精益理念导入课件.ppt

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1、精,益,理,念,导,入,精益管理培训之一,高 峰,精益历史背景,-第一次生产革命,-第二次生产革命,1,1900年前后，在美国的底特律地区，聚集着大约500多家汽车制造工厂；客户提出定制要求，约2万个零部件经300道工序加工，大约花费3-6个月的时间；一部汽车下线了 技师和客户一起跑路试，随时处理很多问题；汽车的这种生产方式，代价很高、价格很贵；法拉利和兰博基尼至今仍沿用古法手工制造。,汽车的单件手工生产,1.1 第一次生产革命,12岁时，建立了自己的机械作坊；15岁时，亲手制造了一台内燃机；1879年，离开家乡去底特律做机械师学徒工。1891年，为爱迪生照明公司的主管工程师。1903年，成立

2、了福特汽车公司。1908年，推出了福特T型车。,亨利福特 美国汽车制造业中杰出的代表,亨利福特,福特T型汽车,1.1 第一次生产革命,流水作业线的采用,1913年亨利福特将装配流水线概念应用到汽车生产系统，让每一个装配工人，都能以同样的速度工作；由于不再需要到处走动，生产效率大幅提高。,1.1 第一次生产革命,100%,111%,91%,81%,71%,65%,58%,51%,42%,100%,205%,322%,675%,1310%,3046%,4345%,5921%,9639%,由于流水线生产方式的使用，极大地提高了生产效率，使生产成本大幅降低，使汽车从少数富翁的奢侈品变成大众化的交通工具

3、.,1.1 第一次生产革命,美国的“福特生产方式”，是20世纪初工业革命的巨大进步；亨利.福特，采用传送带进行流水作业生产标准的T型福特汽车，一辆由2万多个零部件组成的汽车，手工作业方式需要3-6个月 的时间，在流水生产线上，仅用60秒就可以生产出来；流水线生产方式，使当时十分昂贵的汽车价格大幅度下降，掀开了汽车大众化的序幕。1936年，美国实现了汽车大众化，平均每4人拥有一辆汽车；汽车工业带动了美国相关产业的发展，助推了美国经济的腾飞。,福特生产方式-第一次生产方式革命,1.1 第一次生产革命,丰田的崛起,当日本一家纺织企业的领导人见证美国汽车工业的发展后毅然决定转型，1929年底将出卖纺织

4、机专利100万日元，投身发展日本汽车工业的发展,之后，丰田喜一郎专程对美国福特汽车公司进行了为期三个月的调研，此时正值太平洋战争爆发，日本战败，国内资源短缺，企业内部资金不足，丰田无法复制福特的大规模生产系统，然而此时的丰田喜一郎依然提出了三年赶超英美的目标。,1.2 第二次生产革命,1945年，盟军司令部官员：“美国的生产率是日本的8倍！”要想赶上美国，就得把生产率提高10倍！,美国,日本,一个沉重的课题-三年赶上美国,1.2 第二次生产革命,并不是美国人付出了近10倍日本人的体力，一定是日本人在生产中存在严重的浪费和不合理现象。只要消除了这些浪费和不合理现象，劳动生产率就应该是现在的10倍

5、。这种理念最终成了丰田生产方式的出发点。,大野耐一认为：,减少一成浪费就等于增加一倍的销售额！大野耐一,1.2 第二次生产革命,在美国市场-大批量生产方式遇到了挑战：执着追求 制造流程的生产效率 采购大型的、高效运转的机器 大批量生产，规模越来越大，生产缺乏弹性，面对千篇一律的产品,用户别无选择：你可以有任何你想要的颜色，只要是黑色的都行！市场在变 1973年秋第一次石油危机 原油价格：3美元-12美元每桶 使原料进口型企业大面积亏损；1979年，第二次石油危机：原油价格：13美元-24美元每桶 把企业推向崩溃的边缘；,在市场变化面前 丰田公司的快速应变能力“丰田生产方式”首次凸显其强大的威力

6、,1.2 第二次生产革命,1.2 第二次生产革命,当看到这些 美国政府再也坐不住了。,1985年，麻省理工学院筹资500万美元，确定了“国际汽车计划”（IMVP）研究项目，在丹尼尔鲁斯教授的带领下，组织了53名专家与学者，对全球90多家汽车厂进行了5年的对比分析,重点对丰田公司进行了详细的研究。,美国政府委托著名的理工学府麻省理工学院进行专项研究。,1.2 第二次生产革命,1990年，作为IMVP项目的研究报告，把一种西方人不熟知、不重视，却已显示出强大威力的 一种与总不同的企业管理思想和方法“丰田生产方式”通过改变世界的机器一书公布于世，美国人把“丰田生产方式”定名为 Lean Produc

7、tion。,1.2 第二次生产革命,1996年，改变世界的机器出版了续篇精益思想-归纳了精益生产中所包含的企业管理新思想；-精益制造,一个全新的、与众不同的生产系统；-对全球制造业的发展起到了巨大的推动作用；,1.2 第二次生产革命,丰田屋,精益屋,工业工程,1.2 第二次生产革命,1.2 第二次生产革命,精益管理的核心是“杜绝一切形式的浪费”，即消除并改善非增值活动，提高增值活动比例，因此精益管理就是效率管理科学。,适用领域：,制造加工,医疗卫生,餐饮娱乐,行政管理,科研教育,成本理论与七大浪费,-成本理论,-七大浪费,2,精益生产的目的,1、消除浪费2、创造高质量3、创造高效益,提高效益的

8、方式,1、提高价格2、多产多卖3、降低成本,2.1 成本理论,成本意识弱的企业,销售价格,成 本,利 润,=,+,利润,希望得到的加在成本上的金额,成 本,制造产品所花费的成本。因为以现在的制造产品为前提，所以浪费和成本意识比较弱，所花费的费用都将成为成本,销售价格,销售价格由企业决定 如果与竞争企业的销售价格保持一致，而成本比竞争企业高，就会蒙受损失。如果将销售价格设定为能够产生利润的价格，就会因为没有努力降低成本致使产品滞销。,2.1 成本理论,成本意识强的企业（丰田生产方式）,销售价格,成 本,利 润,=,2.1 成本理论,5%,35%,60%,2.1 成本理论,浪费,增值工作,附带工作

9、,工作要素,我们的目标是-减少浪费，提高附加价值的比重，进而降低成本,2.1 成本理论,超负荷的人员或设备。,MURI,浪费。,MUDA,2,不均衡。,MURA,3,3MU,1,丰田将其细化为“7种浪费”,2.2 七大浪费,2)浪费的七种基本形式,(1)制造过剩的浪费,主要内容：生产过多生产过早妨碍生产流程成品库存、半成品库存增加资金周转率低下,2.2 七大浪费,(2)库存的浪费,主要内容 成品、半成品库存积压 库存管理费用（仓库和搬运设备的折旧费、维修费、搬运费、税金、保险费、投资利息、损耗费、老化费等）产生库存是掩饰过多问题的结果,2.2 七大浪费,(3)搬运的浪费,主要内容 在不同的仓库

10、间移动产品和转运 空车搬运 搬运的产品有瑕疵空间的浪费使用 搬运距离和搬运次数增加搬运设备,2.2 七大浪费,主要内容在反复作业的过程中，标准作业管理不完善停工等活机器设备、人员等有富余,(4)等待的浪费,2.2 七大浪费,主要内容 为不必要的工序和不需要的作业增加人员和工时数 生产性低下 次数增加 按照过去的习惯操作，不加以改善,(5)加工的浪费,2.2 七大浪费,(6)动作的浪费,主要内容不产生附加价值的动作不遵守经济动作原则的动作,2.2 七大浪费,(7)不良品的浪费,主要内容原材料的浪费开动率低下检查的浪费用户索赔而引起的企业信誉低下库存增加再生产的浪费,2.2 七大浪费,精益两大支柱

11、,-准时化,-自働化,3,彻底消除“不合理、浪费、不均”,准 时 化（JIT）,自 働 化,及时、低成本地生产高品质产品,及时地,低成本高品质,最终目标,核心思想,两大支柱,3.1、准时化（JIT）,在必要的时候 生产必要数量的 必要的产品,准时化（Just in time）的前提条件均衡化所谓均衡化是指使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。,3.1 准时化（JIT）,每一道工序和设备的生产负荷状况（工数和生产设备等能力的平衡）如果参差不齐，就会造成生产的不平均，引起浪费。要尽量减少这种不平均的产生也是一种均衡化。,消除不平均现象的均衡化,3.1.1 均衡化,3.1 准时化（

12、JIT）,批量生产和均衡化生产 在多品种少量的情况下，要实现平均化生产，不仅要求数量的平均化，而且要求种类的平均化。在丰田，就把这样的数量和种类的平均化叫做均衡化。,3.1.1 均衡化,3.1 准时化（JIT）,所谓生产的流程化，是一种改变了按照各个流程（工序）单位进行生产的传统思维，而是把生产流程看作是“河流”，以流水线来生产产品的生产方式。,3.1.2 生产的流程化,3.1 准时化（JIT）,公司内部工序组合方式不合理,工序中的分歧合并点较多，产品滞留点增多,导致半成品何时能加工成成品都不明确,一个流生产是按照一定的作业顺序，一个一个地加工或组装产品的方法。,批量生产,一个流生产,100个

13、,100个,100个,100个,100个,100个,第1个的时间（秒）：10 1010 2010,第100个的时间（秒）：1000 2000 3000,第1个的时间（秒）：10 20 30,第100个的时间（秒）：1000 1010 1020,时间上产生了很大差距。,3.1.3 一个流生产,3.1 准时化（JIT）,拉动式生产是指前道工序生产后道工序所要领取的产品和数量。超市购物“在需要的时候按照需要的数量把需要的东西带回家”,拉动式生产,前工序的销售状况=最终工序的使用状况,看板,看板,看板,看板,销售,最终工序,3.1.4 拉动式生产,3.1 准时化（JIT）,传统的生产方式（推动式生产方

14、式）根据生产计划来筹集原材料、配置生产能力（人、方法、机械设备）和生产环境，在顾客所期望的交货期之前交货。例如：在生产计划的指示阶段购入了原材料，如果到了生产确立的阶段，需要变更计划，那么购进的原材料等就会变成库存，之后如果没有人订货，就会变成死库存。,前工序看不到后工序的消耗状况，所以无视后工序的需求状况,推动式生产,工序,工序,工序,销售,3.1 准时化（JIT）,为了推行准时化生产，就要实施后道工序领取方式（又叫拉动式生产方式），此时就要使用“看板”这种管理工具。看板方式是一种信息传达方式，利用看板可以传达生产信息，它能够把产品的生产和流动有效地结合为一体，使丰田生产方式中具有代表性的生

15、产管理办法。,看板的种类,看板有很多种，企业可根据自身情况考虑适合自己的看板。,3.1.5 看板,3.1 准时化（JIT）,3.2、自働化,自働化：就是使机械具有人的智慧，能够检查异常并自动停止。同时也包括作业人员自己按一下停止开关终止生产线的情况。所以又称为“人性化的自动化”。,3.2 自働化,核心理念:发现异常即停止，绝不生产与流出不合格品！,自働化：,3.2 自働化,自働化的理念不仅仅是机械设备的自働化，它还包含了操作人员的作业。自働化的概念可以解释为自动的监视和管理不正常的手段,3.2.1、自働化和自动化的区别,3.2 自働化,3.2.2、自働化的重要性与成本 可将异常确定（不要因人而

16、异）可将异常停止（设备本身或岗位人员）可将异常目视化（使异常尽快发现并处理）,自働化,自动化,3.2 自働化,异常停止,异常无法显现,不产生不良品,不良品产生,品质保证,手修、返修,生产出好产品,浪费额外资源,低价格，高品质,成本提高,3.2.3、自働化的基本思路,1、想到把人和机器分开使用，认识到人类的优越性,2、加强设备保养。定期检查（油压、气压、更换刀具、添加油、质量相关问题等）,3.2 自働化,精益管理的应用,-持续改善,-目视管理,4,-标准作业,-三现主义与5W,-工业工程,-精益的基本意识,4.1、标准作业,指在节拍时间内，以有效的操作顺序，在同一条件下反复进行的操作。,4.1

17、标准作业,作业标准：是以各道工序的各项作业为对象的标准。标准作业：是一个产品生产所需的时间标准化，不仅以各道工序的各道作业 为对象，更是以生产整体为对象。,标准化的实施步骤:整理过去的经验和成果，确定工作的做法（方法、责任、权限等）。按照所确定的方法进行作业，在此需要检验是否要一直遵守这种方法。工作方法如果有不合适的地方，要加以改善。将被标准化了的作业方法制定成文件，就形成了标准书。不同的企业有不同的叫法，如作业程序书、作业指南书、作业要领书、作业指示书、作业指导书等。,4.1 标准作业,4.2、目视管理,4.2 目视管理,通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。是根据视觉感知进行分析判断的管

18、理方法，以组织现场生产活动，提高管理效率和产品质量。目视管理三个要点：1.都能判明是好是坏（异常）2.能迅速判断，精度高；3.判断结果不会因人而异,1、目视管理的用途 1）使异常及问题 显现化 2）把应该管理、控制的 项目明确表示出来,4.2 目视管理,螺丝是否松了，一眼就能看出来。,工艺参数,30+/-3,10,20,30,40,50,10,20,30,40,50,10,20,30,40,50,35+/-3,10+/-3,人人易识别,不直观、难识别,3）提高管理效率,4.2 目视管理,2、目视管理水平的评价,4.2 目视管理,3、目视管理在生产中的运用,4.2 目视管理,4、目视管理实例 1

19、）资料管理 2）状态管理,4.2 目视管理,3、物品管理 4、安全管理,4.2 目视管理,？,4.3、三现主义与5W,现地、现物、现实主义,现地现物把握问题,用5次为什么追究真正原因,现地现物实施改善,开展行动,自己亲自确认,4.3 三现主义与5W,5W分析法：就是连续问5个为什么，直到找到真正原因的方法。,电扇不转了,转轴紧，转不动,轴承与轴杆摩擦力大,长时间没有保养，缺少润滑油,为什么？,为什么？,为什么？,推断可以成为原因的事实,对事实进行确认,推断可以成为原因的事实,对事实进行确认,继续,真因,4.3 三现主义与5W,4.4、持续改善,1、改善的目标（1）工作轻松（减轻劳动强度）（2）

20、质量变好（提高产品质量）（3）速度加快（缩短生产时间）（4）成本降低（节减经费）,4.4 持续改善,2、改善的基础,5S不是知识，也不是技术而是应该做的事情！,5S是改善的基础 整理、整顿、清扫、清洁、素养,4.4 持续改善,是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和实施的一门学科。1955年美国工业工程师学会（AIIE）,方法研究,程序分析,作业分析,动作分析,生产率平衡法,作业测定,工作研究,时间测定法,标准工时测定法,工艺程序图流程程序图线图和线路图,人机作业分析联合作业分析双手作业分析,动素分析影像分析动作经济原则,4.5 工业工程（Industrial Eng

21、ineering）,4.5 工业工程（IE）,4.6、精益的基本意识,在本部门或公司推展工作时，始终将客户利益放在第一位。在丰田，后道工序也被看作客户。,1,客户至上,4.6 精益的基本意识,不要将当前的手段混淆为目的。经常自问：“真正的目的是什么？”,2,经常自问自答“为了什么”,4.6 精益的基本意识,只有认识到自己是当事者，才能理解自己的工作。使命与价值，产生自豪感，才会思考“我想要做什么？”，“我一定要完成任务!”,3,当事者意识,4.6 精益的基本意识,将问题用一目了然的方式显现，使之在相关人员之间共享，促进新的发现。对其他如信息、计划、对情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进行

22、可视化处理。,4,可视化,4.6 精益的基本意识,不要想当然，以无拘束之心，看待事物的真实面，不将臆测和实事相混淆。,5,根据现场和实事判断,4.6 精益的基本意识,再三思考、怀着“绝不放弃”的强大意志和坚忍不拔的精神，将工作进行到最后。,6,彻底的思考和执行,4.6 精益的基本意识,诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直到他们给予理解并能够主动积极地提供协助。,7,实现彻底的沟通,4.6 精益的基本意识,动员全体员工的力量，引领团队以及相关人员集思广益，以达到效果和效率的最大化。,8,全员参与,4.6 精益的基本意识,精益是高效实用的工具方法,精益是打破常规的思维模式,精益是低耗高质的生产方

23、式,精益是以人为本的经营理念,精益是追求卓越企业文化,什么是精益？,包钢精益管理推进情况,5,第一阶段,启动和培训阶段,第二阶段,全面实施阶段效果开始显现,第三阶段,全面实施阶段效果明显显现,第四阶段,知识管理阶段,精益管理是公司管理升级、转型发展、提升核心竞争力，向卓越绩效和一流企业迈进的重大举措。项目推进期3年，采用“样板先行和点、线、面结合渐进叠加”的推进方式。目前，项目周期已经过半，第一阶段和第二阶段工作任务圆满完成，公司已构建形成系统科学的项目管控体系，三条主线并行的推进模式正在逐步完善，项目推进成效初步显现。,项目推进目标,构建三条主线并行的推进模式,一、铁钢轧准时化拉动生产项目,

24、铁钢轧准时化拉动生产项目 构建具有核心竞争力的企业价值链,紧抓与生产经营密切相关的关键管理流程和制约瓶颈，推进均衡计划排程、准时化物流、设备效率化、标准化作业、过程质量控制等措施，实现均衡生产，准时拉动，提升核心竞争力。,二、重点指导单位精益改善项目,第一批,第二批,第三批,炼钢厂轨梁厂（样板单位）生产部设备动力部技术质量部,焦化厂选矿厂炼铁厂运输部原燃料物流中心,无缝厂薄板厂产成品物流中心销售公司物资公司市场营销部,第四批,第五批,第六批,棒材厂热电厂,包钢西创机械化公司冶金渣公司,北方稀土冶炼厂磁材公司,公司确定的6批22家重点指导单位,炼钢厂精益改善项目,轨梁厂精益改善项目,薄板厂精益改

25、善项目,焦化厂精益改善项目,炼铁厂精益改善项目,无缝厂精益改善项目,运输部精益改善项目,精益改善项目成果评审结果,二、重点指导单位精益改善项目,矿山系统,冶炼系统,轧钢系统,白云铁矿东矿车间巴润分公司选矿部选矿厂选矿车间固阳矿山公司球团分公司,焦化厂干熄焦部炼铁厂炼铁二部六高炉炼钢厂制钢三部,薄板厂冷轧部无缝厂159热轧生产区域轨梁厂新轧部棒材厂轧钢车间一轧厂热轧部特钢分公司120制造部稀土钢板材公司2250作业部,仓储物流系统,备件公司备件仓库原燃料物流中心储运二部产成品物流中心轨梁成品部运输部机修车间,能源动力系统,热电厂热力车间供电厂供电五部给水厂三车间燃气厂气柜车间氧气厂制氧二部线材厂

26、电气动力部,稀土西创,稀土冶炼厂一车间稀土磁材公司制造部西创机械化公司第一分公司西创冶金渣公司钢渣一厂,首批28个创建车间,全面推开精益车间创建活动,公司层面：开展督导员调训工作，培养核心骨干,调训人员现场调研与交流,深入现场调研写实并形成调研报告,单位层面：成立改善项目团队，提升系统改善能力,推进方式,重点项目突破向体系能力突破转变,全面构建拉动式生产运营体系，提升价值流创效能力,下步工作总体思路,1,强化过程管控，推动精益管理体系建设。,构建全局拉动网络，全面推进准时化拉动项目。以建立拉动式生产方式为目标，以合同签订、产品交付为起点，建立全局拉动网络，通过在全价值流全面展开调研写实，查找制

27、约环节和瓶颈问题，确立改善项目，明确改善目标，制订改善方案，推进项目实施。在实施过程中，强化执行力，各工序环节同步推进，各个击破，打通整个价值流，消除环节浪费，提升价值流的快速响应能力，构建起符合拉动网络期量标准的准时化拉动生产系统，以此为基础，推动公司精益管理的体系建设。,1,强化过程管控，推动精益管理体系建设。,规范过程，分步实施，在公司所属单位全面推开精益改善活动。按照包钢（集团）公司精益改善项目立项、过程管控及结果评价实施细则，进一步规范、管控样板及重点指导单位精益改善项目。在此基础上，发挥样板引领作用，调整咨询专家指导方式，通过系统捆绑辅导，实现先进带后进，提高培训、推进效率，扩大精

28、益项目覆盖范围。与此同时，通过开展精益改善成果交流活动，总结推广项目管控经验和优秀改善成果，逐步向其他单位拓展复制，力争年内在公司所属单位全面推开精益管理工作，到2015年年底，各单位都能够申报精益改善项目成果。,1,强化过程管控，推动精益管理体系建设。,在切实有效做好所属单位精益改善项目的同时，充分发挥各推进工作组的作用，大力推进生产、物流、环保、安全、仓储、设备、采购、营销、品质等方面的精益改善项目。定期召开例会，了解推进进度，指导改善工作，掌握阶段成果，做好项目管控。最终，通过各工作组、各所属单位改善项目的规范管控及有效推进，构建起全公司精益改善项目推进体系，真正为公司生产经营过程中消除

29、浪费，提升效率发挥应有的作用。,1,强化过程管控，推动精益管理体系建设。,全面深入推进精益车间创建，构建基层精益管理推进体系。充分发挥首批20个精益车间的示范引领作用，严格按照创建精益车间的新标准要求，在咨询公司和精益办的共同指导下，以重点辅导公司第二批创建车间为引领，以各相关单位精益办指导创建为重点，以点带面，全面深入推进精益车间创建工作。期间，公司将分片召开创建经验交流会，交流创建的思路和方法，并重点发挥专家点评的作用，指导各单位的车间创建工作，争取在2015年完成两批精益车间验收工作，逐步构建基层车间的精益管理推进体系。,1,强化过程管控，推动精益管理体系建设。,进一步完善制度，强化考核

30、激励，构建精益管理的制度体系和考评体系。要进一步完善准时化拉动的相关制度，完善改善项目的申报、管控、评审、奖励以及成果固化制度，完善精益车间创建考核评价及创建优秀精益车间制度，完善对各推进单位和推进工作组的考核评价制度，同时有计划、分步骤指导好推进单位精益管理制度的建立和完善工作，年内基本构建起全公司的精益管理制度体系。在此基础上，切实做好对精益改善项目、精益车间创建、推进单位、推进工作组以及改善成果固化的考核激励工作，细化激励措施，完善考评办法，强化考评激励，指导各推进单位的考评激励工作，逐步构建精益管理的考评体系。,2,加大精益人才培养工作力度，初步形成人才培育工作体系。,继续开展精益管理

31、督导员调训工作，在对调训人员组织开展理念导入、精益知识、精益工具、授课技能等培训的同时，继续组织调训人员深入相关单位、车间调研写实，提升精益管理认知水平和实操技能。组织参加专家指导、经验交流、评审验收等各项工作，学习专家指导技能和先进单位典型经验，助力本单位精益管理项目的顺利推进。认真做好调训人员选题讲课、考核评价工作，检验调训成效。通过调训，年内为公司培养近百名通晓精益管理知识和应用技能，具备较强实践能力的精益管理人才。,2,加大精益人才培养工作力度，初步形成人才培育工作体系。,为配合全面推进精益管理，公司将组织举办精益培训 师资养成班，培养公司内部的精益师资队伍，为全公司精益理念的导入，精

32、益知识、方法、工具的全面普及提供有力支撑，从而初步形成公司的精益人才培育工作体系。,3,加强知识管理，做好成果推广，促进成果固化。,对一年多来精益管理推进过程中已有的知识、成果进行系统整理，通过经验交流、汇编印发、媒体宣传等方式，认真做好成果推广工作，最大限度、最快速度发挥改善成果的价值，助力精益种子的传播，努力在全公司范围内形成精益改善文化。要通过考评体系的建立，将准时化拉动涉及到的改善成果，各单位精益改善项目成果纳入考评体系，加大激励力度，促进改善成果固化。通过体系构建，从机制上促进各单位实现精益管理与日常业务的有机整合，固化精益成果，推动职能部门管理方式的改进与变革，从更深层次为成果的固

33、化提供保障。,4,加大宣传工作力度，强化氛围营造，全面推进精益。,继续发挥报纸、电视、局域网、微信等媒体作用，开辟专栏，编发精益管理推进过程中的典型经验、知识问答、专家言论、领导讲话等稿件，大力宣传精益管理；充分发挥班组学习覆盖面较广的作用，宣传精益管理的理念、知识和工具；有计划地编辑、制作精益管理知识手册、成果集、专题片，积极开展知识竞赛，演讲比赛等，多形式、多角度宣传精益管理，使精益管理理念不断深入人心，为在全公司范围内建立持续改善的文化，使广大员工广泛参与精益、全面推进精益，营造良好氛围。,课程回顾,1.精益历史背景2.成本理论与七大浪费3.精益管理两大支柱4.精益管理的应用5.包钢精益管理推进情况,