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1、2023/3/18,1,绩效管理,2023/3/18,2,目录,一、绩效管理与绩效考评二、什么是绩效？三、有效的绩效考评系统的标准四、个人绩效管理的流程五、绩效评估的工具六、绩效考核的主体七、考核误差八、绩效考核培训九、平衡计分卡,2023/3/18,3,一、绩效管理与绩效考评,二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。,
2、2023/3/18,4,绩效一定是需要管理的，如果不对绩效实施有效的管理，那绩效就不可控了，所以一定要有机制和系统，这个机制就是把绩效跟晋升、奖励、培训挂起来。系统就是要有绩效管理系统和程序、流程，有软件可以帮助实施这个有效的管理过程。有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，具体包括绩效计划（performance planning）、管理绩效(managing performance)、绩效考核(performance appraisal)和奖励绩效(rewarding performance)四个环节。,2023/3/18,
3、5,绩效计划（performance planning）,绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程。由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。,2023/3/18,6,管理绩效（managing performance）,管理员工的绩效是绩效管理中非常重要一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中，管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。管理绩效主要采用以下三种形式：辅导（coaching）咨询（counselling）进展回顾（
4、progress review）,2023/3/18,7,绩效考核（performance appraisal）,绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议（performance contract or agreement），一般都规定绩效目标和绩效测量标准。,2023/3/18,8,奖励绩效（rewarding performance）,无论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不一定都与钱有关。奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：一、
5、为被奖励者重视；二、与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。通常的奖励方式有：绩效工资；表扬；晋升；个人奖金；团队奖金；奖品；特殊津贴等。,2023/3/18,9,根据企业目标设定绩效目标期望值设定绩效指标后，不断激励并教导员工注重整个管理流程结果指标和过程指标同样重要部门经理参与整个过程,一般是根据主观设定目标并进行评判多为事后进行评估注重形式注重结果主要是人事部门参与整个流程,绩效管理,绩效考核,绩效管理并不仅仅是绩效考核,Vs.,2023/3/18,10,二、绩效的基本概念,绩效1：考核对象对企业目标的贡献水平。绩效2：考核对象应该做什么与实际做了什么两者之间的差距什么是绩效考评？简单地
6、说：绩效考评就是主管对下属定期打一份成绩单。,2023/3/18,11,绩效仅仅指结果吗？,1、绩效是结果：Bernardin(1984)2、绩效是行为：Campbell(1993)绩效应该只包括那些与组织目标有关的，并且是可以根据个人的能力进行评估的行为。只有那些有助于组织目标实现的行为才是绩效。为什么结果不能作为绩效：（1）结果可能不是员工的努力带来的；（2）员工的完成工作的机会并不一定均等；（3）关注结果会使人们忽视过程。,2023/3/18,12,既是行为、也是结果,绩效既是行为，也是结果。两者的比重：1、生产销售人员：结果易量化、易考核，行为的结构化程度高，结果考核为主2、职能人员(
7、工程师、会计师等)：行为考核为主,2023/3/18,13,绩效的类型,组织绩效：财务指标考核为主 平衡记分卡：非财务指标受到重视团队或部门绩效：部门工作目标的完成程度 内部客户的满意度个人绩效：任务绩效与周边绩效,2023/3/18,14,任务绩效与周边绩效,任务绩效：与工作任务完成程度相关 工作数量、工作质量、工作时效、工作成本 周边绩效：（关系绩效）与工作过程表现相关 工作主动性、沟通与协调、服务意识、纪律性,2023/3/18,15,绩效考评的目的是什么？,区别员工绩效的优劣，为发奖金、晋升提供依据.绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平，提升企业整体的绩效水平。关键的是通过绩效考
8、评发现员工优点与不足，及时反馈给员工，并与其制定绩效改进计划，保持优点弥补不足；最终达到提高企业整体绩效的目的。以提高绩效为目的，称为绩效管理,2023/3/18,16,三、有效的绩效考评系统的标准,思考：给定一个绩效考评系统，根据什么判断其合理性？一个有效的绩效评估系统有那些标准？设计绩效评估体系的原则是什么？答案有四个方面,2023/3/18,17,1、战略关联性：服从于企业战略目标,一个好的绩效考评系统必须服从于企业的战略目标。要将战略目标分解转化为员工的绩效指标。3M公司的战略：每年销售收入的2530%来自于过去5年新开发的产品的销售。转化为员工的绩效指标。公司的战略目标改变了，绩效指
9、标也要随之改变。,2023/3/18,18,2、涵盖全部工作职责,仅以销售量或销售额考评业务员合理吗？只问结果、不问过程合理吗？仅以利润（或净资产增值率）考评总经理合理吗？结论：单一指标的考评，达不到有效性要求。,2023/3/18,19,3、剔除与工作努力无关的因素,环境变化影响业绩。员工无法控制的因素应该被排除在考评指标之外。苏宁电器的电热水器营业员：2003年9月工资 450元 2004年9月工资 2500元 营业员的绩效大幅提高了吗？,2023/3/18,20,4、达到一定的信度要求,评价者信度：不同的测评者用同一指标体系对员工业绩评估结果的一致性程度。提高评价者信度的办法：尽量采用客
10、观、可量化的指标。例如：定性指标：有强烈的为客户提供良好服务的意愿。定量指标：所有的客户订单应在下单4小时内得到答复，服务的准确率在98%以上。,2023/3/18,21,四、个人绩效管理,2023/3/18,22,老马的绩效评估该如何做？,绿草地公司是向航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品的快餐食品供应商。绿草地公司有自己需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格制作他们所订购的食品，不搞分包供应。罗云在绿草地公司担任地区经理快一年了。此前，她在一所名牌大学学过MBA学位，又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作。她分工管理10家供应站，每站有一名主任，负责向一定
11、范围内的客户销售和服务。供应站主任的主要工作是制定计划、编制预算、监控分管指定客户的销售服务员等。罗云上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，她收获不小，也增加了自信。,2023/3/18,23,罗云手下的10名主任中资历最老的是老马。他只念过一年大专，后来进了绿草地公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上了这个供应站的主任，老马很善于和他重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向本公司的对手去订货的；他招来的部下，经过他的指点培养，有好几位已经被提升，当上其他地区的经理了。不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过
12、胖，心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假、其实医生早给他警告，他置若罔闻，再则他太爱表现自己了，一点小事，也要来电话向罗云请示。他给罗云打电话的次数，超过其他9位主任的电话总数。罗云觉得过去共过事的人没有一个是这样的。由于营业的扩展，已盛传要给罗云添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得地区副经理非他莫属。但罗云觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。,2023/3/18,24,正好年终的绩效评估到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得不错的。该公司的年度绩效评估表总体是10级制，10分为最优；7
13、9分属良好，虽然程度有所不同；56分属于合格、中等是较差，罗云不知道该给老马评几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会在大为发火，会吵着说对他不公平。老马自我感觉良好，觉得与别的主任比，他是鹤立鸡群、他性格豪迈，爱走访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖亲自下厨，示范手艺。跟罗云几次后，他就知道罗云讨厌他事无巨细，老打电话请示，有时一天打两三次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但他认为罗云跟他比，实际经验少多了，只是多学点理论，到基层来干，未见得能玩得转。他为自己学历不高，但成绩优秀而自豪，觉得这副
14、经理是非他莫属，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一个台阶而已。,2023/3/18,25,考虑再三，罗云给他的绩效评了个6分。她觉得这是有理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。问题：你认为罗云对老马的绩效考评是否合理？有什么需要改进的地方？,2023/3/18,26,目前绩效考评普遍存在的问题,考评结果的趋中效应直线主管抵制考评为考评而考评运用考评来控制员工，引起员工反感考评结果不告知本人背靠背相互评分浪费太多的时间考评不公正（主管主观意见，指标不合
15、理，人情亲疏）,2023/3/18,27,个人绩效管理的流程,1、设定目标或标准2、设计考评表3、员工自我考评4、直接主管考评5、绩效考评面谈6、绩效改进计划7、在职辅导,2023/3/18,28,2、设计考评表,确定考评项目与考评指标划分考评层次与考评类别考评的内容,2023/3/18,29,绩效考评四要素,绩效考评的内容,工作业绩,工作态度,工作能力,品德表现,绩,勤,德,能,2023/3/18,30,2023/3/18,31,绩效考评的内容：另一个角度,业绩考评行为考评能力考评 态度考评,2023/3/18,32,3、自我考评,2023/3/18,33,4、直接主管考评,2023/3/1
16、8,34,5、绩效考评面谈,2023/3/18,35,6、绩效改进计划,2023/3/18,36,7、在职辅导,2023/3/18,37,五、绩效评估的方法,仅讨论有用部分比较法：交替排序法/强制分布法量表法：将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项绩效评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，根据标度的规定为评价对象确定一个恰当的标志，对评价对象作出评价、打分，最后汇总计算出总分，作为评价对象的绩效评价结果。,2023/3/18,38,采用末位淘汰制的犹豫,微创软件公司现有员工185多人，是本行业比较有影响力的公司之一。公最近从一家国外著名的电气公司
17、挖来一个人力资源副总监黄浩。黄浩来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是实施末位淘汰制，将年终评估中最差的10解雇。但是公司老板对此拿不定主意，不知道该不该采用。因为他觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10出来。如果强制划分10出来，也不应该淘汰。但是，末位淘汰制度是黄浩的人力资源管理方案中的一个核心内容，并且此方法在他原来工作过的公司运用得非常有效。公司老板感到有些犯难。,2023/3/18,39,如何获得绩效信息？,设计、执行一套表格，收集绩效信息,2023/3/18,40,六、绩效考核主体的选择,评价主体与评价内容相匹配是绩效主体选择的
18、根本原则绩效评价主体所评价的内容必须基于他所掌握的情况评价主体对所评价岗位的工作内容有一定的了解,2023/3/18,41,评价主体的种类及其特点,全部可能的评价主体为：上级、同事、本人、顾客、下属、供应商、外来专家上级评价：有98%的组织将绩效评价视为员工直接上级的责任提供了一种引导和监督员工行为的手段与上级对下级进行培训与开发工作是一致的,2023/3/18,42,同级评价以同级评价补充上级评价有助于形成关于个人绩效的一致性意见，并帮助别人消除偏见可能会产生相互标榜和利益冲突等问题,评价主体的种类及其特点,2023/3/18,43,本人评价有助于员工积极主动进行自我工作技能开发但往往有自我
19、宽大的现象（个人归因偏好）下级评价下级评价的目的主要是为了了解管理者管理风格，找出组织中潜在的管理问题（是一种越级反馈的渠道），这种绩效评价主要用于管理目的，而非真正对工作业绩进行评价,评价主体的种类及其特点,2023/3/18,44,顾客和供应商评价当顾客或供应商的满意度成为企业成功的关键性因素时，这种做法就具备了非常重要的意义,评价主体的种类及其特点,2023/3/18,45,问题,要不要成立绩效考核小组？,2023/3/18,46,七、考核误差,晕轮效应（Halo effect）：当我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象时，我们就受到晕轮效应的影响宽大化倾向（Leniency t
20、endency）：评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。其原因主要有：上级评价者为了保护下属，以免留下不良记录希望自己部门员工的成绩优于其他部门的成绩为避免引起争议评价标准不明确想要鼓励工作表现有进步的员工,2023/3/18,47,严格化倾向（Strictness tendency）：对员工工作业绩评价过分严格的倾向。原因评价者对各种评价因素缺乏足够了解为了惩罚一个顽固或难以对付的员工为了鼓励一个有问题的员工主动辞职为一次有计划的解雇制造一个有说服力的记录为了缩减凭业绩提薪的下属的数量,2023/3/18,48,中心化倾向（Central tendency）：评价结果都差不多。原因：
21、人们往往不愿意做出极端性的评价对评价者不甚了解，难以做出准确评价评价要素的说明不完整、评价方法不明确评价者对评价工作缺乏自信心对于极端情况要进行严格审查（如何对优秀者要做极端严格的审定）,2023/3/18,49,首因误差（第一印象）：如何避免，如何利用？近因效应：仅凭员工最后阶段的表现的好坏作为整个期间的业绩评价,2023/3/18,50,八、考核者培训,目的：使考核者了解绩效考核的重要性统一各个考核者对于考核指标、考核标准的理解使考核者理解具体的考核方法，熟悉绩效考核中使用的各种表格，了解具体的考核程序避免评价者误区的发生帮助管理者如何进行绩效反馈与绩效指导,2023/3/18,51,评价
22、者误区的培训关于收集绩效信息方法的培训绩效评价指标培训有关如何确定绩效参照基准的培训评价方法的培训绩效反馈的培训,培训内容,2023/3/18,52,培训时间的制定管理者刚刚到任的时候进行绩效评价之前修改绩效评价方法之后在进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训具体实施形式与管理技能培训同时进行独立授课：课堂讲授、评价实战训练、反馈实战训练、培训总结,实施方法,2023/3/18,53,九、平衡计分卡,2023/3/18,54,平衡计分卡的概念及发展历史,平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：财务角度：我们怎
23、样满足股东的要求？客户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？1992年，由Dr.Rober Kaplan与Dr.David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法,2023/3/18,55,平衡计分卡的组成部分,一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：,2023/3/18,56,平衡计分卡的特点,平衡计
24、分卡具备“平衡”的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率动因新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率定性客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期利润长期客户满意度、员工培训成本和次数,2023/3/18,57,平衡计分卡财务类指标,设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指
25、标。财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用,2023/3/18,58,财务类指标的选择取决于企业的生命周期以及战略目标中对于财务绩效的主要要求.,2023/3/18,59,平衡计分卡客户类指标,设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自
26、己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。客户类指标和财务类指标同样具有特点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标,2023/3/18,60,企业必须充分思考目标客户的价值取向，才能实现客户类指标并最终获得财务方面的收益。,获得收益,2023/3/18,61,平衡计分卡内部营运类指标,设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标内部营运类指标根据公
27、司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程,2023/3/18,62,在设定内部营运类指标时，应该从日常营运流程，创新改进流程和管理支持流程三方面分析,内部营运流程价值链,2023/3/18,63,平衡计分卡学习与发展类指标,设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考，：我们能否持续提升并创造价值？企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，
28、还必须有自我成长的能力即学习的能力。主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标,2023/3/18,64,学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力：员工、信息系统和组织,贯穿于工作流程的始终,2023/3/18,65,因此，平衡计分卡不同于简单的绩效指标收集.,平衡计分卡更象是一个相互联系的指标形成的“网络”，网络的指标之间存在某种“因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。,财务,客户,内部营运,学习和发展,向目标客户传递具有本企业特色的价值，赢得客户的高度满意度，,如果我们建立这样的一种环境.,合理设计岗位及营运流程，以使我们的员工致力于创造价值的活动,建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化,与客户加强沟通，满足他们特定的需求,以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持,老客户保留，新客户增加,客户满意度,收入增长,因此获得更长久的客户关系，最终实现我们希望的收入增长。,“因”与“果”,
