人力资源管理概论课件.ppt

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1、人力资源管理概论,第一章 人力资源管理概述第二章 职位分析第三章 人力资源规划第四章 招聘录用第五章 培训与开发第六章 绩效管理第七章 薪酬管理第八章 劳动关系管理,第一章人力资源管理概述,第一节人力资源管理的基本问题,1.人力资源管理是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学，系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导、控制和创新活动，已实现组织既定目标的过程。2.HRM的功能 吸纳（基础）、激励（核心）、开发(手段)、维持（保障）3.HRM的最终目标是有助于实现企业的整体目标,4.HRM的职能,绩效,招聘,薪酬,hr规划,员工关系,录用

2、甄选,培训开发,职位分析与评价,第二节 人力资源管理的理论基础,一、人性假设理论,X理论-Y理论 X理论:1.大多数人生性都是懒惰的 2.为了实现企业目标必须强制、命令、强迫 3.喜欢安全回避责任 Y理论：1.人不是生而讨厌工作的 2.为了一定目标人可以自我鞭策而工作 3.目标达到与否取决于报酬 4.人可以自觉承担责任人性假设理论1.经济人 2.社会人 3.自我实现人 4。复杂人,二、激励理论,内容型激励理论 1.需求层次理论：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要 观点人都有这五种需要，只是不同时期不同时间表现不同 满足需要是行为的主要激励源，以满足的需要不再有激励作用 五种需

3、要等级越来越高 2.ERG理论 生存需要，关系需要，成长需要 3.双因素理论（激励-保健因素）满意-没有满意 没有不满意-不满意 4.成就激励理论：生理需要得到满足的情况下人们还需要权力需要，归属需 要，成就需要过程性激励理论 1.期望理论：激励力=效价x期望值 2公平理论 3目标理论 目标的明确度，目标的难度，激励行为改造性理论:正强化，负强化，惩罚，衰减,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,第二章 职位分析,职位分析的含义：通过全面的调查研究，运用科学方法，确定工作的内容、强度、环境等特征，确定完成该项工作所需的知识、技能、经验的系统过程。具体点就是职位分析要为管理活动提供与工作有关的

4、各种信息，6W1H 职位分析的步骤：准备-调查-分析-完成 准备阶段：确定分析的对象和抽样方法 调查阶段：制定时间计划进度表 确定职位分析小组 选择职位分析方法 对分析人员经性培训 搜集背景资料 做好其他必要的准备 搜集职位的相关信息 分析阶段：整理资料 完成阶段：编写职位说明书 审查资料 过程总结 分析资料 运用于hrm职位说明书的编写 包括以下几个项目：只为标识，职位概要，履行职责，业绩标准，工作关系，使用设备，工作环境及工作条件，任职资格，其他信息,第一节职位分析概述,第二节职位分析的方法,定性的方法1.访谈法 与职位的承担着面谈收集信息的方法2.非定量问卷调查法 将问题制作成问卷发给员

5、工，让他们当场或在一定时间内填写的方式来搜集信息。3.观察法 职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法，并在此基础上进行分析的方法。4.关键时间技术 通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。5.工作日志法 由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作的过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。6.工作实践法 职位分析人员亲自从事所需研究的工作，已搜集相关信息的方法。量化的方法1.职位分析问卷法 是心理学家麦考密克设计的一种利用清单的方式来确定工作要素的方法，可以分为六个方面，信息投入，脑力

6、过程，体力过程，同事关系，工作环境，其他特点,2.管理职位描述 专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷 可以概括为九个方面，人员管理（2）计划组织和培训（3）决策（4）组织发展（5）控制（6）代言人（7）协调（8）咨询（9）行政管理，3.通用标准问卷 该问卷从以下几个方面对职位进行评定(1)接受和实施管理(2)知识和技能(3)语言的运用(4)利用视觉信息和其他感觉信息(5)管理和业务决策(6)内部联系(7)外部联系(8)主持和发起会议(9)参与会议(10)体力活动(11)设备、机器和工具的使用(12)环境条件(13)其他特征,第三章 人力资源规划第一节人力资源规划的概述含义：为实施企业的发展战

7、略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境的变化和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源的供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。内容：战略规划，组织规划，hrm制度规划，人员规划，hrm费用计划程序：,企业外部环境,企业现有的人力资源,企业内部环境,需求分析,供给分析,职位分析,需求预测,需求的数量质量,比较,供给的数量质量,内部供给,外部供给,人员分析,劳动力市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争,内部供给预测,外部供给预测,制定实施供需平衡的计划,评估人力资源的规划,第二节，人力资源需求、供给的预测和平衡

8、人力资源需求的预测（数量质量和结构）1.考虑因素（1）企业的发展战略和经营规划（2）产品和服务的需求（3）职位的工作量（4）生产效率的变化2.方法（1）主观判断法 主要进行短期的预测，适用于规模较小或是经营环境稳定、人员流动不大的企业（2）德尔菲法（3）趋势预测法（4）回归预测法（5）比率预测法人力资源供给的预测1.分析 外部供给的分析 内部供给的分析2.方法（1）技能清单，反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容（2）人员替换，对企业现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断，以此来预测企业潜在的内部供给（3）

9、hr水池模型，未来的供给量=现有的人员数量+流入人员的数量流出人员的数量,现有人力资源的分析人员流动的分析人员质量的分析,hr供需平衡 1.供给和需求总量平衡，结构不匹配：人员重新配置 培训，从事空缺职位 人员置换2.供给大于需求;扩大经营规模 裁员或辞退 提前退休 冻结招聘 缩短工作时间 人员储备培训3.供给小于需求：外部雇佣人员 提高工作效率 延长工作时间 业务外包,第四章 招聘录用,第一节员工招聘含义:企业为了弥补岗位的空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。原则:因事择人、能及对应、德才兼备、用人所长、宁缺毋滥影响因素:外部因素：法律法规 内部因素：企业自身形象 劳动力市场 招聘预算

10、 竞争对手 企业政策 招聘程序 1.确定职位空缺 2.选择招聘渠道 3.制定招聘计划 规模、范围、时间、预算 4.选择招聘来源和方法 5.回收应聘资料 6评估招聘效果 时间、成本、比率应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）x100%、录用比率录用比率=（录用人数/应聘人数）x100%,第二节招聘的渠道与方法内部招聘 1.来源：内不提拔、工作调换或是工作轮换、降职2.方法：内部公告法、档案记录法3.具体措施:内部晋升和岗位轮换 内部公开招聘外部招聘1.来源：学校、竞争者和其他公司、失业者、老年群体、军人、自我雇佣者2.方法：广告招聘 报纸，杂志，广播电视和互联网 外出招聘 招聘人员直接外出到校园和

11、招聘会进行招聘 借助中介机构招聘3.信息发布 遵循以下原则;广泛原则、及时原则、层次原则、真是原则、全面原则第三节选拔录用含义：运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分它们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补着原则（1）因事择人，知事识人（2）任人唯贤，知人善用（3）公平竞争，择优录取（4）严爱相济，指导帮助,程序：选拔测试 1.知识测试 2.能力测试（一般能力测试，能力倾向测验，特殊能力测试）3.性格和兴趣测试（性格测试包括自陈式测试和投射式测试）4.工作样本测试 5.评价中心测试（无领导小组讨论和公文处理）选拔

12、测得信度和效度 信度是指测试的可靠程度和客观程度，即测试的一致性效度是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，也就是说他在多大程度上能测量出要测的内容信度的类型及检验方法：再测信度，复本信度，分半信度，评分者一致效度的类型及检验方法：内容效度，校标关联效度第五章 培训与开发第一节培训与开概述含义：企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改变员工现在或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动原则：1服务企业战略和规划的原则 2目标原则 3差异化原则 4激励原则 5是小原则6效益原则,第二节培训与开发的具体实施培训前的准

13、备1.培训需求分析 思路：组织分析、任务分析、人员分析、方法：观察法、问卷调查法、资料查阅法、访问法 2.确保受训人员做好准备 明白培训内容并相信自己能够学会培训的设计和实施（6w1h）1.培训目标（why），内容、标准、条件2.培训内容和对象（what,whom）3.培训者(who)，来源（1）外部来源（2）内部来源 要求：（1）良好的品质（2）完备的知识（3）丰富的经验（4）有效的沟通4培训时间（when）,3.培训的地点和设施（where）内部，外部6.方式和费用(how),培训迁移1.理论 同因素理论、推广理论、认知转化理论2.条件 良好的氛围、上给与同事的支持培训的评估和反馈1.评估

14、标准 反应层，学习层，行为层，结果层2.对评估的设计 方法 反应层-调查问卷，面谈法、座谈法 学习层-考试法，演讲法，讨论法，角色扮演法，演示法 行为和结果层-评价法 方式 培训后测试、对受训人员进行前后的对比测试、将受训人员与控制组进行培训前后的对比测试第三节培训与开发的主要方法在职培训 1.学徒培训（技能行业）2.辅导培训（一对一）3.工作轮换（通用型的管理人员）脱产培训 1.授课法 2.讨论法 3.案例分析法 4.角色扮演法 5.工作模拟法 6.网络培训法,第六章 绩效管理,第一节绩效管理概述含义：是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的相关信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反

15、馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程过程：1.计划绩效：确定出员工的绩效考核目标和绩效考核周期 绩效目标：有绩效目标和绩效标准组成绩效目标的SMART原则 目标明确具体原则、目标可衡量原则、目标可达成原则、目标相关原则、目标时间原则2.监控绩效 管理人员应做到：与员工持续沟通，正式沟通与非正式沟通 辅导与咨询，收集绩效信息,3.考核绩效：在绩效考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况作出考核。（1）考核主体：上级、同事、下级、本人、客户（2）考核误区：晕轮效应、逻辑错误、近期误差、首因效应、对比效应

16、、溢出效应、宽大化倾向、严格化倾向4反馈阶段：反馈面谈的准备工作 主持者、时间与地点、相关者的资料、程序和进度 面谈的实施 应注意的问题 反馈及时，指出具体问题，指出问题出现的原因，不能针对人，注意说话技巧 反馈效果的衡量 考核效果的应用 第二节绩效考核的方法比较法：是一种相对的考核方法，通过员工之间的相互比较从而得出考核结果。个体排序法：用于人员较少的组织 配对比较法,任务比较法：任务比较法就是在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核 强制比较法：首先确定出绩效考核结果的等级，然后按照正态分布的原理确定出各个等级的比例，最后按照这个比例，根据员工的表现将他们归入

17、不同的等级量表法 评级量表法:指在量表中列出需要考核的绩效指标，将每个指标的标准区分成不同的等级，每个等级都对应一个分数，行为锚定评价法:步骤（1）确定关键事件（2）初步建立绩效考核要素（3）重新分配关键事件（4）确定关键事件的考核等级（5）建立最终的行为锚定评价表 行为观察量表法:旨在考核各个具体项目时给出一系列有关的有效性为；考核者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。混合标准测评法描述法，考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键事件等，由此得到对员工的综合考核。,第七章 薪酬管理,第一节薪酬管理概述含义：企业在经

18、营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程原则：合法性原则、公平性原则、即时性原则、经济性原则、动态性原则影响薪酬管理的主要因素：外部：1.法律法规 2.物价水平3.劳动力市场状况4.其他企业 的薪酬状况 内部：企业的经营战略 企业的发展阶段 企业的财务状况 个人因素：员工所在的职位 员工的绩效表现 员工的工作年限,第二节基本薪酬,职位评价：排序法：直接排序、交替排序、配对比较发 归类法 指按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法 要素比较法;1确定报酬要素2.选择典型职位3.按照每一个报酬

19、要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬相应的就要进行几次排序。4.确定每一典型职位各报酬要素的工资率，并且依次对典型职位再次进行排列 5.剔除不合理的典型职位 6.确定其他职位的薪酬水平 要素计点法（最常用的量化评价法）：1.确定报酬要素 2.对每个报酬要素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义做出清晰的界定 3.确定各个报酬要素及其内部各等级的 点值 4。.进行评价 薪酬调查 11.薪酬调查的实施，（1）选择要调查的职位（2）确定调查的范围（3）确定调查的项目 4）进行实际的调查（5）调查结果的分析,2.薪酬曲线的建立薪酬等级;确定职位等级，确定薪酬区间基本薪酬的调查;整体性的调查

20、，普调，与员工个人没关系 个体性的调查基本薪酬的发展趋势：1.技能工资体系 2.宽带薪酬第三节激励薪酬和福利激励薪酬1.个人的激励薪酬;1）.计件制 2）.工时制 3.）绩效工资,绩效挑衅绩效奖金月/季度浮动薪酬特殊绩效认可计划,2群体激励薪酬：1).利润分享计划 2).收益分享计划 3).股票所有权计福利1.国家法定福利;法定社会保险 公休假日 法定休假日 带薪休假2.企业自主的福利3.福利的发展趋势;附加型弹性福利 核心加选择型弹性福利 弹性支用账户 福利套餐 选择性弹性福利,第八章 劳动关系管理,第一节劳动关系的调整与确立含义：劳动关系是指用人单位与劳动者之间在运用劳动者的劳动能力，实现

21、劳动过程中所发生的劳动关系。特征：劳动关系系的内容是劳动 劳动关系具有人身关系属性和财产关系属性相结合的特点 劳动关系具有平等性和隶属性的特点劳动法律关系：劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的的权利义务关系劳动法律关系的特点：劳动法律关系是劳动关系的现实形态 劳动法律关系的内容是权利和义务 劳动法律关系的双务关系 劳动法律关系具有国家强制性,劳动关系调节手段：1.劳动法律法规 2.劳动合同 3.集体合同 4.民主管理 5.企业内部劳动规则 6.劳动争议处理制度 7.劳动监督 检查制 度劳动合同的含义：劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利义务的协议 事实劳动关系是指，用

22、人单位与劳动者之间没有签订劳动合同，但劳动者在事实上为用人单位提供有偿劳动的一种劳动关系劳动合同的特点：劳动合同的主体具有特定型 劳动合同属于双务合同 当事人的法律地位平等 属于法定要式合同劳动合同的内容：法定条款;1.劳动合同期限 2.工作内容 3.劳动保护和劳动条件 4.劳动报酬 5.社会保险 6.劳动纪律 7.劳动合同终止的条件 8.违反劳动合同的责任 约定条款：1.试用期限 2.保守商业秘密条款 3.培训 4保密事项 5补充保险和福利待遇 6.第二职业条款 7.变更解除合同 8其他事项,劳动合同订立的原则;平等、自愿、协商一致、合法劳动合同履行原则：实际履行、全面履行、亲自履行、协作履

23、行订立劳动合同的程序;要约和承诺、相互协商、双方签约无效劳动合同：1，主体不合法 2.内容不合法 3.形式不合法 4.订立程序不完备 5.意思表示不真实第二节 劳动合同的变更、解除、终止与管理劳动合同的变更：指劳动合同双方当事人就已经签订的合同条款达成修改或补充的法律行为。仅限于劳动合同的内容变化，而不是主体的变更 劳动合同变更的条件：1.订立劳动合同所依据的法律、行政法规、规章制度发生变化，应变更相关内容 2.订立劳动合同时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，变更相关内容劳动合同解除：,3.劳动者但反复解除劳动合同1.约定解除：依据劳动法的规定，经当事人协商一致，劳动合同可以

24、解除。由用人单位提出的应支付经济赔偿金2.用人单位单方解除劳动合同;(1)即时解除：劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的 劳动者严重违反劳动纪律或用人单位规章制度的 劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损失的 劳动者被追究刑事责任的（2）预告解除：劳动者患病或者非因公负伤，医疗期满后，不能从事原工作，也不能从事单位另行安排的工作 劳动者不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任的 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能达成协议的（3）经济性裁员的条件:用人单位濒临破产进行法定整顿期间的 用人单位生产经营发生困难确需裁员的3.劳动

25、者但反复解除劳动合同,3.劳动者但反复解除劳动合同;(1)随时向用人单位解除劳动合同：在试用期内 用人单位未按照劳动合同规定支付劳动报酬或提供劳动条件（2）辞职 应赔偿用人单位以下损失：招收录用费用 培训费 直接经济损失 劳动合同约定的其他费用4.不得解除劳动合同的条件 患职业病或者因公负伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力的 患病或者负伤在规定医疗期内的 女职工在孕期、产期、哺乳期内的 法律规定的其他形式劳动合同的终止（1）自然终止:定期劳动合同到期 劳动者退休 已完成一定工作为期限的劳动合同规定的工作任务完成,（2）因故终止：劳动合同约定的终止条件出现 双方约定解除劳动关系；一方依法解除劳动关系 劳动关系主体一方消灭 不可抗力导致劳动合同无法解除 仲裁裁决、法院判决亦可导致劳动合同终止劳动合同的管理：劳动合同签证的程序 劳动合同文档管理 劳动合同台账 特殊岗位资格证书制度,