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1、第6章 公关危机深度案例分析,丰田“召回门”事件分析,1.万科“捐赠门”危机公关分析,目录,案例回顾,1,公关危机的诱因分析,2,公关危机策略分析,3,由案例引发的思考,4,1.1案例回顾,2008年5月12日14时28分，汶川发生8级地震，全世界爱心人士和企业纷纷向灾区伸出援助之手，捐款赈灾。地震事发当天，国内房地产巨头万科地产公司捐款200万，继而被网民指责为没有尽到企业应尽的社会责任：捐赠的数额不足其净利润的万分之四。不少网友直指2007年万科销售额排名内地房地产企业第一，超过523亿元，净利润超过48亿元，而此次捐款200万实在太抠门。5月15日，万科老总王石在其博客上发表文章回应“2
2、00万是个适当的数额”、“每次募捐,普通员工的捐款以10元为限,不要让慈善成为负担,影响个人的生活质量”，遭众网友指责甚至谩骂。甚至诞生了“做事不能太万科，做人不能太王石”的格言。,5月20日，在数万QQ群中快速传播着这样两则消息：“王石不管你征服多少座高峰，你的心灵却高不过一座坟头。致王石，尊重你的决定，鄙视你的人格！”；“以后喝王老吉，存钱到工商，还是用移动，买电器到苏宁，买保险选平安，”此刻是全国哀悼日第2天，13亿中国人十分悲恸，情感力量将企业家们一分为二，一边是王老吉们，他们在这次地震中慷慨解囊，赢得国人尊重；另一边是万科董事长王石因“慈善负担论”成众矢之的。,对于万科来说，最大的危
3、机在于，不少网民已经开始自发组织“抵制购买万科住宅、抵制持有万科股票”的活动。“坚决不买万科的房子！”这样的口号在各大QQ群中流行。之后2008年6月世界品牌实验室发布了2008年中国500最具价值品牌排行榜，在本次揭晓的排行榜中，万科的品牌价值为181.23亿元，比去年缩水了12.31亿，使其品牌受损（万科股价也从5月15日大跌24.5%）。中国最大房地产企业万科因此次捐款事件而陷入前所未有的危机之中。网络盛传：四面楚歌的王石先生，为了恢复崇高形象，花2000万请公关公司为自己重塑金身。,Page 7,1.2公关危机的诱因分析结合案例,理念与文化层面,战略与决策层面,制度与执行层面,协调与沟
4、通层面,企业公关危机的诱因分析,顾小失大。公关危机发生后，企业的管理层是否把公众的利益放在前边，往往是决定危机管理成败的关键。不可否认，万科有着良好的道德标准。但是，在这次事件处理过程中，它却顾小失大了。国难当头，全国人民同仇敌忾、空前团结。如果说许多企业过往的一些慈善行为尚有一些做秀宣传的嫌疑的话，这一次相信绝大多数善良的中国人和中国企业的慈善捐助行为都是发自内心的。然而在这样一个大环境下，万科集团却将更多的关注投给了企业自身的购房用户。尽管具有为客户负责的善良初衷，但是王石在博客回复中却没有用“大爱之心”关注所有灾民，这无疑会招致外界的一片唾骂。,1.没有系统评估及处理整个危机事件。从5月
5、 12日到5月20日，万科毫无征兆地从捐款额200万元一下提升到以无偿投入1亿元参与灾后重建，董事长王石也改口向公众道歉，其中没有可信的酝酿过程，反而让公众觉得这是万科在压力下的无奈之举，并非诚意。2.企业管理层决策方面存在不足。凭借公司治理和道德准则上的良好表现，万科近几年连续入选“中国最受尊敬企业”、“中国最佳企业公民”。这足见万科公司治理的严谨。从万科公开披露的股东大会决议，我们得知万科2008年度授权董事会用于慈善公益方面的预算是1000万，其中800万已用在了今年雪灾等方面，董事会授权范围内剩余的最大捐赠数额即为200万。而面对网上对万科在地震中捐赠过少的争议，万科董事会却没有再召开
6、临时股东大会，对捐款追加的事宜进行决策。,3.王石作为公司的董事长，没有发挥好领导人作用。张会亭曾在企业如何包装CEO形象中指出：“对一个企业的CEO来讲，尤其是成为凤毛麟角的公众人物之后，你的任何一言一行都将不再仅仅代表你个人，而是不自觉地会被外界联想到你的企业形象。想扯都扯不开。这时候你唯一要做的就是敏于思而慎于言。”但是，王石却“在不恰当的时候说了不恰当的话”。王石的“慈善负担论”或许有一定的道理。但是，国难当前，全国上下都在抗震救灾、献血捐钱的时候，他理性地抛出他的“灾难常态论”、“合适理论”、“10元为限论”和“慈善负担论”，结果只可能让全国人民看到他似乎为富不仁。此外，王石在公开道
7、歉时提及到，“我写那篇文章时，并不清楚这次受灾如此严重”“没有调查就没有发言权”。一个公司的领导人犯这样的错误，确实有些不该。,1.公关危机处理机制缺失。当南方都市报记者联系万科新闻发言人刘小姐的时候，她说：“王石就代表着万科对于地震捐款这件事，我们集团上下意见一致。”也就是说，王石就是企业的形象代表。一般认为，“捐款门”事件源于王石的出言不慎。对于王石个人而言，其自己的形象尚缺少一个有效的经纪管理，那么就更谈不上企业形象公关管理了。2.错过最佳道歉机会。企业危机爆发的紧急性决定了危机发生时，争取第一时间、果断采取措施是战胜危机的关键因素，即在事态刚刚起步时道歉最合适。然而，整整一周后，王石和
8、万科才做出回应，显然已经过了危机最佳修复时间。在这段时间里。，舆论对王石和万科的不满已经全面扩大，此时道歉只能让公众认为万科是迫于压力的补救行为。,3.公告细节模糊不确定。对于万科追加1亿元重建资金，多数公众质疑该1亿“善款”存变数。固然万科对此的回应是“只做不说”。从另一角度，我们发现质疑的引发恰是源于万科在公告细节上没有披露清楚。其中存在许多值得商榷的细节，。如“净支出额度人民币1亿元以内”只有一个上限，无下限，没有具体数目；“将在未来3到5年内，根据实际需要逐年支出”，时间拉得较长，虽然客观上灾后重建确实非短期所能为。4.犯公关之大忌频繁出声明。从公关角度讲，一个公司如果出现负面新闻，最
9、忌讳多次出声明、公告进行补救或澄清，因为这样只能越描越黑加深公众的误解。但本次事件处理过程中，万科不止一次的声明，显然犯了公关大忌。,1.没有确保与公众有效的沟通。一方面，态度决定一切。在事件发生之初，面对大家的批评和牢骚，王石在自己的博客上用“逐条分解对质”的方式公然跟网友进行辩解。“有则改之，无则加勉”。王石这种做法无疑让人们认为他容不下大家的批评，为以后的沟通设立了障碍。这也是潘石屹、任志强、冯仑他们捐的虽不比万科多，却没有和王石一样背负骂名的原因。另一方面，从万科公开披露的股东大会决议看，我们得知王石最大的捐赠授权就是200万元。倘若王石直接将来龙去脉解释清楚，相信网友会理解。而王石却
10、选择一种情绪性的回应方式，难以起到实质性的交流作用。,2.与内部员工沟通欠缺。面对网友的质疑，王石在自己的博客里提到：“万科对集团内部慈善的募捐活动中有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。”其意就是不要使慈善成为负担。但在实际的救灾募捐过程中，万科的员工根本没有低于百元的捐款。这无疑给万科员工带来巨大的心理压力，招来员工的不满。3.媒体关系处理不利。作为重要的社会力量，媒体在很大程度上影响着公众的认知、反应和态度，在企业的危机管理中起着不可替代的作用。对企业而言，媒体既是危机爆发的途径，又是危机控制与解决的关键因素。在地震救灾中，王石和万科一刻都没有停，无论是从公司治理还是从该公司的
11、反应速度来看，灾难后48小时的万科和王石的反应都还算是合适的。但由于这些在当时都不是公开信息，大多数的网友和媒体只看到了“沉默的万科”。这也从侧面反映出企业并没有实施良好的媒介管理。,1.3公关危机策略分析,在错过第一次处理公关危机的良机之后，万科认识到此次危机的严重性并迅速采取了第二次行动：5月16日，万科组织国内结构专家队前往都江堰勘测灾后建筑情况；5月17日，组织抗震结构专家及房屋鉴定专家前往北川考察灾后房屋状况；5月18日，万科派出45名员工护送赈灾物资前往绵竹县遵道镇；5月19日，万科以公告的形式表示，董事会已经决定，将无偿投入1亿元参与灾后重建；,5月21日，王石在凤凰卫视金石财经
12、中对网友表达歉意：“这段时间，我也为我这句话感到相当不安！主要基于三方面原因，一是引起了全国网民的分心，伤害了网民的感情；二是造成了万科员工的心理压力；三是对万科的公司形象造成了一定的影响。在这里对广大网友表示歉意！”5月21日，万科发布公告宣布公司以1亿元资金参与四川地震灾区重建；5月23日，潘石屹发表博客为王石“辩护”引发新一轮讨论；,5月24日，针对“万科捐款是要在川圈地”的舆论质疑，万科声明：公司参与四川地震灾区的临时安置、灾后恢复与重建工作是完全无偿的，不收取任何直接与间接经济回报，不回收任何成本的纯公益性质，万科在本次地震灾后重建的全过程中，不承揽任何有回报的重建业务。此外，万科不
13、考虑在遵道镇乃至整个绵竹市开展商品住宅、旅游开发或其他任何内容的商业投资活动。期间，万科开展一系列救灾补救措施：组成的抢险工程机械队在都江堰灾区日夜奋战；捐款、药品、救援物资运送到绵竹灾区；在偏远的孤点寻救生命。万科总裁郁亮表示，1亿元中，有7000万用于遵道的建设，其中主要集中在9年制学校的建设、医院的建设和避难及政务中心的建设，此外还有未来居民生活的设备建设、目前灾区垃圾的处理等；另外的3000万则用于其他灾区的建设。王石还号召：赈灾才开始，请节省谩骂的气力用在赈灾行动上吧。,Page 19,从万科“捐款门”事件的整个发展过程来看，不可否认，针对“捐款门”的一系列措施的出台及实施已显示出万
14、科面对公关危机，已经开始走向成熟。但是，虽然这些公关措施弥补了万科出现的差错，使企业暂时化解了目前面临的矛盾，然而此次危机的处理也有其欠缺之处。,王石的博客不仅仅是代表自己，他还代表着企业。由此股东大会决定万科正式设立新闻发言人制度，把王石本人的博客也由他的个人言论变为集体管理。万科集团随后在博客上展示了在遵道镇灾区现场拍摄到的万科工作人员的画面并编辑、制作出具有高“催泪”效果的公关作品。,万科除了再为四川地震捐助1亿元作为灾后重建资金外，还开展一系列救灾补救措施。万科总裁郁亮表示，1亿元中，有7000万主要集中在9年制学校的建设、医院的建设和避难及政务中心的建设，此外还有未来居民生活的设备建
15、设、目前灾区垃圾的处理等；另外的3000万则用于其他灾区的建设。,1,在万科的股东大会上，王石以自己的道歉作为开场并强调，由于对网友们的提问作了不恰当的回复，因此做出“无条件的道歉，并不做任何辩解”。王石受凤凰卫视金石财经曾静漪独家采访时，再次对网友真诚地表达了歉意，希望通过媒体同公众进行有效沟通，尽可能的降低不良的影响。,真诚沟通,积极应对,修复企业形象,成熟之处,2,3,成熟之处,“捐款门”风波中，当南方都市报记者联系万科的新闻发言人刘小姐的时候，她说，“王石就代表着万科，对于地震捐款这件事，我们集团上下意见一致。”也就是说，王石就是企业的形象代表。对外发言人的管理、一个公司对外的言论，要
16、统一严谨，这也是许多组织设立发言人职务的原因。王石是企业的领导人，其言行在一定程度上就代表公司，虽然是发博客，但涉及到公司的内容当然应受到公司的审核。“捐款门”事件最初在此方面有欠缺，之后有所改变。,1,危机发生后，能否首先控制住事态使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。5月21日，王石接受媒体采访时表示，“随着时间推移来反省这件事情，感到非常非常不安”，并正式向网友道歉。此时，距离地震已过去221个小时，王石和万科才做出回应，显然已经过了危机最佳修复时间。在这段时间里，舆论对王石和万科的不满已经全面扩大，此时道歉只能让公众认为万科是迫于压力的补救行为。,应对危机不及时,危机处理机制不
17、够完善,不足之处,2,成熟之处,1.4由案例引发的思考,实践告诉我们：一个企业家的政治、业务素质往往决定一个企业的前途和命运。汶川地震捐款事件中，有些企业家表现得差强人意，有人认为他们是在不合时宜的时候说了不合时宜的话或做了不合时宜的事。但从此次捐款中可看出有些商人和企业家在经济上很成功，但在政治上很幼稚。而中国网民在这件事情上给这些大企业家上了一堂生动的政治课。就此事来说，本来捐多捐少，个人所愿，但是中国老百姓就是讲感情，就是讲“良言一句三冬暖”。此次王石无疑犯了这一“天规”，况且还是国难。本来是经济事件却上升到政治事件。但事实证明政治上的成长对商人和企业家非常重要，正确的政治观能使企业在当
18、前政治环境下茁壮成长。此次事件暴露出商人和企业在政治上的成长不够成熟，很多商人和企业家没有去重视这方面，也没有想到要去重视。,2.富士康危机公关案例分析,（1）富士康员工跳楼事件回放（2）富士康的危机沟通回顾及分析 从2010年1月到2010年5月，富士康员工10连跳，面对汹涌而来的危机，富士康一开始采取的回避与沉默姿态。5月26日富士康发生第11跳楼事件之后，郭台铭抵达深圳龙华开始进行危机公关，在记者会上向员工、家属和社会鞠躬致歉，并带领200多人的媒体团队参观龙华厂区，对记者的提问有问必答，这一系列的举动在富士康和郭台铭来说都是首次。除次之外，郭台铭还下令组织修建爱心防护网、建立相亲相爱小
19、组、设置举报奖励制度等等，来尽可能地阻止跳楼事件的发生。,3.富士康危机沟通存在的主要问题 a.对危机的反应迟钝，处理不及时。在危机沟通中，素有“黄金24小时”理论，危机爆发的12-24小时之内，企业应当立即采取一系列措施来控制危机的继续蔓延升级。b.企业内部管理存在很大问题。企业领导层“人文化”精神的欠缺以及内部关系不和谐-熟悉的陌生人。,c.危机沟通障碍众多。与媒体关系关系不好，沟通较少。郭台铭一直认为媒体和企业是天然的对立关系，对媒体从来都是敬而远之，即便是华尔街日报他也照样置之不理长达5年之久。富士康上一次与媒体的大规模互动发生在2006年6月，第一财经日报刊发了富士康员工：机器罚你站
20、125时的报道，被数十家网站转载，富士康被扣上“血汗工厂”的帽子，郭台铭非常不服，以侵害名誉权为由将两名记者告上法庭并索赔300万，8月30号又将诉讼标的改为1元，并添加报社作为被诉对象，引来舆论哗然，然而9月3日事件更加戏剧性，富士康竟然撤诉并与第一财经日报握手言和。,缺乏预警系统。富士康作为一家庞大的代工企业，不直接面对消费者，历来对危机沟通不够重视，缺乏危机意识，致使当危机出现时不知所措，缺乏应变能力。不善倾听。富士康实行的是“军事化管理”，这种管理模式淹没了人的个性，也易于毁灭自己的生命。员工之间，员工与领导之间关系冷漠，当问题出现时，不能第一时间察觉出来，错过危机解决的最佳时间。,3
21、.丰田“召回门”事件 如何演绎危机公关视频链接-“召回门”事件,前言,丰田（TOYOTA）是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界一流公司之一。TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。其先进技术和优良品质倍受世界各地人士推崇。,丰田召回门事件起因,深陷“召回门”的日本丰田汽车公司今年2月份在欧洲市场的新车销售遭遇“滑铁卢”销量同比骤降20.7%，市场占有率从去年的5.6%降为4.3%。,政府部门介入，责令丰田公司对其汽车安全系统进行检查，爆发了丰田的召回门事件,经过美国媒体报道，丰田车质量问题引发关注,2009年8月28日，在美国加州圣迭戈的高速公路上，一名警察驾驶一辆雷克萨斯ES350轿车突然加速导致一家四口死亡。,丰田公司的危机公关经历的过程,车到山前必有路，有路必有丰田车。作为世界第一大汽车企业，即使丰田出现了大规模的召回事件，丰田仍然是世界上故障率最低的汽车。希望丰田汽车能在这次危机中总结经验教训，从新赢得消费者的心。,Thank You!,
