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1、机遇与挑战并存,XX建筑综合设计研究院管理诊断分析报告,上,Page2,报告目录,第一章：前言与说明第二章：XX综合设计院在前进第三章：XX综合设计院内部主要问题分析第四章：基层员工对企业改革态度的问卷调查第五章：XX综合设计院解决方案框架建议,上,Page3,通过6月份的多次沟通，上海攀成德与XX建筑综合设计研究院（以下简称“综合设计院”）双方最终达成合作意向，双方就综合设计院的管理核心问题“绩效考评与薪酬”展开合作，通过咨询为综合设计院建立适应现代企业需要和市场要求的新机制。本报告为该咨询项目第一阶段诊断工作的文本性成果，共分五部分内容。报告第一章阐述本咨询项目的由来，攀成德对项目的认识，
2、及完成本项目的工作方法。第二章简要地分析近年综合设计院的发展情况，发展的基本思路，并对综合设计院的成功经验进行初步分析；第三章针对咨询项目主题的企业尽职调查诊断分析，目的是围绕XX综合设计院“绩效考评与薪酬”这一课题，研究企业相关运营情况，发现和分析组织结构、薪酬、制度、人员和财务等相关的问题。在这一部分，我们对综合设计院进行了较多的管理剖析，有的已经超出此次咨询的范围，一方面，作为专业的咨询公司，我们的职业精神和使命促使对相关问题进行阐述，希望高层管理者能更全面地认识企业的现状；另一方面，管理问题的相关性比较强，我们希望剖析能帮助管理者思考咨询以外问题的解决方案，从而整体提升综合设计院的管理
3、水平。第四章是针对企业基层职工进行的问卷调查的结论及分析。第五章初步提出综合设计院本次项目进一步深入的核心环节及解决方案框架，并提出下阶段的工作计划。,前 言,上,Page4,攀成德专业申明,1、本诊断报告系攀成德项目组按专业工作程序和方法，在对综合设计院现状充分研究分析的基础上独立提出的。本报告中所反映的所有咨询意见均并不特别代表综合设计院内部或外部任何个人的观点，咨询意见只从管理角度分析企业的具体问题，涉及具体部门及其相关事务并非批评或指责，只是说明问题之需，管理问题出现并非单一因素，每个部门实际上与其横向部门紧密相关，所以涉及具体问题的文字不可与某个部门或人员去对应，否则，违背了分析管理
4、问题的初衷。2、虽然攀成德在本报告中已经从专业咨询角度研究了综合设计院项目涉及的主要问题，并提出了相应的咨询方案框架，但综合设计院自然拥有对本报告所提观点、分析及结论之评判权。3、本报告的基础资料来源于综合设计院提供的相关文字材料和项目组对综合设计院的深度访谈。攀成德假定综合设计院提供的所有文字材料均应是真实可靠的。攀成德对深度访谈获得的所有信息均认为仅属个人观点或认识，故只依据攀成德咨询经验进行客观分析后，从综合设计院管理创新咨询项目需要的角度进行取舍。攀成德假定对综合设计院的问卷调查员工都真实地表达了他们的想法。,上,Page5,依攀成德专业服务流程确定的项目实施,攀成德副总经理李福和出任
5、项目董事，攀成德高级咨询师唐炎华博士出任项目经理，精心挑选各具专长、经验丰富且精熟企业管理咨询的专业人员组成攀成德“XX综合设计院绩效考评与薪酬咨询”项目小组综合设计院以雷翔院长为首组成项目领导小组，以党委蓝副书记为首组成项目工作小组项目领导小组和项目董事确定项目目标和方向，保证及调动资源供应，支持项目推进对项目实施过程提供指导和监督授权项目小组和项目支持小组开展工作攀成德项目经理策划项目推进与控制项目进程指导及安排项目小组日常工作项目小组、项目支持工作小组尽职调查与专业访谈、收集数据和信息分析并确定问题、构造模型与应用咨询工具提出建议和方案、实施和协助实施,上,Page6,尽职调查方法本次尽
6、职调查主要采取面对面的访谈、XX综合设计院内部资料分析、小组会议、专题座谈、问卷调查等咨询工作方法访谈对象包括综合设计院高层领导、中层干部、核心技术骨干和基层普通员工分析资料范围涉及综合设计院各种内部经营管理资料和制度、文件等尽职调查内容综合设计院发展历史、现状和取得的成就综合设计院经营管理的基本状况和发展设想综合设计院人力资源现状：包括高层、中层、核心技术人员和其他人员综合设计院薪酬体系、考核体系综合设计院财务成本状况综合设计院领导、中层干部和基层人员对企业发展前景、改革的认识和态度其它与本咨询项目工作有关的情况,尽职调查方法与内容,上,Page7,攀成德项目组于2002年7月21日进驻XX
7、综合设计院，至7月30日基本结束尽职调查工作尽职调查过程采取座谈会、个人访谈和调查问卷的方式，访谈人员包括XX综合设计院高层领导和中层干部，面访共计约70人次；座谈包括中层和技术人员，共两次，35人参加座谈；针对基层员工的思想调查一次，调查问卷发出81份，收回81份，有效问卷74份，7份作废。同时收集XX综合设计院的内部资料、制度、文件等背景材料并进行整理分析调查过程如下：,尽职调查实施,7月22日,项目小组全体会议熟悉企业大概情况收集、阅读相关资料,7月23日,中层干部分小组座谈培训：如何撰写规范的岗位责任说明书,7月24日,高层领导访谈,7月25日 30日,中层干部个人访谈技术骨干座谈基层
8、职工调查问卷,同时，进行XX综合设计院资料整理、归纳、分析和问题解剖,7月31日 8月2日,问题分析和管理诊断,上,Page8,尽职调查涉及层面统计,人数分布,访谈层次,6人,高层,14人,中层正职,45人,中层副职,17人,技术骨干,人数分布,座谈层次,18人,中层,17人,技术骨干,人数分布,问卷调查,61人,技术人员,7人,后勤人员,6人,行政人员,87人,合计,35人,合计,74人,合计,新员工,5人,上,Page9,通过对综合设计院以尽职调查为基础的现状诊断分析，攀成德项目组研究形成了本报告三大结论,近年，在院主要领导锐意改革的总体思想指导下，综合设计院进行了多方面的变革，已经取得了
9、良好的成果，主要经营业绩、员工信心、内部管理诸多方面取得了长足的进步。综合设计院地整体管理基础薄弱，存在诸多管理问题，以下九个方面尤其突出：组织结构松散，职能划分不合理，行政人员众多，组织效率低下管理体系性不强，忽视管理流程，决策速度缓慢企业制度散乱，不成体系，难以贯彻执行用人机制带有明显机关色彩，竞争性不强，市场化程度低；中层干部队伍庞大，管理素质相对欠缺，新陈代谢速度缓慢，容易造成思想陈旧老化行政部门的服务意识相对欠缺，应该逐步形成外部客户和内部客户的双重服务意识，将行政部门的管理和服务有机融为一体绩效管理缺位，行政部门基本没有成型的绩效评估方式，技术重数量而轻质量，缺少明确而积极的绩效考
10、评导向薪酬带有明显的平衡思想，没有体现付出和回报的对等原则，对核心人员尤其缺少激励财务管理观念传统，倾向于会计核算的职能，财务管理的观念和管理体系需要更新和提升，尤其需要重视财务的预算和总体控制功能大院文化色彩浓重，思想相对封闭，容易形成浓厚的自赏意识，难以接受新的思想、氛围和做事方式，在孤芳自赏中逐步落后综合设计院的建设一流设计院的目标任重道远，它是一个建设管理平台的过程，“制度重于技术”，只有建设一流的管理平台，才能吸引一流的技术人员，才有可能建设一流的设计院。,上,Page10,报告目录,第一章：前言与说明第二章：XX综合设计院在前进第三章：XX综合设计院内部主要问题分析第四章：基层员工
11、对企业改革态度的问卷调查第五章：XX综合设计院解决方案框架建议,上,Page11,一、自2000年起，XX综合院步入快速发展期，在可以预见的时间内，仍将保持良好的发展势头。,98、99年综合设计院本部的合同金额保持在2000万元左右；2000年起，进入较快的发展阶段，每年合同金额和实际收入均大幅度的增长，预计2002年院本部将实现收入6000万元，依据目前院本部的发展设想、实际操作能力和市场容量，进一步发展的空间仍然很大。,上,Page12,二、综合实力在区域市场中遥遥领先，区域竞争优势和区域人才集聚效应明显,注册规划师2名监理师20名,综合设计院聚集了XX大批高学历、高职称、实战经验丰富的专
12、业技术人才：具有本科以上学历者占2/3，具有中级以上职称的超过70，拥有的注册师数量占XX全区的50，已形成了XX勘查设计领域的技术人才高地，综合技术实力在全区首屈一指。,博士一名,上,Page13,三、50年历史，一代代技术专家的辛勤劳动，创造了丰富的技术成果，形成了完善的技术管理体系,建院初期（19531959年）,发展提高（19601979）,企业化运作（19801999）,改革发展（20002002）,成立初期，完成多项第一：南宁第一个动力厂房上尧电厂；XX第一个建材厂XX轮窑砖瓦厂；第一座机关办公楼桂西壮族自治州政府大楼等工程1958年命名为综合设计院,及时总结工作中的经验教训，坚持
13、必要的设计程序，建立健全院内“科室及各类技术人员责任制”、“计划、技术管理暂行条例”等必要的成套规章制度,在全区首先进行企业化试点，并取得较好的经济效益1982年在对外合作中大胆采用先进技术，在获得很好的经济效益的同时，也得到同行的好评19831986年，适应经济发展的需要，在珠海、深圳、北海设立分院，在上海、桂林设立办事处1987年推行全面质量管理为适应院发展的需要，1998年通过了ISO90001质量体系认证在此期间获国家级设计奖6项；省部级科技进步奖共计34项，科技成果奖10项,成立总工室，加强院技术管理和提高技术水平进行企业管理培训，结合演讲、辩论等形式，转变观念、强化管理通过学习、培
14、训和讲学等手段，加强培训学习、提高人员素质进行改企建制的学习和宣传，努力转变职工观念，向科技型企业迈进改综合所为专业所，进一步提高专业设计实力获省部级优秀设计三等奖以上共计16项,上,Page14,四、重视人才的再教育，改善人才知识结构，努力塑造学习型组织,技术服务型核心能力的形成包括其历史技术积累和创新能力，但在技术日新月异的今天，学习创新能力，已经成为最重要的发展动力。人才的再教育成为企业的重要内容，综合设计院近年对人才培育的投入已经非常大，在可以预见的时间内，这些投入会产生显著回报，在一定意义上，综合设计院应该成为一个培养应用型人才的大学。,上,Page15,五、坚持客户中心原则和市场导
15、向原则，努力使服务贴近市场，产品适应市场,服务贴近市场,区域市场,产品适应市场,建筑一所建筑二所经济所水工所智能所规划所市政所环保所,设立分支机构迅速取得市场信息就近服务，降低成本就近服务，提高质量逐步形成服务网络，成为跨区域的专业服务企业,对已有产品专业分工，逐步推出精品开拓新的有前景的业务对前景暗淡的专业进行调整和改造，与时俱进，真正体现“三个代表”精神,专业市场,深圳分院上海分院北京分院海南分院,上,Page16,六、最高层积极倡导企业全面变革，推动广大员工观念转变，全面激发全院的变革热情,思想动员,改模,一流企业再造,辩论、演讲和交流：管理重要还是技术重要改企建制的思考对院经营发展的看
16、法重在过程，不在结果。促使员工思考，激发思想变革,求生存还是求发展，小富即安，还是富而思进国际成功企业的成功经验专业化其实是一个哲学命题,建立竞争型的内部机制：强者追求竞争，弱者追求“公平”吸引和留住优秀人才激发员工的内部潜力鞭打快牛，也鞭打慢牛,存在的未必合理：解决体制的约束是机遇也是挑战股东的意志将逐步影响决策,一流企业的根本在制度、人才、技术；一流企业的创造是过程，是螺旋上升的过程竞争造就一流企业，竞争是永恒的，变革是永恒的,改制,绩效和薪酬变革,上,Page17,七、深化用人机制改革，理顺部门工作关系，调动员工积极性，提高工作效率,用人机制,通过员工内退等手段，不但有效精简了富余人员，
17、而且鞭策了在岗员工，极大地改变了员工的思想观念，同时提高了综合设计院工作效率。,在引进外部优秀人才的同时，先进的管理理念也被同时引进，实现了院经营的跳跃式发展。同时，通过“鲶鱼效应”，原有员工得到有效激励，实现共同发展。,通过改革传统的考核机制和收入分配体制，改变了原来管理人员工作表现与收入脱节、设计人员工作重量不重质的现象。新的考核体系将多角度地对员工进行考核，从而有效激励员工。,在竞争上岗过程中，不但淘汰了部分不合格人员，对在职员工也是一种鞭策。另外，竞争上岗也是对员工思想观念的一次重要的变革性教育。,竞争上岗,减员增效,绩效考核与薪酬改革,人才引进,上,Page18,报告目录,第一章：前
18、言与说明第二章：XX综合设计院在前进第三章：XX综合设计院内部主要问题分析第四章：基层员工对企业改革态度的问卷调查第五章：XX综合设计院解决方案框架建议,上,Page19,一、历史遗留问题及退休人员费用给综合设计院造成一定的负担,大楼负担,退休费用（含医疗）,富余人员安置费用,债务1500万年支付利息103.6万（2002年利率）年支付本金100万（15年还款计划）年支付退休工资329万（2002年数据）年支付工资30万（可能进一步增加）总计现金流出：203.6万329万30万,上,Page20,二、组织结构设置不合理，部门职责错位严重,人教处人员结构不合理：5人，一正二副，两个办事员，形成倒
19、梯形结构。部门领导从事普通职工能够从事的工作，造成人才浪费，或无人从事日常工作。,人才培训与发展多部门牵头，缺乏统一规划和管理,人教处的职责主要是人力资源管理，而现在还涉及党务、纪检监察等职能，这使得部门职能过于分散，不能集中精力于部门的主要职能。,上,Page21,三、内部管理流程复杂、混乱，办事效率低,管理流程作为提高效率的重要管理工具，被广泛的应用于较为复杂和涉及工作人员较多的工作过程。遗憾的是这一管理工具并没有被有效地利用到综合设计院的管理实践中，客户的抱怨、员工的抱怨、领导的管理烦恼等多数出自管理流程不规范、不合理、不清楚。,不合理流程举例,结 果,原因,设计所装电话,涉及部门,久拖
20、未决,流程不规范、无考核,设计所、总务、办公室,客户晒图,速度缓慢，客户抱怨,流程不合理,客户、设计所、经营处、晒图室、资料室,晒图流程举例（攀成德整理）（下页）,上,Page22,管理流程复杂、混乱，办事效率低（例）,目前流程,上,Page23,四、决策机制陈旧，决策速度缓慢，不适应快速变化市场,例子：计算中心申请购买升级软件要23月时间“会议”成为决策的主要工具，速度慢且效率低,时间,待处理事务,10%,70%,上,Page24,五、制度体系性不强，执行效果较差，不少制度形同虚设,制度不健全可以目前综合设计院人力资源管理体系为例（如右图）有些制度执行性较差，不能做到动态管理，防范于未然，而
21、只有秋后算帐在对院中高层领导访谈中，对以上两问题有过不少反映对基层员工的调查问卷表明：有61%的员工认为目前综合院管理制度太乱，需要系统化,企业人力资源战略体系,薪酬体系,绩效考核体系（缺）,工作分析体系,员工招聘体系,员工培训发展体系（缺）,上,Page25,六、财务计划性较弱，监督力不强，管理部门财务核算不到位，预算约束软化,生产部门：院所分成，成本自担成本信息反馈时滞长成本自我约束成本控制及时性较差,管理部门缺乏预算和成本硬约束各部门盲目增员，导致部门臃肿管理人员成本意识弱，如出门办事院没车即打车。,上,Page26,七、院行政管理部门机关意识太浓，服务意识较差,由管理层为中心的传统管理
22、模式向以员工和客户为中心的现代管理模式转变,由于脱胎于机关事业单位体制，很多行政管理人员思想意识上仍停留在机关工作人员层次，片面强调对生产部门的领导、管理职能，而忽视了企业化带来的支持、服务职能凸现，导致院行政管理部门服务质量难以适应生产部门的需要，表现为：行政管理部门工作人员工作态度较差，办事拖沓，害怕困难；凡事不管大小，向领导回报，请求指示，不承担责任、不讲效率；行政管理部门工作用语、工作文件中“机关”字眼频见。,上,Page27,八、管理岗位用人机制僵化，缺乏竞争，新陈代谢速度缓慢,管理人员：缺乏人事自主权，中层以上管理人员由政府任命，其用人标准和企业要求相去甚远；多数行政管理部门工作人
23、员缺乏职业背景，管理职业能力欠缺；薪酬与绩效无关，员工工作主动性和进取精神缺乏；干部能上不能下，新陈代谢速度缓慢，没有竞争压力，逐步形成小圈子的排队思想和职位、待遇的攀比意识，奉献精神、敬业精神停滞不前。,平均年龄：46.2岁2年内退休人数：4人平均任职时间：4年注：根据职工名册和人教处提供数据统计,年龄,任职时间,上,Page28,九、部门特别是行政管理部门领导责、权、利不对称，导致指挥不力，工作不畅,缺乏用人自主权：导致部门内部人员素质结构难以适应工作岗位要求，导致有事无人或有人无事，工作难开展；缺乏对员工收入分配控制权，难以结合制度化、常规化的业绩考核手段来激励、约束、淘汰员工；领导个人
24、收入与其业绩弱相关，导致领导部门工作动力不足。,工作责任,选人、用人、考核、薪酬激励权,推卸责任,上,Page29,十、行政人员管理素质较低，综合能力亟待提高,管理基础知识,技术常识、服务意识,综合设计院行政人员应该具备的三维素质结构,目前行政人员素质特点,技术知识多于管理知识自我意识多于服务意识机关意识多于竞争意识表现意识多于奉献意识自赏意识多于自醒意识,结果,管理效率低下、管理成本居高；优秀行政人员不适应管理氛围，难以吸引新生力量；最终形成重技术轻管理的思想。,上,Page30,十一、人力资源规划缺位，人员进出缺乏计划性，整体薪酬市场化程度低,对优秀技术人员缺乏有吸引力的薪酬：薪酬缺位是近
25、年优秀设计人才流失的重要原因，近年来，中青年设计人才流失严重多数行政管理人员的薪酬明显高于贡献后勤人员薪酬明显高于南宁市场：以目前的50薪酬就可以找到优秀的后勤人员,人力资源规划缺位,平均主义薪酬,目前的薪酬结构不合理，忽视市场这只无形的手，主要体现为：,出类拔萃的技术专家；复合型的营销人才；复合型的管理人才,合理的人力资源结构来自于有前瞻的人力资源规划。目前，就建设一流设计院的发展目标，综合设计院缺少三类优秀人才，虽然最高层领导有意培养和引进，但规划显然滞后。,三类短缺人才,上,Page31,十二、管理、行政以及后勤人员绩效考评缺位，导致员工干多干少、干好干坏一个样,薪酬的决定因素为职位对知
26、识、能力的要求，工作质量和承担的责任等因素目前薪酬体系不能充分体现各岗位的责、权、利，从而不能充分发挥薪酬的激励作用效益工资按级别确定，不同责任、不同工作量、不同工作难度但级别相同的岗位工资等同，确定了大锅饭的基本格局,岗位效益工资及等级标准表,上,Page32,十三、全院总体收入高，但内部分配不合理,院平均 4.7 万,生产设计人员平均收入是后勤服务人员的2.36倍，创造的价值远远高于2.36 倍，无法做到内部相对公平设计部门内部，最高收入与平均收入相差1.8倍，工资差距并不大，难以起到应有的激励作用，与市场经济的薪酬分配规律也不符合,1.8倍,员工固定收入过低，特别在效益工资发放不及时的情
27、况下，影响了部分员工的生活，造成员工心理压力不利于员工自豪感的培养,固定,浮动,上,Page33,十四、薪酬分配缺乏标准，市场化程度低，薪酬目标导向不明确,分配标准缺乏：设计所所内奖金分配基本没有成文规定，奖金发放随意性大行政管理部门奖金分配平均化市场化程度低：职位年收入比较薪酬目标导向不明确：价值导向：个人报酬与其创造价值不匹配战略导向：薪酬体系仅体现出员工的工作数量，未能很好体现出员工工作质量和工作能力的提高对提高院竞争实力的贡献,上,Page34,十五、生产所效益工资分配办法较切合实际，但缺乏原则性意见和必要的报告、监督机制,分配中：院到所一级分配较为清晰所一级到项目及个人相当模糊,导致
28、：员工之间收入不明晰院对所一级收入信息难以掌握和监控,后果：员工相互猜忌，影响团结存在工作分配不合理及收入分配随意性隐患在访谈和基层问卷中有不少反映,上,Page35,十六、设计所过于注重项目完成的数量，忽视项目完成的质量；分配时，过于依赖于工作量，忽视了员工的专业技能和创造能力的提高，最终将影响综合设计院核心竞争能力的提升,员工,项目数量（产值）,项目质量（精品）,分配提成导向,奖励或补贴,上,Page36,十七、综合设计院专家型营销人员短缺，最终将影响设计院的市场快速拓展能力,多数智力服务型企业都是专家型营销，包括律师事务所、会计师事务所、审计事务所、管理咨询公司，这些服务机构的营销均由公
29、司的高层人员合伙人或者经理完成。专家型营销人员既是技术专家又是营销高手，深谙市场和商务谈判之道，能迅速取得客户信任。国内多数传统设计院将营销服务人员和营销人员混为一谈，不利于市场拓展。,营销人员,营销服务人员,技术专家并兼具营销才能,背景,无特殊要求,懂得技术，具备商业经验或潜质,岗位要求,信息广，灵活、勤快,了解客户需求，从技术角度满足他们，并通过技术满足达成商务合作,作用,发现信息，约见客户,低,可替代性,高,上,Page37,十八、个别所业务范围界定不清或执行不力，存在相互挤占市场的“内耗”现象，将最终损害综合设计院整体利益,建筑一所,建筑二所,市政所,工业与环保所,民用建筑,此现象对业
30、务较多的所不是问题，但对一些业务竞争激烈的所可能影响较大，“内部价格战”等“内耗”现象时有发生,例：,路桥、污水厂,上,Page38,十九、核心企业文化尚未形成，企业与员工缺乏共同价值观,企业文化是企业在长期的生存和发展中形成的，为企业多数成员共同遵循的基本信念、价值观和行为规范，它包括企业理念识别（MI）、企业视觉识别（VI）、企业行为识别（BI）三个子系统,上,Page39,报告目录,第一章：前言与说明第二章：XX综合设计院在前进第三章：XX综合设计院内部主要问题分析第四章：基层员工对企业改革态度的问卷调查第五章：下阶段计划,上,Page40,问卷调查说明,调查目的：主要了解院基层员工对院
31、目前收入分配、绩效考核、改企转制、内部管理等方面的意见和思想动向调查样本：对象为基层员工，共有81人参加收取有效问卷74份，其中技术部门61份，行政人员6份，后勤人员7份,上,Page41,您认为设计院的长期发展战略,清晰且切合实际22%,清晰但不切合实际16%,不清晰35%,不了解27%,您对目前综合设计院改革的看法,要坚决、尽快改革，否则没有出路19%,要改革，但要注意策略80%,没有必要改，现在已经挺好啦1%,我不关心这个问题0%,上,Page42,对目前设计院的管理制度的看法是,管理制度有必要，但目前太多19%,目前管理制度太乱，需要系统化61%,目前管理制度太少，需要补充4%,管理制
32、度较多，但执行得较差16%,您认为现在设计院人员的状况是,各部门都超员8%,行政与后勤部门超员76%,生产部门超员3%,都不超员13%,上,Page43,您认为解决中层干部上岗最好的办法是,全部竞聘上岗，凭能力上88%,部分竞聘上岗，部分任命12%,全部任命0%,您对完善岗位职责和管理流程的看法是,很重要，应该大力建设80%,比较重要，现有的就够用了11%,不重要，只是流于形式9%,上,Page44,您认为建立绩效考核制度,非常有必要30%,有必要59%,可要可不要7%,压根没必要4%,您认为目前绩效考核中存在的最严重的问题是,多数人不了解考核是什么意思，或思想里根本没有考核这种意识，反正大锅
33、饭吃惯了15%,虽然想进行考核，基本没有正式考核，考核只是领导的个人看法42%,考核流于形式，考核只重数量，不重质量34%,我对院里考核制度基本满意9%,上,Page45,您认为应多长时间考核一次较为合适,一个月3%,一个季度14%,半年19%,一年65%,您对目前薪酬改革的态度是,欢迎，哪怕影响到我的利益，企业的利益比我个人的利益更重要27%,欢迎，但不要伤害我的利益59%,不欢迎，因为我不知道对我是否有利 12%,不欢迎，我害怕改革1%,上,Page46,您对薪酬差距的态度是,只要体现贡献大小，我赞同拉大分配差距54%,虽然外面企业差距很大，我认为我们企业还是适当小一点好 42%,我不赞同
34、拉开差距，我喜欢大家都差不多 4%,考虑相对贡献，您认为现有收入分配体系中,生产人员过高，行政人员过低18%,生产人员过低，行政人员过高 70%,都过高 1%,都过低 11%,上,Page47,您最赞同的薪酬制定依据是,按照级别确定 1%,按照责任大小、能力要求、工作量和工作难度确定 91%,按照职称确定8%,您认为目前薪酬分配的总体状况是,基本反映付出和回报对等的原则，我比较满意9%,少数人付出与回报不对等，打击了他们的积极性26%,多数人付出与回报不对等，打击了他们的积极性50%,平均主义严重，打击了贡献大的员工的积极性，培养了部分人的寄生思想 15%,上,Page48,您认为分配中的某些
35、不公对设计院长远发展的影响是,公平是相对的，现在的体系总体上对长远发展不会有太大的影响 18%,导致人才流失，影响设计院的长期发展 82%,您认为造成目前分配中某些不公的最重要原因是,国有体制的外部因素制约 18%,内部管理水平较低，找不到合适的方法，与体制无关 35%,单纯为了求内部平衡，不愿拉开员工收入差距，人为造成不合理的分配结果24%,领导出于个人私利，导致分配不公23%,上,Page49,您希望固定收入（基本工资）占总收入的比例,小于40%占8%,40%占8%,60%占31%,60%以上占31%,您希望员工的收入分配,全透明 60%,固定部分透明，浮动部分不透明34%,固定部分不透明
36、，浮动部分透明3%,完全保密3%,50%占22%,上,Page50,您所属的部门是,生产部门82%,行政管理部门 9%,后勤部门9%,您现在的年龄处于,25岁以下9%,26到40岁60%,41到50岁28%,51岁以上3%,上,Page51,报告目录,第一章：前言与说明第二章：XX综合设计院在前进第三章：XX综合设计院内部主要问题分析第四章：基层员工对企业改革态度的问卷调查第五章：下阶段计划,上,Page52,绩效考评阶段计划,阶段,阶段二,提交成果,工作内容,阶段三,管理流程分析 岗位分析 职务说明书,绩效考评体系设计 管理系列 技术系列 服务系列,岗位分析 职务说明书,绩效考评体系报告 培训,阶段,阶段一,指导完成部门职务说明书和流程,考评体系设计,建议参与部门,各部门领导 工作小组,研究所 人教处 各所,8月2日,8月25日,上,Page53,考评初步思路,上,Page54,谢谢，请提宝贵意见！,
