专业技术人员绩效管理与业务能力提升教材课件.ppt

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1、专业技术人才继续教育课程,专业技术人员绩效管理与业务能力提升,目录,2023/3/17,2,知识素质和能力,科研论文的写作,什么是绩效管理？,绩效管理的步骤,管理者为什么需要绩效管理,组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差。,引言,1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成的理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消

2、除误解、解释原因）,员工为什么需要绩效管理,引言,引言,引言,一个普遍的共同问题,员工方面,不知道绩效考核的真正价值在哪里对其主管的公平性存疑不愿意被批评,主管方面,对整体绩效管理的精神及其制度缺乏正确认识对所属员工实际工作状况缺乏了解，平日又疏于沟通欠缺基本人员管理技巧，不知如何给予员工反馈视绩效考核为头痛时间，更怕与员工正面冲突。,引言,引言,1、什么是绩效管理,1.1 绩效（Performance）,业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩和成果。是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。,组织的使命,组织发展战略,组

3、织的目标,业务单元的目标,资金人员技术信息支持,每个职位的责任,个人的绩效,组织的绩效,团队的绩效,组织目标与绩效管理,1、什么是绩效管理,绩效可以分为员工绩效、部门/团队绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期内的工作行为、工作结果和工作态度的总和。部门/团队绩效是指两个或两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、可衡量的业绩目标指引下共同完成的工作结果。组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率、盈利状况以及组织文化和社会地位等方面的总和。,1、什么是绩效管理,1.2 绩效的四个层面,（1）绩效是结果；结果论。（2）绩效是行为；过程论。（3）绩效是做了什么+能做什

4、么；潜能论（4）绩效是潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥的效果（结果）共同作用的过程；全面绩效论。,1、什么是绩效管理,1.3 绩效的特点1）多因性多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。2）多维性即需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。3）动态性即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。,1、什么是绩效

5、管理,1.4 绩效的影响因素,图1-1：绩效因素 P=F（SOME）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数,1、什么是绩效管理,绩效因素的心理学分析,1、什么是绩效管理,原因的客观性和归因的主观性,自我归因与他人归因的不同。成功：自己更多地看到内在因素，他人更多地看到外在因素。失败：相反。归因偏好：态度、动机、决心、信心等受激励影响因素的归因。突出身心、社会性特征归因。,1、什么是绩效管理,绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段以及过程。它是

6、管理者和员工就应当实现何种目标以及如何实现这种目标达成共识的一个过程，同时也是通过人员管理来提高组织成功可能性的一种方法。绩效管理是组织赢得竞争优势的中心环节，是战略管理的一个重要构成要素。,1、什么是绩效管理,1.5 绩效管理,使组织目标、对员工的期望以及工作标准变得更加清晰。强化员工完成工作的动力和自信心。使管理者更好地了解下属，改善上下级关系。强化员工自我感知与自我开发，使他们变得更加胜任。使管理活动更加公平和适宜，使组织避免陷入诉讼风险。使组织更好、更及时地将不同绩效的员工区分开来，从而采取相应的行动。使组织变革变得更加容易。,1、什么是绩效管理,1.6 绩效管理对组织的贡献,1、什么

7、是绩效管理,不良绩效管理体系可能给带来的损害,目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年彼得 徳鲁克管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年 道格拉斯 麦格雷戈在企业中的人的因素“综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标1961年爱德华 施来成果管理“自上而下制定目标管理”后来 乔治 奥迪奥恩管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,1、什么是绩效管理,1.7 目标管理

8、法（MBO）,目标管理的伟大意义：-将企业的价值与责任 传递转移给了员工-通过自我控制与管理 代替上级控制管理,目标管理的4个特征：目标明确参与决策规定时限评价绩效,只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气.-彼得 徳鲁克,1.7 目标管理法（MBO）,目标管理五要素,1.7 目标管理法（MBO）,目标管理执行过程,1设立总目标,.制定部门目标、个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划,3.执行目标管理计 划的各项工作,6.最终目标：降低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体制,5.追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象,4.考核执行成果,今天的生活

9、状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！,1.7 目标管理法（MBO）,目标管理的优点,形成激励有效管理任务明确自我管理有效控制,目标管理的缺点强调短期目标目标设置困难无法权变,1.7 目标管理法（MBO）,关键绩效指标（key performance indicators,KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。是一种把企业的战略目标分解为可运作的战术目标的工具，是宏观战略决策执行效果的检测指针。通常，KPI用来反映战略执行效果。KPI 不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评

10、价的依据，更重要的是，KPI的设计代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。KPI指标是基于企业经营管理绩效的系统考核体系,1.8 关键绩效指标（KPI）,1.8 关键绩效指标（KPI）,什么是关键绩效指标？关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标；通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。,关键绩效指标的原则SMART原则,1.8 关键绩效指标（KPI）,1、数字型KPI 销售量或销售额 生产量 利润或利润率 市场占有率 良品率 投资回报率 存活周转率 资产周转率2

11、、时限型KPI 交货期 投诉响应期 供应周期,3、项目型KPI 技术开发项目 管理制度建设项目 项目分析4、混合型KPI 包含以上两种或两种以上 某项目工程（既有成本又有工期）,1.8 关键绩效指标（KPI）,经营流程分解,指标体系,组织结构分解,目标责任,目标手段,建立KPI指标体系的主线索,KPI指标体系和KPI库,1.8 关键绩效指标（KPI）,标杆基准法（行业最佳标准）成功关键分析法（一个组织成功的关键）目标分解法,1.8 关键绩效指标（KPI）,KPI的建立方法,1.9 平衡计分卡法（BSC）,平衡计分卡的思想基础：四个层面的因果链条,1.9 平衡计分卡法（BSC）,平衡计分卡：从战

12、略到行动图,平衡计分卡：从战略到行动图举例,绩效期间,2、绩效管理的步骤,2.1 绩效计划,绩效计划由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以实现目标的步骤过程。主要包括：做什么和如何做。,绩效目标与绩效标准的区别：标准是针对工作制定的；目标则是针对个人设定的。目标是在绩效计划阶段设定；标准则是在随后的制定绩效指标阶段指定的。标准应该是专业技术人员可以达到的；目标包括专业级技术人员的工作目标和个人能力目标。,3.1 绩效计划应回答的四个问题该完成什么工作？按照什么样的程序完成工作？何时完成工作？花费多少、使用哪些资源？,目标会变吗？老板换了 变不变？职位变动 变不变？环境变化 变

13、不变？,2.1 绩效计划,绩效标准的制定1、管理者先拟定，然后与下属沟通、讨论确定2、下属员工拟定，由管理者据此进行修订和调整确定。3、管理者与员工分头拟定，然后相互比较、共同讨论确定。,2.1 绩效计划,绩效标准的特征,1、基于工作本身而非工作的人制定的。2、体现的是工作执行情况可以接受的绩效水平。3、标准是一般员工可以达成的。4、绩效标准应为众人所知。5、是管理者和员工双方在沟通协调并取得认同后制定出来的。6、应尽可能具体、并且是可以衡量的。7、绩效标准要有时间的限制。8、绩效标准是可以改变的。9、绩效标准的数量应根据实际需要而定、没有固定的标准10、绩效标准应以文字的形式表达出来。,2.

14、1 绩效计划,沟通意义的传递：意义的理解：准确地理解信息的意义,2.2 绩效沟通,绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程,让员工成为绩效管理的主人,人往表扬多的方向走,2.2 绩效沟通,杰克.韦尔奇：“他们（指管理层）宁愿跟员工撒谎，而不愿面对现实，所以每个员工感觉都不错。而最残酷的事情就是，那些四、五十岁的员工，他们有孩子在上学，房子的贷款还没还清，然后有一天某个古怪的经理走进来对他说，你做得不够好。而这人抬起头说，这20年来都说我干得不错这就是最残酷的事情。最残酷的是对员工撒谎，不说实话。我认为管理者最大的弱点就在于误认为这是对他人残酷。最公平的事就是让

15、每个人都清楚地知道他们所处的位置。”,2.2 绩效沟通,1.3 绩效沟通的方式,定期/不定期的书面报告 定期的主管与员工的绩效进度会议 项目总结会议 KPI会议 走动式管理 当面沟通,2.2 绩效沟通,沟通过程无效的沟通往往加深误解,2.2 绩效沟通,建设性沟通：是一种建立在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提形式下进行的，具有解决特定问题作用的，具有建设性意义的沟通 沟通信息的完全性和对称性原则建设性沟通中的三个合理定位原则1、对事不对人2、责任导向3、事实导向,2.2 绩效沟通,建设性沟通的本质：换位思考,换位思考六技巧：例1：请比较下列两种表达方式：表达一：今天下午我们会把你们9月21日

16、的订货装船发运。表达二：你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，预计在9月30日抵达贵处。（表达一为非换位方式，表达二为换位方式。）技巧一：不要强调你为沟通对象做了什么，而要强调沟通对象能获得什么或做什么。,2.2 绩效沟通,例2：请比较下列两种表达方式：表达一：你的牡丹卡有5000元的信用额度。表达二：我们很高兴授予你5000元信用额度。（表达二为非换位方式，表达一为换位方式。）技巧二：除非你有把握沟通对象会感兴趣，否则尽量少谈自己的感受。,例3：请比较下列两种表达方式：表达一：你的订单表达二：你订购的真丝服装（表达一为非换位方式，表达二为换位方式。）技巧三：参考沟通对象的具体要求或指令。,

17、例4：请比较下列两种表达方式：表达一：你会很高兴听到你被公司录用的消息。表达二：你通过了公司的全部考核，你被录用了。（表达一为非换位方式，表达二为换位方式。）技巧四：不要告诉沟通对象他们将会如何感受和反应。,例5：请比较下列两种表达方式：表达一：作为公司的一员，你会享受到健康保险。表达二：我们为所有的员工提供健康保险。（表达二为非换位方式，表达一为换位方式。）技巧五：涉及褒奖内容时，多用“你”而少用“我”。,绩效评价的内容,1 业绩评价2 能力评价3 潜力评价4 态度评价,1常识、专业知识和相关专业的知识2技能、技术或技巧3工作经验4体力,能力,工作能力,工作业绩,工作态度 其他人为因素各种外

18、部变量,2.3 绩效评价,绩效评价结果主要运用于两个方面：一是通过分析绩效评价结果，诊断员工存在的绩效问题，找到产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划，以提高员工的工作绩效；二是绩效评价结果是其他人力资源管理子系统，如招聘、晋升、培训与开发、薪酬等的决策依据。其中，最重要的应用是将绩效评价结果应用于薪酬决策中。,2.3 绩效评价,绩效评价方法的分类,绩效评价方法,绝对评价-,相对评价-比较法（人与人相比较）描述法,量表法（人与客观标准相比较）目标管理法（人与目标相比较）,绩效评价方法的分类,2.3 绩效评价,常见的比较法主要有以下四种：排序法配对比较法人物比较法强制分配法,2.3 绩效评价,排序

19、法,1）直接排序法2）交替排序法,配对比较法,评价结果：钱的评价等级最高,评价要素_,人物比较法,这种方法的评价标准与前两种比较法不同：前面两种比较法都是人与人相互比较，而这种比较法则是所有的人与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比较，在一定程度上能够使评价的依据更客观。,评价项目：业务知识 标准人物：孙,强制分配法,强制分配法就是按事先确定的比例，将评价对象分别分配在各个绩效等级上，有时我们还将强制分配法称为硬性分布法。,二、量表法,量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照标度的标准对评价对

20、象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终的绩效评价结果。是一种绝对评价法，如果对评价指标的解释不一致，会出现主观误差。绩效评价指标有四个构成要素：指标的名称、定义、标志和标度。,量表式编写法,是用刻度量表的形式直观地划分等级的一种评价标准编写方法。一般采用偶数分等法，而不宜采用奇数分等法。因为奇数分等法容易出现评价选择集中到中间等级的倾向。如下表,量表法归类表,关键事件法,所谓关键事件（critical incidents），是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。,关键事件法的优点有：（1）能够将企业战略和它所期望的行为结合起来。（2）能够向员工提供指导和信息反馈

21、，提供改进依据。（3）设计成本很低。大多以工作分析为基础，所衡量的行为有效。（4）员工参与性强，容易被接受。,关于评价主体误差,晕轮效应晕轮效应指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。,首因效应和近因效应 近因效应是指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象。这种现象是由于近因效应的作用。信息前后间隔时间越长，近因效应越明显。原因在于前面的信息在记忆中逐渐模糊，从而使近期信息在短时记忆中更为突出。,关于评价主体误差,刻板印象,关于评价主体误差,2.4 绩效反馈,绩效反馈的意义绩效反馈就是使员工了解自己绩效水平

22、的各种绩效管理手段。在没有反馈的情况下，人们无从对自己的行为进行修正，从而无法逐步提高，甚至可能丧失继续努力的愿望。正面反馈负面反馈中立反馈,绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力。通过绩效反馈：使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能；就一些具体问题或思想与主管进行交流沟通；共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点下一个循环的绩效计划；使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度。,2.4 绩效反馈,2.4 绩效反馈,对负面信息进行建设性反馈的步骤：1.具体地描述员工的行为耐心，具体，描述相关的行

23、为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.征求员工的看法聆听，从员工的角度看问题4.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处,2.4 绩效反馈,实务：绩效面谈 准备工作,1.1 为你的下属每个人建立一个业绩档案，及时记载他们的业绩、成长情况等，以便你的意见拥有事实根据。1.2 安排会面时间，以便双方做必要的准备。1.3 提供问卷调查样本给下属，以便他对程序和会晤的内容先做一些集中的思考，减少感到意外的可能，并给他一个从自己的角度来完成相关表格的机会。1.4 确定要提供的文件已准备好，这些文件可包括：1.4.1 以前的业绩目标1.4.2 岗位描

24、述1.4.3 特殊成就1.4.4 上次鉴定以来的问题1.5 确定在下一阶段应当完成的新计划、目标和标准。,绩效面谈 进行面谈,1.1 营造一种有成效的交流气氛。1.2 建立会晤的基本规则，包括：公开、坦率、实事求是、积极、面向未来1.3 重新回顾下属的工作。1.4 检查先前树立的目标是否已经达到？如果没有原因何在？出现的问题是在他的责任范围之内还是之外？1.5 检查他的成绩，询问他在那些方面曾经做出的成效。1.6 说明需要改善的方面。1.7订出改善计划，并确保以具体的行动来确保弱点得到改善。1.8讨论员工的目标和职业希望，看看你是否能够提供切实的帮助。1.9 总结鉴定的要点并以积极的评论结束会

25、谈，让他在鉴定表上签字确认。,绩效面谈 后续工作,定期和你的下属举行正式或非正式的会谈，以保证改善业绩的行动计划得以实施。褒奖特殊的成就，如果他没有实行他的承诺，找出原因并帮助他步上正轨。,杰克.韦尔奇自传我们所见过的大多数人都从来没有得到过别人诚实的评价，原因很简单：对于评估者来说，诚实是需要勇气的。,在面谈中要避免出现的情况,沟通时肯定成绩-少，指出不足及改进-多，对员工激励不够。单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。说服员工接受考核-多，真正解决问题-少。避免对抗与冲突的出现。主管应果断终止无结果的辩论。,2.4 绩效反馈,3 知识素质和能力,知识是人类积累的关于自然

26、和社会的认识和经验的总和。包括科学知识和人文知识。没有知识，人得素质和能力就没有必要的基础。人的素质是指构成人的基本要素的内在规定性，即人的各种属性在现实的人（个体、群体和人类）身上的具体实现以及它们所达到的质量和水准，是人们从事各种社会活动所具备的主体条件。包括自然素养、社会素养和专业素养。能力是指完成一定活动的本领，包括完成一项活动的具体方式，以及顺利完成一定活动所必须的心理特征。能力个素质的形成和发展走着同一条道路，它们都是在人的活动（认识活动与实践活动）过程中形成和发展的；能力是以素质为基础，素质是“内凝”的，是人在其活动过程中非对象化的结晶；而能力是“外显”的，是人在其活动过程中对象

27、化的呈现。,3.1 专业技术人员应具备的知识素质,影响力 创造力 亲和力 穿透力 执行力 学习力 企划力 控制力,3.1 专业技术人员应具备的知识素质,有条理、有计划地执行项目的能力 技术的解释能力 发现别人需要的能力 果断处事的魄力 培养自己良好习惯的能力 等待的耐力 恰当调养自己身体的能力,基本能力,3.2 学习能力,指专业技术人员通过多种渠道、运用多种形式、采取多种手段获取知识、提升素养的能力。是专业技术人员最核心、最本质的能力。学习能力是专业技术人员诸多能力的综合反映。学习能力是动态衡量专业技术人员能力高低的真正尺度，是衡量专业技术人员潜能的标尺。学习能力决定着创新能力，学习过程本质上

28、是创新的过程。创新的源泉在于学习，学习的成效体现于创新。,3.2 创新能力,创造性产品的根本特点是新颖独特和有社会价值。新颖独特是创新的基本特征。有社会价值是创新的本质特征。,提升创新能力的途径：热爱生活，关注生活，享受生活正视创新内核：创新思维生活中有意识地培养创新能力（想象、批判、质疑）永远学习一定是不变的真理,3.2 创新能力,4 科研论文的写作,本PPT为可编辑版本，以下内容若不需要请删除后使用，感谢您的理解，祝您生活愉快，事业有成，身体健康，万事如意。,本PPT为可编辑版本，此内容若不需要请删除后使用，感谢您的理解，祝您生活愉快，事业有成，身体健康，万事如意。,本PPT为可编辑版本，此内容若不需要请删除后使用，感谢您的理解，祝您生活愉快，事业有成，身体健康，万事如意。,本PPT为可编辑版本，此内容若不需要请删除后使用，感谢您的理解，祝您生活愉快，事业有成，身体健康，万事如意。,