应做到让老百姓能看到戏、能看得起戏。4、活动定位。为了体现大剧院的公益职能，切实担负起提高兰州市民艺术素养和欣赏水平的社会责任，大剧院建成投入使用后，每年都应开展免费参观剧院、免费艺术讲座以及开展以公益为

27、主的艺术培训与音乐教育活动，组织公益性演出活动，为普通市民走进大剧院欣赏高雅艺术积极创造条件和机会。（二）甘肃大剧院的管理体制在上述背景下，首先要明确甘肃大剧院的属性其次要研究和确定甘肃大剧院归属和体制并以此建立科学的组织管理体制与运营模式。因此我们必须要在明确甘肃大剧院的属性和主管单位后，具体设计甘肃大剧院的管理体制框架，包括组织管理体制、预算管理体制和资产与财务管理体制等的基本方案。组织管理体制主要确定大剧院的主管部门、管理机构设置（包括最高决策机构和日常经营的组织管理体系）和管理范围及模式；预算管理体制主要确定大剧院的预算收支、财政补助方式、规模以及预算管理模式；资产与财务管理体制主要涉

28、及大剧院的资产管理内容与日常经营过程中财务管理方面的问题。目前的这种建设体制基本不能适应其运营管理的需要，应尽快着手以下工作：1、成立甘肃大剧院的国有资产管理机构。(1)政府应明确一个国有资产管理机构管理甘肃大剧院，这个管理机构应该是文化事业单位，并作为甘肃大剧院的业主开展相关工作。考虑到会议和展览设施只能由业主自营，建议单位名称定为“甘肃国际会议展览中心”，加挂“甘肃大剧院”的牌子，与“甘肃会展中心有限责任公司”实行“三块牌子，一套班子”运行。(2)性质：公益性事业单位，隶属甘肃省电力投资集团公司管理，实行事业编制，企业管理，财政差额拨款。2、制定甘肃大剧院营运管理办法（下称管理办法，围绕这

29、个国有资产管理机构的情况，由政府制定管理办法，政府对管理办法有修改权和最终解释权。这个管理办法应该明确国有资产管理机构和经营单位各自的职责，营运单位的选定方式、要求和营运单位的进退机制，以及甘肃大剧院未来的营运规划等。3、成立甘肃大剧院基金会，配合大剧院进行财务运作。(三)甘肃大剧院的财务评估为了使经营工作能顺利开展，政府应明确甘肃大剧院的收入分配要求，并对甘肃大剧院未来五年的财务运作情况做一个评估，该财务评估可作为日后自营或委托管理时的依据。通过评估明确经营单位的经营范围和收益分配要求，使甘肃大剧院在营运过程中能达到收支平衡。据初步调研，甘肃大剧院的成本支出主要有以下几部分：1、物业管理。主

30、要包括剧院的安全保卫费用、清洁费用、基础工程的维护维修费用等。2、演出管理。主要包括节目制作、节目演出的费用，票务费用，广告宣传费用、剧院服务等。3、管理成本。主要是管理人员的工资、办公费用等。4、水、电、煤气等能源费等。5、设备维修、保养费用。6、税收。7、甘肃大歌剧院运营支出预测（不包括整体固定资产折旧，土地使用税、房产税和营业税、开办费及萁每年摊销）：共计约2500-3000万元。(1)人员编制：100人（包括管理人员、办公人员、服务人员、保安人员、清洁人员、工程技术人员以及专业工程师），费用约：0.40万元100人12月=480万元/年（包括工资、奖金、加班费、人员住宿、医疗等)；(2

31、)演出节目引进支出（分不同剧场按节目质量和数量计算）：15万元/场50场/年= 750万元/年；(3)日常支出：能源费（水、电、燃气、空调等）支出约60万元/月12月= 720万元/年；办公支出：约100万元/年(1万元/人、年)；营销费用支出：10万元12月=120万元/年；(4)维修费用投入金额和使用安排：各营运设备均在保修期内时，维修费用约：1012=120万元/年；保修期过后，维修费用约：20万元12月= 240万元/年；设备大修费用（包括设备更新、更换）：大约在500万元1000万元之间；(5)其他支出：约30万元/年。8、甘肃大剧院的运营收入预测：除政府补贴外共约1500万元，主要

32、有以下几部分：(1)票房收入：50场1500座70%（出票率）230元=1207.5万元；(2)广告收入：20万元；(3)租赁收入：大剧场6万元12次=72万元，小剧场1.5万元12次=18万元，会议、停车等60万元，合计150万元；(4)餐饮收入。若咖啡厅是自经营，有餐饮收入；若分包给萁他人承包，则有租金收入；(5)旅游、参观门票收入：10元10000人次=10万元；(6)社会捐赠或企业赞助：100万元；(7)政府补贴。（四）甘肃大剧院运营管理模式比较及建议1、管理模式比较。根据目前国内外剧院所采用的经营管理模式的调研情况，结合甘肃的实际情况，建议甘肃大剧院的管理在“业主委托专业管理公司进行

33、管理模式”与“业主聘请专业公司作为顾问自行管理模式”中选择萁中一种模式。(1)业主委托专业管理公司进行管理模式。即：采取“事业主体、市场运作、委托经营、政府补贴、社会参与”的运营模式。事业主体就是大剧院实行事业编制、企业管理，进行市场经营；市场运作就是注重票务市场营销，注重剧目广告宣传，注重培育成熟演出市场；委托经营就是请别人来经营管理；政府扶持就是政府给予剧院高雅艺术演出以财政补贴，这是国际国内通例；社会参与就是通过成立艺委会、发展会员制、实行冠名制等多种途径，扩大企业赞助，吸收各类资源，促进剧院经营。这五个方面中，最核心和关键的是市场运作。因为大剧院既是公益性文化设施，同时也有市场化运行的

34、要求。据不完全统计，全国现有大小剧场2000家左右，但除北京保利剧场等少数剧院外，95%以上的剧院经营都是政府补贴运行的。委托管理模式的优势：A、专业管理品牌高。专业剧院管理公司经营管理，可以确保甘肃大剧院起步就能在艺术营销、服务质量、人才培养、发展规划等方面处于国内一流水平。B、院线资源品位好。剧院管理公司的演艺资源已面向国际，利用众多剧院的联盟优势，整体包装、引进国际一流演出已成为现实，可使甘肃大剧院纳入全国演出网络，统筹安排，降低成本，高雅演出的质量数量得到保障，从而可以确保大剧院一开张就能高效营运。C、营销策划能力强。专业剧院管理公司拥有管理经验丰富、专业技术过硬、销售能力较强、综合素

35、质优良的营销队伍。委托管理的不足：A、剧院管理公司是个利益集团，他们打造的是自己的品牌。B、剧院管理公司建立全国院线联盟，有点像“大卖场”，把演出当作电影播映，很少考虑当地的市场与接受能力。在国家大剧院演出的剧目，在剧院管理公司院线的所有剧院基本都不会引进。(2)业主聘请专业公司作为顾问自行管理模式。这种模式有利于发挥合作双方所长，优势互补，分享管理收益，实现项目的经营管理目标。如果确实要为兰州市、市民的软实力着想，就应由自己管理。为了剧院的可持续发展，必须培养自己的人才。这种模式的不足之处，一是专业公司负责管理体系建立和市场运作，因共享利益较少，市场运作可能得不到最大限度的发挥；二是业主负责

36、技术和物业，由于业主技术力量薄弱，加之剧院技术资源相对比较缺乏，技术管理很难适应剧院演出的需要。2、甘肃大剧院管理模式选择及政策建议借鉴全国其他城市的做法，并根据上述比较和对甘肃大剧院运营财务的初步分析，本着客观、科学、实事求是的原则，笔者建议：(1)甘肃大剧院应选择“业主委托专业管理公司进行管理模式”。目前，在兰州高雅艺术演出市场尚未发育、文化消费习惯尚未形成、剧院管理经验比较缺乏的情况下，甘肃大剧院应引进国内经营经验多、院线设置全、剧目资源广、已有成功合作先例的品牌企业，加盟专业剧院管理公司进行委托管理。这样，不仅可共享优质连锁演出资源，提升管理标准，训练本土团队，培育观众市场，大幅度降低

37、演出成本，而且能确保甘肃大剧院一开始就在服务质量、艺术营销、经营管理、发展规划等方面站在全新高度，处于国内一流水平。(2)政府应对甘肃大剧院运营提供以下优惠政策予以扶持：1、减免甘肃大剧院整体固定资产的年平均折旧；2、减免项目的土地使用税和房产税；3、由政府支付甘肃大剧院5年一次的大修费用；4、由政府财政支付甘肃大剧院的开办费用，并减免其在项目运营成本中的摊销；5、允许营运单位根据市场的需求及演出节目的成本，自行确定票价；6、政府可鼓励和协调本地相关大型企业以年度包座的形式支持剧院的上座率；7、设立甘肃大剧院文化事业发展基金会，作为接受退税、以及企业、社会团体、个人对剧院的捐赠和赞助的平台，该基金可用于补贴剧院今后的演出节目、维修、公益性活动、本地原创剧目等；8、对一些影响力大、社会效益高、利于提升剧院品牌的演出节目，可考虑通过相关的审核程序，在文化事业发展基金中给予一定补贴；9、对于每年的演出淡季（一般为每年的3月和4月），可考虑由政府出资在剧院联合举办一系列的文化艺术教育普及类的公益性活动；10、由业主购买甘肃大剧院的建筑物及附属设备、设施的财产保险；11、由于甘肃大剧院的室外景观照明属于城市景观的组成部分，政府可考虑承担甘肃大剧院室外景观照明部分电费或给予相应补贴：12、其他相关优惠政策。