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1、,第三届项目管理论坛交流课题,总承包项目商务创效探讨,Discussion on Benefits Creation of General Contracting Project,局商务部 田军 2016.12,01/引言,02/特点,03/渠道,04/方向,05/总结,目录/CONTENTS,引 言,第一章,业主的期望,在传统建造市场，业主对“低价高品质”的追求常常令我们各级管理者苦不堪言。,总承包的压力,项目从中标就背上了“履约、成本、资金”三座大山，负重前行，迫使我们思考开辟新的蓝海市场。,传统市场环境,总承包战略,总承包管理不仅是建筑行业生产关系的重大变革，更是业主方和总承包方取得效益
2、共赢的蓝海之路。,行业趋势,总承包管理之路是实现我局由“价格战”向“管理战”和“服务战”的战略升级，是企业可持续发展新的经济增长点。,企业战略,第二章,总承包项目商务管理的特点,2.总承包项目商务管理的特点,更强调前期创效,更遵循契约精神,更利于成本内控,更考验分包管理,总承包方只要充分抓住设计和采购阶段的黄金时期进行创效，就能在施工图阶段将效益明朗化。,合同争议谈判的重心将转移到前期招标及合同签订阶段，施工阶段和结算阶段的争议将大大减少。,总承包方能自主地结合设计工作掌控施工组织节奏，施工阶段的成本管控工作会更加有序、到位。,对专业分包的管理工作要求更高、更具体。分包索赔及发索赔工作将成为一
3、项重要的日常工作。,2.总承包项目商务管理的特点,论坛主题：项目集成管理,为了实现创效目标，总承包项目需要由集成体系来进行支撑。,效益,集成管理,更依赖体系支撑,一是系统联动体系；二是数据库及标准化体系；三是信息化体系；四是知识库体系。,第三章,总承包项目商务创效的渠道,3.1“抓”设计创效,理清管理权责,要想在设计阶段取得创效，就必须掌握设计的主动权。,明确接口设计,科学的接口设计能在招标采购和成本管理中发挥重要作用,提升设计价值,进行价值设计，就是要在通过设计取得更多更广泛的利益。,推行限额设计,限额设计，实际上就是在设计阶段开展目标成本管理。,借力专业设计,需要借助专业分包的能力，进行方
4、案必选，才能达到最经济化的设计方案。,跳出设计陷阱,埋伏着某些设备的技术参数是某厂家的特有标准，需要在施工图设计过程中进行化解。,业主方,总承包方,梳理图纸与交付标准不符之处,明确合约条款，争取管控权限,扩初图、施工图、深化图设计,方案设计、交楼标准,3.1.1 理清管理权限,案例分析：案例1,情况：某项目初期，甲乙双方设计管控权责不清晰，主要表现在：合同未明确总承包方设计管理权限、业主干预程度深、报批流程多变、审批时限不明确、交付标准存在缺陷等，因此造成设计工作进度滞后，设计优化方案无法顺利实现，给创效工作带来严重阻碍。对策：项目部经与业主多次协商后，双方拟定了设计管控方案，将设计变更分为设
5、计优化类、错漏碰缺类及其他类，明确了不同的审批模式，约定了业主方审批时限，同时对交付标准进行了梳理完善，有效推进了设计工作的进展。鉴于该项目业主方仍掌控着对优化设计的方案的审批权，项目探讨建议通过与业主方进行优化设计分成，以提高业主审批确认的积极性。,3.1.5 提升设计价值,解决业主关心的进度、质量、成本问题,解决分包便利施工的问题,利于自身管理，降本增效取得盈利,通过设计取得更多更广泛的利益。既要考虑解决自身的问题，也要考虑相关方的利益。,共赢价值,业主,分包,总包,案例分析：案例2,情况：某项目保温工程投标预估成本为*万元，含税收入为*万元；业主提供的图纸未考虑项目所在地节能要求。如按常
6、规设计方案进行深化，要达到当地节能要求，建筑各细部节点需增加做法，将造成我方投标阶段的盈利缩减*万元。,对策：通过与设计沟通，将初步设计图中的外墙外保温优化为外墙自保温+热桥部分内保温，不但化解了业主初步设计图不符合节能要求的风险，获得了业主的认可，同时又大大减少了外墙部分保温的施工难度，分包商也乐于接受。最终优化后增加盈利*万元。,3.2“抓”采购创效,1,2,3,4,采购策划虽然不能直接创造效益，但却为采购和成本管理工作顺利的开展奠定了基础。（1）明确发包思路（2）避免成本浪费（3）细化成本目标（4）提高采购效率。,注重采购策划,分两步定标：在设计阶段通过简单议标方式选择一家设计实力较强的
7、分包参与，在施工阶段通过正常招标流程进行专业分包的采购工作。,分包招采前移,探索采购转化,科学的采购策划，规范、透明和充分竞争的招投标流程，固定价款模式，再加上完备的合约条款，就能够保证项目的成本处于合理水平，并能有效降低风险。,提升采购质量,争取将甲指或甲直转化为自行分包，既是传统项目的创效点，也是为后期承接PC或EPC工程积累管理经验。,3.2.2 分包招采前移,设计,需要专业分包提前介入，这就意味着要将分包招采工作前移至优化设计前。,在没有图纸的情况下如何比选采购专业分包？时间紧迫，招标质量如何保证？,?,矛盾,采购,第一步,在设计阶段通过简单议标方式选择一家设计实力较强的分包参与，签订
8、优化设计合同，完成深化图纸。,在施工阶段再按深化图编制工程量清单，通过正常招标流程进行专业分包的采购工作，签订总价包干合同。,化解,第二步,案例分析：案例3,情况：某项目为EPC工程，整体工期仅11个月，除去土建及安装单位为内部单位外，还有八家专业分包需要外部招标。项目标前测算亏损*%，亟需通过设计优化降低成本，而项目又缺乏具备专业经验的管理人员。对策：为保证设计创效充分体现，项目部根据进度计划倒推，将主要专业分包采购工作前移至设计工作开展前完成，全面配合介入优化设计工作。由于在扩初图阶段便有专业人员参与，设计优化工作取得了良好的成效，经深化设计完成后测算，扭亏盈利近*%。,3.3“控”成本中
9、心,建立成本中心,成本管理需要统一协调项目管理的各个过程和环节来完成，这也是项目集成管理的体现。,1,2,3,4,减少设计变更,一是要充分理解交付标准，二是在优化设计阶段要多方案比较，三是要花力气做好综合图和接口图。,关注资金成本,随着合同条件的恶化，资金成本对项目效益的影响不容忽视。,提高谈判能力,商务人员要充分掌握合同、理解合同，还要具备较强的思维逻辑和严谨的文字表达写作能力。,第四章,总承包项目商务创效努力方向,4.1效益来源于自身能力的提升,集成管理体系,分包品牌资源,人才综合能力,4.2效益来源于合作伙伴的信赖,履约即节约,要树立“服务业主无大小事、服务分包无份外之事”的理念，坚持“
10、履约就是最大节约”的成本观,契约精神,要践行契约精神，严格履行合同是建立信任的基础。,平等关系,要注重总分包商之间的平等关系，为业主服务的同时也要为分包服务，以项目整体利益为重，化解商务争议，提高管理效率。,评价机制,要建立客户评价机制，收集中肯建议并及时反馈，持续改进服务和管理质量，进一步提升客户的信任度,4.3效益来源于激励机制的创新,激励创新,1,2,3,有利于工程优质履约、为业主提供增值服务,有利于精干、高效、复合型人才和团队的成长建设,有利于工程局高端品牌的提升,第五章,总 结,5.总结,PIMS 1.0,随着PIMS的发布，总承包管理进入落地实施阶段，推动441战略。,经验总结,更多正在推动和实施总承包项目管理的同事积极总结商务管理经验,EPC,创效红利主要来自于自主优化设计和专业分包的采购利润。,GC,继续保持商务策划和成本内控的精细化管理，积极尝试将甲指或甲直转化自行分包以增加效益。,PC,创效来自于专业分包的采购利润，保持商务策划和成本内控的精细化管理。,请各位领导专家批评指正！谢谢！,预 祝 元 旦 快 乐,
