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1、广告公司的盈利模式是怎样的(2010-12-07 09:28:10)转载标签： 杂谈 分类： 策动天下 通信企业、广告代理公司、媒介代理公司、媒体、消费者构成了通信广告的信息流，也正是通信广告产业链上的5个关键环节。其中，广告代理公司、媒介代理公司，虽是两类不同公司，但是无论在企业的观念中，还是广告圈的说法中，都被统称为广义上的广告公司。事实上，历史上最早的广告公司在19世纪中期诞生于美国，当时也没有媒介代理与广告代理的区别，如今这两类公司都是从中分化出来的。在这个分化的过程中细分出不同类型的广告公司，也诞生了不同的盈利模式。 盈利模式是解决为产品（或服务）找到合适的顾客，或者为顾客找到合适的
2、 盈利模式1：客户全方位、多层次需求整合化解决方案的大型传播集团，重点针对全球化客户、本土大中型客户。尤其是全球六大广告集团，宏盟、WPP、Interpublic、阳狮、电通、哈瓦斯，他们旗下都拥有着更为著名的广告公司，比如为中国广告业启蒙，也因此占据广告人心智第一认知的奥美，就隶属于WPP集团。在盈利的广度上，为了拿下高费用预算的重量级客户，他们往往派出同一集团下的多家广告公司参与围标。在盈利的深度上，他们自建或收购广告产业链上各种类型的公司，以奥美为例，有奥美广告（360度品牌管家、广告公司）、奥美公关（公关公司）、ogilvy one（客户关系管理、互动行销公司）、奥美世纪（新媒体购买、
3、网络公关公司）、奥美行动（整合促销与店头营销推广管理，直效营销公司）、奥美红坊（线上线下整合设计制作公司）；以及加信奥美、海润奥美、银都奥美等合资公司，在省域市场方面，同一行业的竞品客户方面，与奥美形成战略互补，比如奥美广告做中国移动总部，银都奥美做东南沿海的江苏移动，加信奥美做东北的辽宁联通、辽宁电信，前不久奥美又入资成都阿佩克思，成立阿佩克思奥美，布局西南市场。 盈利模式2：咨询型解决方案，特定需求解决方案的模型化，重点针对大行业、大客户，如罗兰贝格、波士顿、麦肯锡、成美定位咨询、里斯战略咨询等。中国移动的品牌架构、品牌战略规划就得益于罗兰贝格、波士顿的咨询，麦肯锡也曾为联通提供CDMA上
4、市战略咨询，这类公司都拥有各自独特的、并已形成模型化的作业工具和操作方法，凭借着对市场的深入历练和模型分析，在市场化信息不对称的情况下让企业看到真正的解决方案，这往往也是广告公司最为缺失的。其实，这类公司在美国五六十年前已从广告公司中分化出去，成为专注于品牌战略、营销管理的咨询公司，中国的咨询公司也正在走这条路，协助王老吉抢占“预防上火的功能性饮料”定位的成美，早期也是广告公司，后来进行战略瘦身，将媒介部、创作部砍掉，策略部与客户部合并，成功转型为营销顾问公司，提供不同于广告公司的定位咨询，收取远高于广告公司的服务费，也被大批本土客户认可并看好。 盈利模式-3：售卖代理媒介的影响力，如航美传媒
5、、分众传媒、白马户外媒介代理、媒介经营公司。平面媒介经营中，有个经典的“二次销售理论”，即媒介是经过两次销售来完成整个销售过程的：第一次销售，是将产品(报纸、杂志)销售给读者；第二次销售，是将读者销售给广告商。从国内目前情况来看，电视、广播、户外、互联网、手机、分众等媒介广告对于受众基本上属于“免费”消费，其实同样存在“二次销售”现象，先将媒介“销售”给受众的眼球，然后把有效受众(市场价值)“销售”给广告商。广告商是最终的“埋单者”，受众是达成“销售”的介质。从这个角度来讲，激活盈利模式的不是媒介本身，更不是坊间流传的拉广告那么简单，而是其媒介所圈定并影响到的有效受众规模和受众消费特征。 盈利
6、模式-4：售卖媒体的整合成本优势，如传立媒体、实力媒体、三赢传播等媒介策划及购买公司。这类公司的成立是典型的广告公司分化过程，由同一广告集团将旗下各家广告公司的媒介购买部门和媒介策划部门合并而成。传立媒体是WPP将旗下的智威汤逊、奥美的媒介部合并，实力媒体由盛世长城与达彼思的媒介部合并成立，OMD浩腾媒体在天联、恒美和李岱艾3家的媒介部基础上合并而成，三赢传播前身是广东省广的媒介部。他们的角色简单来看仅是企业和媒体之间的一个中介，但是由于企业的媒介投放费用高达广告预算的90%左右，形成一笔笔不菲的数额。媒体看中媒介购买公司背后众多客户集中起来的庞大媒介购买量，使其拥有不容小觑的谈判优势和议价能
7、力；企业看中媒介购买公司的媒介整合成本优势，帮助企业从广告投资中获得媒介投放优化组合，和更低的折扣成本。这类公司代理企业的媒介投放会有几个点的代理费，另外由媒体提供的返点资源，一个小点的折扣变化，就会带来可观的价差收入。从某种意义上讲，这类公司是资本导向公司，第一要懂广告，第二要懂媒介，还要有足够的现金流，也是广告公司中创业门槛最高的一类。 盈利模式-5：售卖活动资源，媒体炒作资源，网络公关资源，危机公关解决成效，如蓝色光标、博雅等公关公司。这类公司凭借强大的资源网络、执行力两大优势，以专业服务获取收益，有的还拥有自己研发的专业公关产品。利润率最低的是针对产品的行销公关，其次是针对企业整体形象
8、的品牌公关，利润率最高的是针对政府的形象公关和危机公关。国内大多公关公司都在前两个领域里竞争，使得这两个领域利润率只有10%-15%，而后两者的利润率可以达到50%-60%，越是难的环节，竞争者越少，利润率越高。强大的执行力体现在活动的落地（场地/灯光/音响/演出/服务人员等），媒体的见报（媒体关系/车马费用/稿件排期/发布质量等），涉及到大量人力物力，不少项目还涉及上层关系（如政府关系，邀请某领导人出场，说服国家部委支持某个项目），独特资源的争取和协调等，甚至这些执行要素才构成了公关公司的核心竞争力。蓝色光标以“中国公关第一股”进入股市时，一度引起争议，曾以品牌管理为核心，后来凭借公共传播和
9、危机公关两大盈利板块，并探索网络互动等新盈利板块，但是中国国际公关关系协会副会长郑砚农依然表示，“公关公司亟须给证监会一个清晰的盈利模式。” 盈利模式-6：售卖各种专业性制作技术及成品，如众多的影视、设计、活动执行等各类专业性公司。比如活动执行公司、影视广告工作室、平面拍摄工作室、图片公司、完稿公司、制作公司，这类公司的目标客户分两类，一类直接是企业，庙大香火旺的通信运营商尤为受青睐，一类针对广义上的广告公司，作为下游价值链。盈利上，以各自的专业性制作技术及成品为利基市场，突出主体业务。比如全景、华盖两家图片公司，加入广州4A协会，为广告公司提供专业的租图服务。通信企业年年都有大量的线下活动，
10、仅移动08奥运营销项目之一的“用音乐为奥运加油”就号称全国上千场演唱会、歌友会同期开展，从集团总部、到省公司、市分公司三级市场各自利益链上均有大大小小的活动执行公司参与进来。也有些公司不满足单一的利基盈利，比如东方船影视广告公司，并不仅提供单项的影视广告服务，一条广告片中涉及的调查分析、策略制定及广告创意方案，都是打包一并提供给企业，提供系统的影视广告解决方案，这在单纯的影视创意制作基础上产生了“溢价”行为。 盈利模式-7：以品牌月费代理为切入，售卖创意、策划等解决方案，如省广、九易、旭日因赛、广旭、鼎立等正在积极寻求转型中的国际或本土4A广告公司，以及大批提供品牌广告代理服务的准4A、类4A
11、、仿4A广告公司。这类公司是在广告公司分化进程中“根正苗红”的一脉，也是被喻为主流的广告公司，之所以将他们放到最后一个来讲，是因为他们的盈利模式从表面上看，是以品牌月费代理为切入，售卖创意、策划等解决方案；但实质上，是一批骚动中的新盈利模式探索组合体。他们经历了广告业在改革开放后的重新起步，经历了企业对广告公司“神化”“大师化”，经历了通信企业的品牌建立过程，也经历了企业如海绵般汲取各类经验快速成长的过程，更经历了广告公司话语权的集体丧失。如今通信企业对广告公司的需求不仅是全方位策划，而是解决具体专业问题，甚至是分流内部人员的个人工作，广告公司“高月费、单项费另计”的收费模式屡受质疑。由于通信
12、运营商三级市场的特性，发展阶段、竞争环境、消费特征、主推产品、重点任务等大体上相似，有的广告公司不再满足单个客户个性化需求，而对主要课题生产标准化解决方案，形成模板，叠加各地通信企业的特色进行复制化销售；有的广告公司主动提出“低月费、高单项费”；也有广告公司尝试将不同企业撮合起来，开展跨界营销，探索新跨界的代理费；甚至还有广告公司探索涉足通信企业类增值业务的开发或运营。其实，企业的成长来源，将为广告公司盈利模式提供新的机会，新市场、新媒体、新消费群体洞察、新跨界行销，随之，新的盈利模式一旦成熟，就会像细胞核分裂似的催生出广告公司新的部门，及新的广告公司，也将和当年咨询公司、媒介购买公司、公关公
13、司一样，从广告公司中分化出来。 广告媒体形式：电视广播报纸杂志网络户外新媒体：广告公司的管理模式-公司的管理，千头万绪，需要用科学方法来执行。一个好的管理模式，是管理者的有效工具，能增加管理者的效率，贯彻管理者的意志。行之日久，则可藉之以形成公司的文化。国内外的管理大师们，有着众多有关管理模式的探讨与著作；但由于广告传媒业是一个人的行业，一个贩卖对“目标市场”的专业知识的行业，一个有关“创造力” 的行业，通用的管理模式，必须加以修改调整，才能适应今日在中国的广告企业。企业成功之路不只一条，所以可选用的管理模式也不只一个。以下提出的管理模式，供广告业者参考。盈利的由来广告公司的盈利，从长期看来，
14、是满足了社会某项广告服务需求。因此，管理的重点，不应该是放在“盈利”上，而应是在如何发现需求，如何满足需求，如何建立某项业务的竞争力，从而占领市场上生存与发展的空间。在广告行业，这一切的达成，都得靠“人”。盈利应是广告公司执行策略的结果。只有垄断企业，才能反其道而行之，预先制定盈利目标，再来探讨策略。广告公司当然应密切注意财务与盈利状况，以帮助了解策略执行的情况，为修改与制定新策略提供参考。举例来说，因客户利润表中发现广告公司对某客户服务队伍成本偏高。这时候就必须要了解成本高的原因，而不能凭直觉减少成本；有可能客户在准备开发新产品，有可能客户有临时性的需要，当然也有可能是服务队伍臃肿而必须裁减
15、。一个着重“盈利”（运营结果）的管理模式，往往忽略了做好运营过程中的必要条件（发现需求、满足需求、建立竞争力等）追逐短期的盈利指标，而造成狗追尾巴的恶性循环。事实上，任何时候，都可以牺牲公司长期的利益与发展，来换取短期的盈利达标。在可持续性发展的前提下，笔者认为，只有做好了我们广告的本业，在经营的各项业务都有竞争力，才能得到长期盈利的必然结果。笔者认为，广告公司的管理模式必须从“人”开始。有了好的人，第二步就要提供良好的工作环境，把人的潜力发挥出来。再来，在经营上采取积极进取的生意策略建立公司的品牌。这样，成功就有了基本元素。公司需要有远见的领导层，尤其是优秀的首席执行官，来领导公司的发展方向
16、，才能长期的制造与复制成功，将公司建设成为广告行业中的领头企业。还有就是要采取实事求是科学的管理方法，建立授权与监控系统，分级授权决策，以及让这些决策者都能得到决策所需的资讯；监控这些决策的结果，并为其业绩考核的根据。好的伙伴团队人事管理，从雇用好的人才（hiring）开始，包括福利（welfare）、培养训练（training）升级（Promotion）与生涯规划（careerplanning）、留任（retention）等，相关著作讨论得很多；笔者仅就与广告业有关的人事问题提出一些观点。首先，人的行业，是以质取胜的行业，事实上就是专业明星的行业这在广告创意部分尤其如此。雇用好的人才必需先得
17、发现他们，星探工作要主动。创意队伍需要如同明星一样来包装，在比稿时，自然赢面居多。生意要成长，就要有人才。广告公司贩卖专业人才的时间、创意、服务与专业知识。因此，广告公司伙伴团队应是一个高手的组合，不是现在的高手，就是未来的高手。高手的培养，往往是大师与学徒的关系。好的人才，学不到功夫，就容易出走。高手之间，是有一定的尊敬与期许的。管理层希望新人成为高手，首先要从“期许”开始实行。高手都有几根傲骨头管理层礼贤下士的功夫要做。高手喜欢和高手过招，碰撞出智慧的火花，作品希望得到其它高手的赞赏与认可，管理层不要管理一群独行侠，应让他们有一定的合作才能得出1l=3的效果。应注意培养公司文化，让高手们参
18、与文化的建设，从而认同与归属。正性的工作环境人的一生，不过遗传、环境、与运气而已。正性的工作环境，对发挥人的潜力是必要的。首先，是物理环境，要舒适，要有一定的空间（才能呼应于创意空间）。工作的工具要齐全，电脑要快，工具书，期刊要全。其次，是人的环境。可以从态度（AttitUde）开始，公司成员彼此互相关怀，例如每日早上说“早上好”，由领导带头做起，慢慢自然会形成一个关心人的公司文化。公司的组织与程序也是软性工作环境的一部分。例如说报销程序不合理，伙伴们为了公司做事，自己垫付而不能即时报销肯定影响工作后绪。或是差旅批准，要总经理签字，总经理本身就常出差，就一定要有备用程序。公司的组织就更重要了，
19、不能出现外行领导内行，层层批准，有作为有思想也有无力感的情况。组织与程序应与时俱进，伙伴们如果觉得不合适，应该有进言之道。公司的政策与程序，如同骨架一般，不能定得太细，否则容易僵化。公司文化，自然可成为其中空间的行事准则。公司文化的形成，由分享共同的价值观，发展成共同的信仰。但是一个好的文化，活的文化，是有一定兼容性的，是欢迎新伙伴们参与井影响的。常听某些资深经理说“没有雇用xxx，因为觉得他不像我们公司的人”，这可要三思啊！积极进取的商业策略各种商业策略，在广告公司的经营与管理系列的其它文章中，有深入的介绍。在此强调的是积极进取，英文叫Aggressive有着侵略性的意义，这当然是对竞争对手
20、而言。短期内的积极进取容易达成，要长期维持活力（Stamina）就非易事。作者认为别无它法，只有在管理层与董事会中经常吸收新鲜血液，平衡老中青才能达成。科学的管理方法科学的管理方法，首先是实事求是，其次是尽可能的靠客观资料而非主观判断。在实行上， 建立权责会计制度（Responsibility Accounting）与预算授权制度。另一方面，实行财务独立，建立及时的讯息反馈与内部控制系统。如此，可以兼顾授权与控制。公司的程序与系统，影响人的行为，也影响公司的文化。其中最重要的，其一是预算系统，即订立目标与授权行事；其二是考核制度。二者必需紧密结合，贯彻科学的计划，执行，检查，控制，修改的管理方
21、法。许多决策者，对于科学的管理方法，有一定的抗拒。因为有一些错误的决定，可能无法隐形。有一些决策，可能没有如拍脑袋一般随意。有一些私心，可能不好解释。其实，科学的管理方法是服务于决策者以降低风险的工具。聪明的管理者，会利用好的工具来贯彻意志。有远见的领导最近，国内开了一个大企业首席执行官论坛，引起各方面对企业首席执行官资质的重视。笔者认为，企业管理的本质，就是专制独裁的。好的领导，能够查纳雅言做到如彼得大帝般开明的专制。惟有独裁才能在最短时间内做出决定，掌握商机。市场经济，优胜劣汰，首席执行官不行，企业自然竞争力减低。古书上说“民可以乐成不可以虑始”，很多决定，是公司发展必需要做的，但是并非是
22、员工大众们都欢迎的。这就儒要领导的远见，决断力，与个人魅力来引导公司。同时，也只有雄才大略的首席执行官，才能长久的聚集与领导一批高手。领导层的其它执行官，基本上应无条件的支持首席执行官，但有义务将自己的观点陈述给首席执行官以供参考，而不能只拣好听的说。董事会可以给首席执行官一定的制衡，但一般地说还是基于建设性的建议，确认企业经营的合法，以及股东利益得到起码的保证。总之，首席执行官的选任太重要了，作者建议董事会慎重从事，一旦任命，还需要支持独裁，而不能设太多的条条框框来限制；只有在大灾难（或退休）的状况下，才应考虑换人。结 语广告公司是营利机构，汉有盈利，则无法长期生存。另一方面来说，公司代表着股东，管理层、员工伙伴们、客户、供应商与政府社会的利益。其中的长期共同利益，就是公司的生存与发展。一个以人为本的管理模式，最合适于广告行业将本业做好，发现并有效率有创意地满足广告需求， 从而建立业务的竞争力，占领市场上生存与发展的空间。
