三现、异常管理课件.ppt

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1、2008/10/30,1,三现、异常管理,基层主管阶层别系列教材之十四,2008/10/30,2,目 录 前言第一章:三现管理 1.何谓三现管理及三现管理的目的 2.如何来执行三现管理第二章:异常管理 1.异常管理的概念及不合理现象 2.怎样发掘异常 3.如何迅速反映异常 4.异常分析 5.异常处置 6.如何做好异常管理,基层主管阶层别系列教材之十四,2008/10/30,3,为何要上三现、异常管理课？,前 言,企业业绩=对浪费的认识和解决的能力（附图）董事长有句话讲：主管存在的价值就是解决问题；如何提升我们的异常处理能力及执行力呢？在接下来的课程中将和大家共同探讨如何做。,2008/10/3

2、0,4,可见的为冰山一角 显在化 潜在化潜在化问题未被解决!,考察浪费和损失浪费和损失基本相同 总称为浪费损失=可见问题 因为可见特性,作为问题点易 于解决.浪费=隐藏.潜在化问题 普遍认为制造业间的差别在于 是否能看得到潜在化的浪费并 将其作为问题点积极地予以解 决.将现场的所有问题显在化,开问题活动,异常处理能力、现场力、执行力的提高势 在必行,浪费,损失,排除以前管理(看法.想法)的死板性,认真地开展解决问题的活动是很必要的.,前 言,2008/10/30,5,第一章 三现管理,2008/10/30,6,第一节何谓三现管理及三现管理的目的,2008/10/30,7,“三现主义”是国际先进

3、的制造型企业所推崇的一种把握现状及解决问题的管理方式，也是制造型企业管理人员能够基本胜任本职岗位的一个基本要求。所谓“三现”即“现场”、“现物”、“现实”，因为这三个词开头都是中文“现”字，所以统称为“三现主义”。,何谓三现管理及三现管理的目的,2008/10/30,8,现场：出现问题第一时间去现场，确实掌握问题 了解实际现状及真因。现物：仔细观察异常现物，直面问题，不存侥幸 心理。现实：分析问题实际真因，立即作出改善对策，防止同类问题再发生。,何谓三现管理及三现管理的目的,2008/10/30,9,可以这么说，“三现主义”就是亲临现场，察看现物，把握现实，找出问题的真正根源，从而达到有效解决

4、问题的一种管理方法。它要求我们管理人员要仔细观察现场的现物、现实，发现问题，并以此作为持续改善的契入点，推动CAPDCA改善管理循环。,何谓三现管理及三现管理的目的,2008/10/30,10,现场,“现场”，就是要求管理人员不要只坐在办公室决策，而是第一时间赶到现场，去处理问题。它要求我们的管理人员必须以现场为家，立足于现场，而不是官僚管理者，即使到了现场也是走走形式，坐办公室坐累了才到现场来舒舒筋骨。管理人员到现场就是为了发现问题、解决问题、改善问题。那在现场如何发现问题呢？观察是第一要务！,何谓三现管理及三现管理的目的,2008/10/30,11,现物,在质量管理八项原则中有一条：基于事

5、实的决策方法。也就是说：管理行为是以事实为基础的。要想真正解决问题，你必须找到事实真相！而要做到这一点，只有“到问题中去，并客观观察过程，找出真正的原因”。,何谓三现管理及三现管理的目的,2008/10/30,12,现实,要想真正解决问题，就必须需要面对现实，把握事实真相。我们需要用事实解决问题，而事实总是变化无常的，要想抓住事实就必须能够识别变化。现场不是一成不变的！谁能保证说以前规定就一定正确？面对问题，我们一定要考虑实际情况，并不时确认遵守情况，调整修正，才能落实坚持下去。,何谓三现管理及三现管理的目的,2008/10/30,13,何谓三现管理及三现管理的目的,用一句话概括三现管理的意义

6、及目的,现场作业时一旦发现有问题，应即“刻”前往“现场”，“即席”（当场）观察“现实”，并“即刻”处理“现场”，从而切中问题要点并产生解决问题的决策。,2008/10/30,14,目前我们所熟知的三现主义管理起源地在日本,现在现场管理方面日本企业又有一种把握状况及解决问题的方式,即“现场”、“现物”、“现实”加上“原理”、“原则”，因为五个词开头都是CEN（类似中文发音“现”）所以统称为“五现主义”。可以这么说，五现手法就是亲临现场，察看现物，把握现实，找出问题的真正根源，从而根据原理、原则去解决处理问题的手段和方法。,何谓三现管理及三现管理的目的,2008/10/30,15,五现主义和三现主

7、义一样都是要亲临现场，察看现务，把握现实，找出问题的真正根源,五现主义多了两点,根据原理、原则地去解决问题的方法，更进一步教我们从问题发生到再发防止一整套的管理方法。,何谓三现管理及三现管理的目的,2008/10/30,16,第二节如何来执行三现管理,2008/10/30,17,三现主义的思考方法,仔细观察现场的现物、现实，发现问题，并以此作为改善着眼点；坚持悲观主义，作最坏的打算；与其考虑证明问题，不如优先考虑解决问题；追根溯源，打破砂锅问到底。,如何来执行三现管理,2008/10/30,18,三现的第一现是“现场”，就是让我们不要只坐在办公室决策，而是立即赶到现场，奔赴第一线。来到现场如何

8、观察呢？现场是生机勃勃的，每天都在变化，不是三现主义者，不具备正确的观察方法，你就没法感觉它的变化，包括异常。观察一般有四种不同的层次水平：,如何来执行三现管理,三现主义的思考方法现场,2008/10/30,19,见：是物理学上看法，只看跟自己有关的，或是自己感趣的事，对于与自己无关的事是看不到的，如品质人员关注品质状况，营业人员关注销售额视：就是以某一特定事物为对象，睁大眼睛去看（专注于某一部分）；,如何来执行三现管理,三现主义的思考方法现场,2008/10/30,20,看：就是致力于使事物更容易被看清楚，如将看不见的地方显露出来，细小的东西放大，移动的东西静止；观：是将目光集中一点去观察，

9、并用思维、智慧去思考。,如何来执行三现管理,三现主义的思考方法现场,2008/10/30,21,作为一个现场管理者，观察力在“见”的水平是很低的，容易就事论事，头痛医头，脚痛医脚。在“视”的水平则表示具备了一定的观察分析能力。具备了“看”的功力，并逐渐走向“观”的水平发展的管理者，才能找出总是的真正原因，明白其症结所在。,如何来执行三现管理,三现主义的思考方法现场,2008/10/30,22,我们常常犯这样的错误：认为我们可以看到的症状就是事实。其实不然，很多时候，我们眼睛看到的并不是问题的真相！那些只能称为“表相”。我们必须具有通过观察表相而知背后知真实原因的洞察力。这样，隐藏的真正的原因才

10、会显现出来，就是要找到问题背后的问题。,何为三现管理及三现管理的目的,三现主义的思考方法现物,2008/10/30,23,管理最重要的概念是“总是以事实为基础而行动。”解决问题要求你找到事实真相！观察你看不到的地方，这时，事实将出现。我们常常犯这样的错误：认为我们可以看到的症状确实就是事实。我们需要拥有的是观察症状表面而知背后原因的洞察力。,如何来执行三现管理,三现主义的思考方法现物,2008/10/30,24,要发现其变化的原因。仔细观察事实。当你这样做时，隐藏的原因将会出现，这样做，你可以提高发现真相的能力。因为只有一个真理存在，最通用的方法是“到问题中去，并客观地去观察过程”。,如何来执

11、行三现管理,三现主义的思考方法现物,2008/10/30,25,三现主义的思考方法现实,很多问题如果不亲临现场，不调查事实和背景原因，就不能正确认识问题。面对问题的时候，我们应该问：为什么会发生那样的问题呢？要问五个“为什么”，对“现物”、“现实”进行确认，这样我们才能真正有效的解决问题。,何为三现管理及三现管理的目的,2008/10/30,26,解决问题需要你面对现实，把握事实真相。如某人递交了一份日常报告，报告上记录了他做了什么，但他不会记录本身还有什么没做。我们需要用事实解决问题，而事实总是变化无常的，要抓住事实就要识别变化，理想与实际总有很大的差距。,如何来执行三现管理,三现主义的思考

12、方法现实,2008/10/30,27,理想与实际之间为什么有那么大的差距？若规定了就能遵守，若讨论过就一定正确，这些都是不可能的，决策的时候我们一定要考虑实际情况，并不时确认遵守情况，调整修正，才能落实度坚持下去。很多问题如果不亲临现场，不调查事实和背景原因，就不能正确认识问题。但为什么会发生那样的问题呢？我们至少要问三次“为什么”，对“现物”、“现实”进行确认。,如何来执行三现管理,三现主义的思考方法现实,2008/10/30,28,三现主义的思考方法,为使三现主义管理能让各位更清楚的了解请参考右表：,如何来执行三现管理,2008/10/30,29,既然“三现主义”是管理必备的素质，那么怎样

13、才算是一个真正的三现主义者呢？曾有一位日本企业管理者说过一个很直观的方法，那就是使用计步器，测量每个管理者每天的步行数，就可以进行判定：,如何来执行三现管理,三现主义的执行方法,2008/10/30,30,3000步（1800米）以下：官僚主义管理者！这样的人应该马上换掉！3000步7000步（1800米4200米）：一般现场管理者。需要督促！7000步（4200米）以上：三现主义管理者！这才是企业真正所需要的管理人员！,如何来执行三现管理,三现主义的执行方法,2008/10/30,31,你是“三现主义”管理者吗？你今天在现场走了多少步？让我们走到现场，观察现物，把握现实去处理问题，做个彻底的

14、三现主义者吧！,如何来执行三现管理,三现主义的执行方法,2008/10/30,32,到现场去要带着心去，用心去看、观察进入你视线的各种事物，用你的直觉、知识、能力判断并作出处置，不要身在曹营心在汉。我们要确实推动、执行三现主义管理，到现场去还必须具备能够发现、发掘异常的能力，下一章将为大家讲解异常管理。,如何来执行三现管理,三现主义管理小结,2008/10/30,33,第二章 异常管理,2008/10/30,34,第一节 异常管理的概念及 不合理现象,2008/10/30,35,何谓异常？,于平时不一样，好像有什麽不对劲（觉得怪怪的），简称L.S（Look at Strange）应该做到而没有

15、做到，不应该发生而发生，即维持活动发生了问题，实续比管制基准不好。,异常管理的概念及不合理现象,2008/10/30,36,异常种类,异常的种类：.潜在异常(较难发现,需要人员具有一 定的工作经验和敏锐的洞察力)；.持续异常(持续发生,异常发生的真因 不易很快找到,且容易被忽视为正常)；.显在异常(此异常浮现在表面很容易被发现).突发异常(突然性的变异引起),异常管理的概念及不合理现象,2008/10/30,37,何为异常管理,异常管理就是：异常管理就是对所发生、发现的各种显在的、潜在的、持久的或者突发的异常进行分析、对策处置的整个过程（异常的不一定就是有问题的）。,异常管理的概念及不合理现象

16、,2008/10/30,38,为何要推行异常管理,历年来不管发生不安全事故还是品质事故85%以上的都是在发生异常时，没有按照异常处理的方法去处理或者就是处理的方法不对所造成的，最主要的就是我们主管、作业者对异常管理、处理观念意识薄弱、责任心不强、知识不足、处事的态度不端正不积极等造成。,异常管理的概念及不合理现象,2008/10/30,39,作业现场现在存在很多异常点，如设备异常、作业流程异常等，我们的主管、作业者看多了就会把异常当作正常了，我们董事长、总经理常说要发现一个异常其实很不容易，我们没有按照异常管理的方法去对应，轻易的就将发现的异常放弃，确实太可惜了为了使大家能够在工作场所及时发现

17、异常，并有系统性的进行处置、再发防止，使大家都能真正从心里具有异常管理的意识,为何要推行异常管理,异常管理的概念及不合理现象,2008/10/30,40,异常管理的不合理现象,担当单位划分不当 作异常分析与处理的单位，非由责任单位担当。常见的情形，是由品管或技术单位作原因分析，并下处理对策，然后责任单位实施，而责任单位则以应付的心态处理。异常处理与改善混为一谈 将异常问题以改善的想法分析，但收集的资料又不够，以致无法找到异常真因。,异常管理的概念及不合理现象,2008/10/30,41,异常反应单只由品管填发 制程异常的发现好象只是品管单位的责任，与制造现场等其它单位无关。未能掌握时效 发生异

18、常时须很快回复正常，故时效的掌握是很重要的，而且越快处理就越容易处理。找理由、找借口 未依据事实。,异常管理的概念及不合理现象,异常管理的不合理现象,2008/10/30,42,未能追根究底 只有找到源头根本原因，并采取有效对策，才有可能避免发生同样原因的异常。未追踪确认效果 经异常处置后，没有进一步确认措施是否有效?,异常管理的概念及不合理现象,异常管理的不合理现象,2008/10/30,43,仅采治标措施 没有进一步采取消除造成异常的根本原因之措施。缺乏过程的记录 异常分析时无法深入。,异常管理的概念及不合理现象,异常管理的不合理现象,2008/10/30,44,第二节怎样发掘异常,200

19、8/10/30,45,异常的发掘要以各位的注意力,从日常工作中,查出任何细小的异常,以提升管理水准。要善用自己的五官（视觉嗅觉听觉触觉、味觉）及直觉去察觉。,怎样发掘异常,2008/10/30,46,异常发掘的方面,.品质、成本、生产、交期、安全及士气等异常；.操作者、机器设备、原材料及操作方法等异常；.是否有浪费、不合理的现象等异常；.是否遵守作业标准而违规操作异常等。,怎样发掘异常,2008/10/30,47,异常发掘的能力,平常就要多细心观察、感受和领会，自然能提 高异常的感性，进而增加发现异常的能力。还有许多异常具有隐蔽性，需要人员具有一定 的专业技术水平才能发掘。故需要全员工作的 同

20、时不断的学习和积累经验，用心发掘，积极 改善，达到事半功倍的效果。,怎样发掘异常,2008/10/30,48,异常的发掘不管是显在异常、潜在异常还是持续性异常，我们要发掘它除上述的须具备的知识外还差一个最基本的知识或者观念，那就是异常意识；异常意识就是对异常应有的基本观念。,怎样发掘异常,异常发掘的能力,2008/10/30,49,异常意识,异常不会因为您刻意去躲避而自动消失，躲避异常只会让后果更加严重；隐藏性的异常就如“定时炸弹”，其杀伤力远比被发现或发掘而表面化的异常更加容易致命；异常必须先被发现或发掘，使之表面化，才有被彻底解决的机会；异常越早被发掘/发现,处理成本越低,这是很简单的数学

21、沒有责任感、能力、敏感度、危机意识去发现或发掘异常其本身就是最重要的问题.,怎样发掘异常,2008/10/30,50,现在沒有异常并不表示以后沒有异常,环境,市场,条件都在变;合规格不一定表示沒有异常,不要把这句話当作护身符;预防异常的成本永远低于解决异常的成本;有异常不在厂內解决掉就是把异常转到市场(客戶)上,其处理成本及对公司形象的影响更为巨大;沒有彻底解决掉的异常依然还是异常,异常必须追踪至彻底解决为止;,怎样发掘异常,异常意识,2008/10/30,51,第一次就做对是消灭异常的不二法责;解决异常要快速,越晚发现/发掘异常,其解决对策越艰难,造成的损失也越大;在生产过程中能被发现/发掘

22、的异常一定也能在市场(客戶)上被发现;异常的严重性不完全取决于其所显示出的机率(%),只有在的真正原因被分析出來后,才能判断异常的严重性;有异常不去解决的話,异常会一直积累,有如滚雪球越滚越大,怎样发掘异常,异常意识,2008/10/30,52,对客戶有负面影响的都是异常无法过滤的异常永远比能够有效过滤的异常杀伤力大;沒有责任感,缺乏敏感度,沒有危机意识及不具备分析能力的人是无法发掘异常的;发现/发掘异常而不及时报告,会严重地影响解决异常的时机与时效,可能造成致命的杀伤力;异常就是异常,不要心存侥幸,自圆其说,自欺欺人或学鸵鸟政策;,怎样发掘异常,异常意识,2008/10/30,53,不要把异

23、常丟给別人或客戶去发现,判断及解决;客戶碰到异常或需要协助时才会大声叫,不要“不信邪”.客戶不会自找麻烦的;彻底地解决异常必须依赖周全的分析,足夠及可靠的资讯去把真正原因分析出來;花钱去解决一个不是异常的异常是浪费资源,客戶不会感激你,也不会多花一分钱买你的东西;在沒有很大把握之前,应做小量试作,去验证解决异常的有效性,怎样发掘异常,异常意识,2008/10/30,54,假如异常是你本人造成而不立即自首,企图推卸,狡辩或隐瞒异常,将对公司造成更大更深远的伤害;接受而面对一个异常,不取决于那个异常对你个人所造成的影响,而是取决于“那个异常到底存不存在”;异常是永远存在的,认为沒有异常的人本身就是

24、一个最大的异常(不求上进);不要在争吵,狡辩,猜疑,推卸中错过了解决异常的机会;碰到异常时大家必需首先团结一致,先把异常解决后再讨论责任归属问题及如何预防再发;,怎样发掘异常,异常意识,2008/10/30,55,不要抱怨异常太多,要面对异常,假如都沒有异常的话公司为什麼还要聘请我们;不要等主管来问的时候才告诉他异常,要主动把异常告诉主管,不要给主管最后一秒的惊讶.向主管提出异常时必须先做好初步分析,提出异常时主管可能需要的资讯必须先准备好,要能提供你自己的看法及初步解决方案,不可以直接把一个异常丟给主管去解决,而不先做好初步分析;,怎样发掘异常,异常意识,2008/10/30,56,不及时把

25、异常提出而以未做完初步分析为借口是绝对不可以接受的.一个看破红尘,与世无争,不求上进,对周围环境毫不关心,认定标准有问题的人是不可能发现异常的因为怕得罪人,一味想做“好人”而不把异常提出来的人是很有问题的人碰到几个异常同时发生时,必须很快地做好初步分析或判断,认定优先次序,想一次解决一百个异常的人,最后可能连一个异常都无法彻底解决,异常意识,怎样发掘异常,2008/10/30,57,您的信心是当您亲自参加过很多解决异常的过程中体会出来的,建立出来的.沒有参与的人永远不可能有信心的解决异常通常会有两种对策,即暂时对策及永久对策暂时对策较快,可能会影响效率及成本,但不可以影响品质永久对策较慢,但可

26、以同时兼顾到效率,成本及品质嘲笑別人提出/发掘的异常其本身是最应该被嘲笑的对他人提出/发掘的异常,不经思考分析就主观地下定论或否定,会造成以后永远不会有人愿意提报异常了,异常意识,怎样发掘异常,2008/10/30,58,假如有人告诉你沒有异常时,你要特別小心地分辨-是否真的沒有异常?-是有异常,但还沒有浮现在桌面上?-是有异常,但因为标准认可太低而不被认 为是异常?,异常意识,怎样发掘异常,2008/10/30,59,主动出击,发掘异常,预防问题,不要让问题有机会找你！,异常意识,怎样发掘异常,2008/10/30,60,如何去发掘异常及对异常应有的基本意识、观念已同大家做了分享，这一节请大

27、家记住：异常不处理它就永远存在，不会因为你不处理而自动消失,异常意识,怎样发掘异常,2008/10/30,61,第三节如何迅速反映异常,2008/10/30,62,明确管制点,表单有明确的管制基准使表单不是只有记录统计的功能，而且也能发挥管理的功能做为一名技术幕僚或者管理者，要有善于从日常的统计报表或推移图上看到品质、安全、交期、成本等走向趋势，并迅速的做出对应的能力；从各工程的管制点的走势可以迅速发现异常各工程的管制点各工程主管应该都很清楚，请大家参照厂规统计技术应用规定执行。,如何迅速反映异常,2008/10/30,63,目视管理,管理的结果与过程能透过看板、图、灯号、颜色.等充份显在化。

28、各位要对自己及相邻工程管理的结果与过程各种目视管理的基准、控制标准要很清楚。自己不但要清楚最重要的是让看到目视管理每一位人员都能看懂，都能分辨出正常与异常。所以目视管理是异常反映的最快途径之一。目视化管理就是透明化管理。,如何迅速反映异常,2008/10/30,64,明确的异常反应处理制度,在我们厂规中持续改善管理规定中，明确规定发现异常的反映、处理制度异常处理三原则：停机 标识 报告主管,如何迅速反映异常,2008/10/30,65,鼓励基层人员提问题,对于各岗位作业现场所发生的品质、安全、交期、成本等异常或者发生异常的原因没有人比现场作业者更清楚；主管人员平时应多教育员工有异常要及时反映，

29、主管要对基层人员反映的问题要积极的查因处理，以鼓励员工积极反映异常；基层人员若能提出问题，应多加赞赏。对基层人员反映的异常经核实及时处理对异常反映人员要提出相应的奖励；,如何迅速反映异常,2008/10/30,66,报告异常的方法,5W2H 谁(何人)就在那个时候(何时)什么地方(何地)什么(何事)为什么(为何)如何(如何)如何许多的,如何迅速反映异常,2008/10/30,67,第四节异常分析,2008/10/30,68,异常分析正确的态度,分析者应有的态度：（1）客观地自我检讨才会进步 找原因、非找借口、理由、根据数据、事 实，而非猜测、假设（2）锲而不舍，追根究底5-WHY分析。（3）不

30、可为分析而分析 统计手法主要用于界定异常真象可能原因的 推演则须配合专业知识,异常分析,2008/10/30,69,上司对异常应有的态度 异常解决重于责任追究 若部属於日常业务发生异常时能于过程彻底分析，并作再发防止；且属于善意实施下的异常，最好不要太计较责任的追究。若部属未进行上项活动，而发生同样异常，则要严格追究责任。训练部属于逻辑思考步骤报告异常处理过程。,异常分析正确的态度,异常分析,2008/10/30,70,分析异常的方法,5M1E 人员(Man)机械(Mechanical)材料(Material)方法Method)测量(Meansure)环境(Environment),异常分析,

31、2008/10/30,71,旧QC七大手法（常用型）查检表 层别法 柏拉图 特性要因图 散布图 直方图 图表,异常分析,分析异常的方法,2008/10/30,72,新QC七大手法 亲和图 关联图 系统图 矩阵图 矩阵资料分析 过程决策计 划图箭线图,异常分析,分析异常的方法,2008/10/30,73,现场主张的四项原则,1.马上前往发生不良的现场,2.亲自确认不良品,3.仔细观察发生不良的状况,4.认真听取作业员的描述、意见,现 场,现 物,现 实,异常分析,2008/10/30,74,不管用哪种分析方法，最基本的方法就是认真执行三现主义，到现场去；除用上述的异常分析工具外，还须具备最基本的

32、方法：（1）去除主观偏见（2）查：查书没有？查资料没有？请问专家没 有？翻出过去经验没有？,异常分析,分析异常的方法,2008/10/30,75,（3）三个1fthen 如果这麽做会变成.如果变成这样又会变成.如果变成那样又会再变成.,分析异常的方法,异常分析,2008/10/30,76,第五节异常处置,2008/10/30,77,何为异常处置？,为使进行结果能保持在稳定的状态中，于实际管理过程中，发生异常时，必须迅速采取处理措施，使进行结果恢复正常运作，使部门维持原有实力。处理方法可分为应急处理和再发防止两大部分。,异常处置,2008/10/30,78,（1）应急措施：发现异常时，迅速除去现

33、象，使其恢复原状。消除异常现象，紧急应变，调 整，为临时性、治标。（2）再发防止：采取应急措施恢复原状后，为使今 后长期不再发生同样原因所采取的改善措施。消除异常真因，使不重复发生治本。,何谓异常处置？,异常处置,2008/10/30,79,应急措施的具体作法,明确发生异常时的群体。将异常现象迅速通知有关单位，并要求其参与处理。对过程采取处置措施，使异常现象暂时控制而不再恶化。将异常群体选別，对不良品修理，调整或对人员作教育训练。将处置内容记入异常报告单。若牵扯到要小心，注意、加強等因素，则尽量考虑愚巧法。,异常处置,2008/10/30,80,再发防止的具体作法,针对异常真因进行下列动作；检

34、讨相关标准标准有否?标准明确否?答案若是否定，则增订标准。标准遵守否?若遵守标准而结果又不好，则修改标准。标准了解否?若不了解则须教育标准。对策愚巧化,异常处置,2008/10/30,81,再发防止防患未然横向作水平展开纵向作源流管理使同样原因的问题不但不会再在原发生单位重复发生，而且，整个企业、集团皆不会重复发生；甚至，将最源头因素消除。,再发防止的具体作法,异常处置,2008/10/30,82,遇到异常时要能“处乱不惊”,异常处置,2008/10/30,83,异常处理三原则,停机；挂标示牌；报告主管。,异常处置,2008/10/30,84,异常处理方法,在发生异常时，发现者要根据异常的大小

35、影响的范围及危害作出判断，采取不同的报告或处理方法。举例：火情 管道漏水,异常处置,2008/10/30,85,异常处理时应遵循的原则,找对人(The Right People)；明确时间(The Right Time)；明确地方(The Right Place)；做对事(Do The Right Thing)。,异常处置,2008/10/30,86,处理异常应具备的能力,QC手法的灵活运用；4M要因分析；PDCA管理循环思考；统计手法的掌握；专业技术水平等。,异常处置,2008/10/30,87,工作场所异常处理方法,异常处置,掌握事实慎思决定采取措施确认结果,2008/10/30,88,异

36、常处置方法,8D（Disciplines)指Team Oriented Problem Solving,简称TOPS（团队导向问题解决方法），为福特公司解决问题的办法。1）运用团队导向2）陈述问题3）执行并验证应急的临时对策,异常处置,2008/10/30,89,4）确认并验证根因5）验证对策的正确性6）执行永久对策7）防止问题再度发生8）恭贺小组的每一个成员,异常处置,异常处置方法,2008/10/30,90,在异常处置时除依照福特8D外，在处理过程中还应注意公司在异常处置方面一直推行的：有异常发生时要告诉相关“七人”知晓；在处理异常时要认真落实指认呼唤。,异常处置,异常处置方法,2008/

37、10/30,91,各单位、各岗位对本工程本岗位所发生或可能发生的各种异常都有制定异常处理流程图，请各位回去后再对作业者教育（教育别人等于也在教育自己），使现场所发生的异常都能按照正常的、安全的步骤处理，避免在处理异常时再发生异常。,异常处置,异常处置方法,2008/10/30,92,异常处置的阶段,我们对于作业现场还未发生或者可能会发生的潜在化异常，进行发掘并进行有效的处置及再发防止，此称之为先知先觉；（优秀的管理人员）我们对于作业现场已发生或发现的各种异常进行有效处置及再发，此称之为后知后觉；（合格的基层管理人员，还须努力）对于基层人员反映或已发生的异常，主管未做积极处理的，推三推四的，此称

38、之为不知不觉（不合格、不称职的基层管理人员须淘汰）,异常处置,2008/10/30,93,第六节如何做好异常管理,2008/10/30,94,三找,找优点（找各机台各岗位的优点以便推行至其他机台或岗位）找缺点（确实执行三现主义管理，找机台或岗位不足之处，找潜在异常）找缺点的改善对策（通过自己的知识、专业技能等找到解决异常的对策，要善用团对的力量）,如何做好异常管理,2008/10/30,95,三查,事前查事中查事后查 不管做任何工作，在作业前中后都要认真检查、查找、确认已发生或可能发生各种异常并给于处置。,如何做好异常管理,2008/10/30,96,三化,简单化（做任何事要尽量简单）系统化（

39、考虑问题要前后关联要整体考 虑）数据化（报告问题要用数据说话）,如何做好异常管理,2008/10/30,97,三心,关心（要用心去照顾周边的人，我们的同事就是我们的兄弟姐妹，我们做主管的要像对待亲人一样关心我们的同事）耐心（对员工的教育及做任何事都要有耐心）信心（对自己所做的事情要有信心）,如何做好异常管理,2008/10/30,98,三力,眼力（要有找问题及找问题原因、对策的眼力）魄力（做事情、处理问题要有魄力）毅力（做事情要有恒心）,如何做好异常管理,2008/10/30,99,三度,速度（异常处理时重在时效，越快处理花费的成 本越低，造成后果的波及面越小）细度（不管查找异常还是查找原因、

40、都要很细 致，不要放过一个可能的原因，只要原因找 到了问题就解决一半了）力度（不管是异常的查找、原因的追究、对策的 实施都要有一定的深度）,如何做好异常管理,2008/10/30,100,三做,做小事做细事做具体事董事长名言：做主管要立志做小事,如何做好异常管理,2008/10/30,101,三彻,彻头彻尾彻底 三彻说明发现异常后要全面清查，不漏一个可疑点及不放过一个可能发生异常的现象，并找出可行的解决方案，彻彻底底的解决，防止再次发生。,如何做好异常管理,2008/10/30,102,如何做好现场管理？,品质（各种异常）不良人人有责提供良好的产品给下工程不本位不推责尽快改善异常要及时报告确实按照作业标准作业 以上5句话是董事长于2004年10月所讲，只要依照这5句话去做我们就是一名合格的、优秀的主管。,结 束,2008/10/30,103,做之师（木桶法则）做之君（热炉法则）做之亲（南风法则）这是总经理对我们作主管的在人员管理方面的期许，三现、异常管理不只是我们作主管的要执行，更重要的是请大家把今天所学到的教给您所管辖的每一个人，我们是一个团队，大家必须清楚您下面的每一个人的成绩就是您的绩效。,三做,结 束,