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1、1,车间成本管理,2010.6.12,2,学习目的：1、掌握成本管理的基础知识2、利用成本管理知识控制班组成本公司降本口号：全员参与找差距，对标挖潜降成本,3,课程内容：1、成本的基本概念2、成本的习性 3、成本管理的意义4、成本的日常管理5、成本管理与企业管理的关系,4,1、成本的基本概念,人：工资及附加,制造费用：水电，设备,产品：制造成本,生产出一个产品需要哪些条件？我们可以通过小轿车的生产来说明：,销售,产品：销售成本,5,1、成本定义：-指企业生产和销售产品（包括提供劳务）所发生的各种支出和耗费。它具有以下特征：（1)经济资源的耗费（2）能以货币进行计量的（3）特定对象的耗费（4）正
2、常生产经营活动的耗费2、制造成本内容：材料，人工，费用3、销售成本内容：促销费、三包费、广告费、运输费,6,成本管理的重要性,成本管理涉及到企业的竞争力,2、企业竞争的两个战略：成本领先和产品奇异，而无论采取 什么战略，成本一旦失去控制，企业就失去了竞争优势。,成本管理是企业增加盈利的根本途径,7,成本的作用,成本是产品生产耗费的补偿尺度,成本是制定产品价格的必需信息,成本是企业经营决策的重要依据,成本是衡量企业经营管理水平的重要标志,8,成本控制,运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以例外管理原则纠正不利差异,广义的成本控制包括一切降低成本的
3、努力，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。,是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的。,成本控制的重要性,是抵抗内外压力、求得生存得主要保障。,是企业发展的基础。,9,成本控制的基本原则,经济原则,因地制宜原则,全员参加原则,领导推动原则,成本降低的主要途径,、开发新产品，改进现有产品的设计，利用价值工程等方法提高产品的功能成本比率。、采用先进的设备、工艺和材料。、开展作业成本计算、作业成本管理和作业管理。改进员工的培训，提高技术水平，树立成本意识。,10,成本计算的一般程序,11,产品制造成本构成,直接材料辅助材料直接人工直接动力制造费用,12,直接材料、直接人工、动力费用、制
4、造费用概念,直接材料：是指企业在生产产品和提供劳务过程中所消耗的，直接用于产品生产，并构成产品实体的原料及主要材料、外购半成品和有助于产品形成的辅助材料（如记号笔、焊丝）等。直接人工：是指企业在生产产品和提供劳务过程中，直接从事产品生产的工人工资以及按生产工人工资总额和规定的比例提取的职工福利费,13,动力费用：是指企业在生产产品和提供劳务过程中，直接用于产品生产的各种动力费用（包括水、电、气等）。制造费用：是指企业为生产产品和提供劳务而发生的间接费用，它包括生产车间为组织和管理生产所发生的各项间接费用，以及虽直接用于产品生产，但不便于直接计入产品成本的各项费用（如工具等低值易耗品）,14,工
5、废与料废的概念,工废是指因工人操作不当等过失原因所产的废品。料废是指因原材料质量不合格所产生的废品。,15,课堂互动题,1、请举出二车间的辅助材料有哪些?2、请举出二车间的制造费用有哪些?,16,2、成本习性,成本按其习性可分为：变动成本与固定成本,变动成本：总成本与产量成正比例关系的成本 材料 人工 变动性制造费用，如机物料、水电费 固定成本：总成本与产量没有关系，不随产量变动而变动 房屋、机器设备折旧 车间管理人员工资 混合成本：兼有变动成本和固定成本的特点，在一定的产量范围内总额不变，但超 过某个范围时成本总额会呈阶梯状上升。需要进一步分解为：变动成本和固定成本,产量大了，当然拿的也多了
6、，嘿！感觉就是不一样唉！,俺是车间统计员，俺的工资有时动，有时不动，那该属于什么成本呢？,17,总成本C=固定成本总额+变动成本总额=固定成本+（单位变动成本X业务量）=a+bx（a：固定成本，b：单位变动成本，x：业务量）,从上可以看出：成本总额有的与业务量成正比例关系，有的与产量 没有关系,变动成本：成本总额有的与业务量成正比例关系C=bx（单位成本不变）固定成本：在一定时期和业务量范围内，总成本不受业务量影响的C=a（单位成本=a/x,18,成本分解,例如：1、生产1辆摩托车用1台发动机，生产10辆摩托车用10台发动机 2、成车车间装配1辆摩托车支付工人25元，装1000辆同样的车，支付
7、25000元。3、注塑车间生产1套梦4护板，耗电20度，生产1000套，耗电20000度。4、在10000-40000辆产量范围内，成车车间车间主任，技术员的工资不变。,怎么这么麻烦，到底是什么关系呢？,那怎么区分开呢？快帮我想想！嗷！就是根据与产量的关系啊！,19,3、成本管理的意义,结论：成本管理能增强企业的竞争能力成本管理能增强企业的赢利能力成本管理是企业发展的基础 成本控制是现代成本管理的核心 成本控制是降低成本提高企业经济效益的重要手段,怎么车越来越难卖啊？价格高了？质量不好？服务有问题？,怎么工资不见长啊？干的还不如不干的不干的还不如捣蛋的呢,怎么老是长不大呢？,因为有了成本管理车
8、好卖啦！工资长啦，企业壮大啦！,20,内外部压力导致的结果,成本,价格,利润,人力成本增加服务成本增加材料成本增加,市场供大于求,企业不赚钱就是死亡，企业家不赚钱就是犯罪！,T,P,利润,竞争力,持续发展,21,成本观念比较,成本今昔观：昔：成本利润售价 今：售价利润成本,22,1、我不是老板，成本与我无关2、公家的东西，不用白不用3、节约了成本，我有什么好处,要不得的成本意识,23,寻找解决问题的方法,成本降低10%，利润增长2倍，利润率增长100%,“企业经营者只要做两件事，第一是销售，第二是控制成本。其他的都不要做。”彼特.杜拉克,成本降低1元，利润翻一翻,24,课堂讨论 班组浪费有哪些
9、？,25,降低成本首先找出班组浪费,26,削减作业成本,削减质量成本，按良品率考核物料、加工费、制造费用、检验、管理、返工、降级使用、客户满意度消除作业七大浪费，按损耗率、生产效率考核过量生产 overproduction 库存 inventory搬迁 transportation返工 correction过程不当 processing多余动作 motion等待 waiting,27,新形势下削减成本的方法_宏观面,28,削减采购成本削减销售成本削减库存成本优化资源计划削减作业成本削减人员成本,新形势下削减成本的方法_微观面,29,企 业 之 现 状 不 足 的 浪 费的 必 要 的 业务 业
10、 务 业 务 该 创 造 的 业 务 企业应该有的 情况 活 性 化,30,削减成本方法1：削减采购成本,建立物料价格信息系统供应商评估体系（标准比质比价流程价格专家）规范采购流程（订单审批订单驱动）智能订货策略（优化订货策略ABC管理法）订单价格管控（限价控制批量价格）采购过程控制（过程管理检验及收货流程）采购付款流程控制（三单匹配 订单入库单发票）供应商供货绩效评估（OSE=Q*C*D)采购员的绩效评估与审计（准时交货达成率品质达成率价格起伏率供应商数目）采购预警及分析决策,31,削减成本的方法2：削减销售成本,客户分类标准及信用控制体系价格簿及价格管理制度销售合同（订单）管理规范销售流程
11、（各种营销模式）发货及运输流程收款管理流程建立应收账款管理制度建立销售费用预算及控制制度智能订单成本模拟报价、分析销售预警及分析决策（客户冻结信用评估账龄多维分析）,32,削减成本的方法3：削减库存成本,规范收发货流程（收发料计划）委外评估及发料监管制度库存预警（安全库存保质期最高库存）,33,削减成本的方法4：优化资源计划,建立物料的期量标准建立订货策略及MRP计划（适应多种生产组织方式）规范收发货流程（收发料计划）建立物料标准化及替代策略（消除呆滞料）产能平衡及发料控制流程委外评估及发料监管制度,34,削减成本的方法5：削减作业成本,削减质量成本，按良品率考核物料、加工费、制造费用、检验、
12、管理、返工、降级使用、客户满意度消除作业七大浪费，按损耗率、生产效率考核过量生产 overproduction 库存 inventory搬迁 transportation返工 correction过程不当 processing多余动作 motion等待 waiting,35,削减成本的方法6：削减人员成本,精简组织，明确职责工作抽样（工作实动率、工作效率、机器利用率）建立能力素质模型（人的能力及绩效标准）建立绩效评估体系消除系统损耗,36,削减成本要诀：,全面成本管理全员成本管理全过程成本管理事前建立标准事中流程控制事后分析评估全面绩效考核管理准确核算、数据讲话、绩效挂钩,37,管理者工具,1
13、.类比法-创造性地解决问题 Analogies-Csreative Problem Solving2.平衡计分卡 Balanced Scorecard3.标杆学习 Benchmarking4.头脑风暴法 Brainstorming5.品牌研发 Brand Development6.盈亏平衡分析 Breakeven Analysis7.商业设计及改进 Business Design and Improvement8.商业道德 Business Ethics9.卓越的商业构架 Business Excellence Framework10.鱼刺图 Cause and Effect Analysis
14、11.变化周期 Change Cycle12.显示变化趋势 Climate for Change Indicator13.交流 Communication14.竞争性产品定位 Competitive Product Placement15.竞争对手分析 Competitor Analysis16.扇形概念图 Concept Fan17.建立金融业务体系 Creating a Financial Business Case18.创造参与机会 Creating Commitment19.关键路径分析 Critical Path Analysis20.文化审计 Cultural Audit,38,2
15、1.消费者至上Customer Focus22.决策图 Decision Mapping23.决策表 Decision Table24.实验设计（DOE）Design of Experiment25.拓展新产品 Diffusion of Innovation26.成就效果图解 Effort Impact Graph27.PEST分析External Analysis28.故障状况影响与临界分析（FMECA）Failure Mode Effects and Criticality Analysis29.故障状况图解分析（FTA）Fault Tree Analysis30.五个“为什么”Five
16、Whys31.制定作业流程图Flowcharting32.强化组合 Forced Combinations33.配对比较法 Forced Pair Comparison34.影响力范围分析 Force Field Analysis35.先期预测 Forward Measurement36.甘特图 Gantt Chart37.风险与可行性研究（HAZOP）Hazard and Operability Studies38.柱状图 Histograms39.内务整理-5个S Housekeeping40.循环提高法 Improvement Cycle,管理者工具,39,41.改进团队交往技巧 Imp
17、roving Group Communication42.影响与控制 Influence and Control43.影响图解 Influence and Control44.条款结果分析 Input Output Analysis45.创造国际商业环境International Business Context46.国际礼节 International Etiquette47.准时制生产（JIT）Just in Time48.学习方法 Learning Styles49.生产基准 Manufacturing Benchmarks50.营销组合 Marketing Mix51.评估与说明Mea
18、surement Accountability52.检测指导 Measurement Guidelines53.会议管理 Meeting Management54.网络化Networking55.OPT技术Optimised Production Technlogy56.产生选择-TOWS（威胁、机遇、弱点、实力）Option Generation Tows(Threats,Opportunities,Weaknesses,and Strengths)57.程序合格内容与程序优胜内容 Order Qualifiers and Order Winners58.圆饼图 Pie Diagrams59
19、.影响力图解Power Maps60介绍-交流Presenting Communication,管理者工具,40,61.价格策略 Pricing Strategies62.优先排序矩阵 Prioritisation Matrix63.程序控制图解Process Control Charts64.工序映射图-（IDEF）Process Mapping-IDEF65.市场分析Product-Market Analysis66.产品-市场战略分析 Product Market Strategy Analysis67.产品生命周期 Product Life Cycle68.质量与功能配置（QFD）Qu
20、ality Functional Deployment69.雷达图 Radar Chart70.风险管理 Risk Management71.谋划成功路线Road Mapping72.动态图Run Chart73.散列图 Scatter Diagram74.方案计划 Scenario Planning75.分享收益 Shared Values76.六西格玛Six Sigma77.技能矩阵 Skills Matrix78.解决方案影响分析 Solution Effect Analysis79.创新与机遇来源 Sources of Innovation and Opportunity80.利益相关
21、者分析Stakeholder Analysis,管理者工具,41,81.战略规划 Strategic Planning82.战略框架 Strategic Framework83.SWOT分析(Strenths Weaknesses Opportunitied and Threats)84.系统思考 System Thinking85.选组团队 Team Working86.团队合作 Team Working87.技术与人 Technology and People88.获取思维能力Thought Capture89.时间坐标程序图 Time Based Process Mapping(TBPM
22、)90.时间管理 Time Management91.愿景规划 Vision The Future92.关键问题分析 Vital Few Analysis93.损耗最低化 Waste Minimisation94.工作包细目分类 Work Package Breakdown,管理者工具,42,曾有人戏言：如果能发明一种眼镜，一看就能发现工厂里的浪费，那我们就会发现处处都有浪费的存在。工厂里处处是黄金，而要在工厂里发掘黄金，就必须要靠成本 改善这个利器。,43,4、成本的日常管理（一）成本控制,成本意识：做好任何一件事情，在付出多少代 价，有没有更节省的办法成本控制的原则：系统、全面、效益成本控
23、制的途径：新品开发 制造技术 作业现场管理成本控制的范围：研发、制造、销售成本控制的系统：组织、信息、考核、反馈,44,怎样树立成本意识,请大家思考如下问题，在我们身边是不是存在：1、内部协调工作是否一次就能OK？最多要通过几次才能 办好？2、车间是否频繁更换产品品种，浪费人工和设备？3、车间是否有工人不停地走动，或有人经常站着等待？4、生产车间或现场是否物品或半成品堆积？5、品质不良率是否合理，是否经常需要返修？6、人员有过剩吗？如果减少一人工作是否受到影响？7、材料利用率是否还能提高？8、是否有购置又不用的物料，设备？,45,成本控制系统的构成：,组织系统：按成本发生的责任部门来组织成本考
24、核工作实施系统：由领导推动-责任人实施-专人考核信息系统：由统计、财务、车间计量组成考核系统：制定标准-确定指标-分析偏差反馈系统：严格奖惩制度,46,完整成本管理体系包括的七个环节,生产成本预测订单成本预测生产预测新产品成本预测收付款预测。,本量利决策定价决策。,计划成本库目标成本制定资金计划收付款计划盘点作业计划。,采购成本核算委外成本核算共耗费用分摊生产成本核算存货成本核算。,标准成本差异控制计划执行例外预警库存异常预警客户信用控制业务审批控制。,成本结构分析成本对比分析材料单耗分析库存成本分析订单成本分析废品损失分析业务环节分析。,责任成本考核HR KPI全员考核。,时间线,成本预测,
25、成本决策,事前计划,事中核算,事中控制,事后分析,事后考核,47,成本控制范围,研发成本,制造成本,销售成本,结论：产品形成的全过程同时也是成本控制的过程 研发成本控制的负责部门是研究所 产品量产后，工厂制造成本控制是成本管理的重点 销售成本控制的负责部门是销售公司、办事处,48,4、成本的日常管理（二）成本降低,1、成本降低的原则：,以客户为中心系统分析成本发生的全过程依靠自身力量降低成本目标包括降低总成本和单位成本要持续不断的降低成本,2、成本降低的途径：,开发新产品、改进现有产品改进工艺、设备实施作业成本管理提高材料利用率、减少浪费提高操作人员的成本意识,49,4、成本的日常管理（三）标
26、准成本管理,1、工艺定额的制定：,（可由工艺工装室提供，车间提出修改意见）材料消耗定额人工工时定额机物料等消耗定额,2、标准成本的制定：,直接材料标准成本=标准耗量定额标准价格直接人工标准成本=标准工时定额标准工资率变动制造费用标准成本=标准工时定额标准费用分配率固定制造费用标准成本=标准工时定额标准费用分配率,50,4、成本的日常管理（四）标准成本差异的分析,51,标准成本的差异数量分析,1、变动成本的差异分析：,直接材料成本差异=实际成本标准成本=实际耗量实际价格标准耗量标准价格=实际耗量实际价格实际数量标准价格+实际耗量标准价格标准耗量标准价格=实际耗量（实际价格-标准价格）+（实际耗量
27、-标准耗量）标准价格=价格差异+耗量差异直接人工成本差异=实际工资标准工资=工时差异+工资率差异=（实际工时-标准工时）标准工资率+（实际工资率-标准工资率）实际工时变动制造费用差异=实际变动制造费用标准变动制造费用=消耗差异+分配率差异=标准费用分配率（实际工时-标准工时）+（实际分配率-标准分配率）实际工时（计算步骤同直接材料成本的差异的计算）,52,2、固定制造费用差异,固定制造费用耗费差异=实际固定制造费用固定制造费用预算固定制造费用能量差异=固定制造费用预算实际工时固定制造费用标准分配率=（生产能量-实际工时）固定制造费用标准分配率固定制造费用效率差异=实际工时固定制造费用标准分配率
28、标准工时固定制造费用标准分配率=（实际工时-标准工时）固定制造费用标准分配率,标准成本的差异数量分析,53,5、成本管理与企业管理的关系（一）物料管理,1、物料的内容；材料、辅料、工具用具、成品、毛胚件、散件等2、物料管理的目的：三“不”原则 不断料不停产、不停线 不呆料不积压、浪费 不囤料不过量、过时3、物料管理的范围：物料计划根据产量和路程及消耗速度，合理计划，实施预算管理。物料采购合理经济批量采购，降低采购费用，实行招投标制度。物料仓储摆放科学，合理包装，同时与采购和耗用配合，经济合理 的降低仓储费用。物料领用领用要有记录，登记要及时准确。,54,物料编码：大分类+中分类+小分类+序号，
29、编码应该便于记忆，方便查询。物料的储存与保管：按计划和定单收料 按规定存放 依单发料 及时报告短缺和超储盘点：定期盘点 及时请示处理盘赢或盘亏 及时报告不良品物料台帐：专人负责登记 分类清晰，入帐准确 及时与财务核对,4、物料的日常管理,5、成本管理与企业管理的关系（一）物料管理,55,5、成本管理与企业管理的关系（二）产量管理,1、本量利分析,例如：某山东客户销售新大洲本田SDH125摩托车，每车售价5700元，辆车批发价为5000元，税金300元，辆车运费为50元，发放销售人员辆车50元。店铺年租金50000元，水电等费用为10000元，则他当年最低须要销售多少辆摩托车车才能不赔？要想净赚
30、30000元，则最低需要销售多少辆摩托车？,需要多少车才能赚钱啊？,56,基本公式：利润=销售额变动成本固定成本销售量（销售单价-单位变动成本）固定成本单位产品边际贡献，即单位产品毛利=销售单价单位变动成本（1）保本销量，即净利润为0时的销售保本销售量=固定成本（销售单价单位变动成本）（2）安全边际，即只有这部分才能带来利润 安全边际=预计销售量保本销售量（3）预计利润，即可能得到的收益 预计利润=安全边际单位边际贡献=销售额 变动成本固定成本,57,2、产量管理的具体措施：,1、根据计划，将产量分解，具体到日、小时、班组、机器。2、如投产前需要调试、磨合机器的零部件的生产，则尽可能安排一次生
31、产供应多日消耗，减少调试费用，但应少于增加的仓库费用。3、在一定限度内增加产量可以降低单位固定成本费用，但不能超过生产能力，否则造成设备的更换将带来固定成本的大幅上升。4、均衡各配件的生产，避免造成下工序等上工序的现象。5、耗电量高的部件生产尽可能安排的电费低的时段生产，如焊接。6、作好产量统计，包括工、质废的统计。,5、成本管理与企业管理的关系（二）产量管理,58,5、成本管理与企业管理的关系（三）质量管理,质量管理的方针：以顾客为关注焦点,质量管理的原则：成本效益原则,质量成本的内容：,预防成本：企业为使产品质量不低于标准的开支和提高质量水平的活动费用。包括质量培训费、质量奖励费、质量审核
32、费、质量改进措施的费用等鉴定成本：按照计划对原材料、零部件、成车等进行检验发生的一切费用。包括进货检验费、工序检验费、成车检验费、检验设备费等。内部故障成本：出厂前由于自身的缺陷而造成的损失及处理这些缺陷而发生的费用。包括废品损失、返修费用、复查费用、事故处理费用等。外部故障成本：出厂后由于产品质量问题而引起的索赔、修理、更换、退货等的损失费用。包括索赔费用、退货、返修，及降价处理的损失等。,59,5、成本管理与企业管理的关系（四）人工管理,人工管理的目的：通过提高劳动生产率来降低成本,人工管理的具体措施：,1、提高工人对产品性质和设备的认识，提高操作熟练程度2、加强劳动管理，排除无效劳动3、
33、根据岗位复杂程度，合理安排人员，减少辅助工的使用4、加强出勤考核登记5、根据目标成本情况，合理确定单件工资水平和岗位工资水平,60,5、成本管理与企业管理的关系（五）设备管理,设备管理的目的：降低固定成本费用,设备管理的具体措施：,1、加强设备的生产管理，对现有设备进行“修、改、挖”2、开展设备分析，分析设备构成情况、利用情况3、积极处置闲置设备、不再使用设备、无用设备4、经常进行设备的维修，建立设备的维修、保养记录5、均衡生产安排，避免忙闲不均,61,思 考：,结合岗位工作实际，哪些费用是需要控制的，而且是自己可以控制的？,我们应当怎样去努力控制费用从而持续降低成本？,62,谢谢聆听!2010.6.12,
