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1、报纸组织沟通机制的改革与创新以新加坡联合晚报和我报的改版与重组为例 本文是课题“媒介组织传播模式的变迁及其对新闻生产的影响”成果之一。本课题得到新加坡南洋理工大学传播与信息学院亚洲传播研究中心资助，特此鸣谢!谢 静发表于今传媒，2008年10月：36-38报纸围绕新闻生产而进行的组织与沟通机制的改革与创新，是近年来有关媒体机制改革与创新的一项重要内容，尤其是在诸多报纸组建报业集团之后，集团层面的组织与沟通问题更为突出。比如，集团组建过程中的 “简单化合并”、“有规模无效益”问题，“集权”与“分权”问题 李兴（2007）：传媒集团项目化管理及其组织结构研究。商业时代2007年第24期。，等等，困
2、扰着许多报社或报业集团。他山之石可以攻玉，被称为“东南亚报业巨无霸”的新加坡报业控股有限公司（SPH）在这一方面所进行的探索与努力，或许对于我国报业有所启迪。最近数月，新加坡报业控股有限公司旗下的联合晚报和我报都进行了不同较大规模的改版与重组，与集团另外两份华文报纸联合早报、新明日报形成既竞争又合作的关系。它们为什么要进行这样的改版与重组？这对于报社组织内部沟通和跨组织沟通机制带来什么新的课题？对于中国媒体集团的发展有何启示？正当这两家报纸的改版与重组如火如荼之际，笔者有幸在新加坡大巴窑的SPH报业中心大楼里访谈了联合早报总编辑林任君先生、联合晚报代理总编辑王彼得先生、我报总编辑吴新迪先生和新
3、明日报/联合晚报联合新闻部创意总监周木聪先生。综合访谈所得和其他相关资料，本文将简要介绍这同一集团旗下几乎同时改版、重组的两家华文报纸，并探讨在这种新的竞合关系中，媒体组织内部沟通和跨组织沟通机制构建，及其对于新闻生产的影响。报业重新布局 形成错位竞争同一集团的报纸之间相互竞争的情势比较普遍，有利有弊。适度竞争有利于报纸保持市场敏感与创新活力，但竞争过于激烈则可能导致内容恶俗、质量下降，对于媒体和公众都造成损害。我国许多报业集团成立，最初也抱有减少竞争、整合资源的意图，但有些效果不明显，甚至出现新创办报纸与原有报纸抢饭碗的局面。新加坡联合早报的改版就是为了避免同室操戈的问题，而我报在创刊之初即
4、瞄准了市场空白点，避免了与既有报纸定位重复。联合晚报改版，与老对手新明日报握手言欢新加坡联合晚报改版之前，与同一集团的新明日报的定位和读者对象极为相似：均以休闲娱乐为主，甚至读者对象的年龄段都极为接近，其中位数都为43岁左右。在此前较长一段时间内，二者相互竞争，却又几乎相安无事，这部分可归功于新加坡经济发展给报业发展提供了较大空间，使得二者不必恶性竞争；另外，同属一个集团，也避免了恶性竞争的产生。然而，这对新加坡华文晚报“双胞胎”近年来却受到了越来越严峻的挑战。其间固然有新加坡本地市场的原因，但与全球报业在新兴媒体崛起面前感受到的压力却是一致的。为应对挑战，联合晚报在2007年10月进行了改版
5、，力图通过整合内部资源、挖潜增效等方式提高报纸的竞争力。联合晚报改版的主要目的是与新明日报相区分，二者错开定位，减少竞争，扩大市场。为此，联合晚报进行改革，而新明日报基本不变，采取守势。改革主要涉及三个相互关联的方向：一是扩大读者群，尤其是年轻读者。二是提升产品定位，改革后的联合晚报在内容层次上高于新明日报，而又低于集团旗舰报联合早报。三是包装风格的杂志化，采用专用美编，对报纸从版式、LOGO、到色彩等进行了全面更新。改版后的联合晚报增加了一些原来相对较少的时事新闻，比如2008年1月18日头版头条的新闻是全国巴士大改革，而这样的新闻以前是很少能够在联合晚报上看到的，以前更多的是谋杀、强奸、色
6、情暴力的内容。另外，副刊也得到重视，原来副刊可有可无，且被商业所左右，主要满足广告客户的要求。改版后的副刊强调贴近生活，一周7个主题，分别为“科技In”、“别出心财”、“体面人生”、“新食力”、“悠游乐”、“时尚志”和“元气十足”。改版虽然时间不长，但已经能够感受到市场的积极反应。首先是读者数量，单从联合晚报一家来看，发行量有所下降，原来习惯其低俗风格的读者有所流失；但是，从联合晚报和新明日报总体情况来看，发行量则有所增加，对于集团而言不损反益。而且，由于圣诞假期，12月一般是全年发行低谷，因此这样的发行成绩对于联合晚报来说还是差强人意。其次是广告收入，与发行量小幅下降形成鲜明对照的是，近三个
7、月来联合晚报的广告增幅都达到了双位数，这甚至令他们自己也颇感吃惊。王彼得总编解释说：“晚报这种提升，卖给读者还比较难，但是要卖给广告商却比较容易。”因为，广告主更“喜欢这样的环境，跟品牌定位相吻合。”我报一分为二，以双语开拓市场我报是新加坡第一份免费华文报纸，2006年6月1日创刊。主要对象是是20岁至40岁、有英、华双语背景却很少阅读华文报章的读者群。当时我报打出的口号是：“给我20分钟，给你全世界”。新闻以精简为主，80是华文，也会提供20的英文新闻简讯、英文名词等，确保读者能在20分钟内，知晓天下大事。经过大约一年半的发展后，适应市场需求，我报在2008年1月8日推出双语版，采用双封面设
8、计，华、英文报道各占一半，内容力求做到互补而不重复，从而引领读者进入截然不同的东方与西方视界。在新加坡，年轻人英文优于华文，英文是工作语言，工作上的信息、对世界的认识、国家政策等都是通过英文获得，而休闲生活，电视、音乐、与朋友的交流等，则主要是华文。因此，硬性新闻，需要在最短时间得到的新闻，大多数用英文来表达，而娱乐性的新闻则用华文表达。但是，这个分野也并非一成不变，华文报道也有硬新闻，比如华文编辑部也会主动发掘自己的话题新闻，其中不少与政策有关。硬新闻中的世界新闻也各有分工，比如两岸三地的新闻，基本以华文为主，很多人的讲话也都是华文，华文报道就能保持其原汁原味。而其他国家，比如布什讲话，就直
9、接用英文报道。关于我报改版前的定位，吴新迪总编有一个形象的比喻：新闻甜品。是联合早报或者是英文海峡时报（也隶属于SPH）的补充。因此，我报与它们的竞争依然是错位的。按照吴新迪的说法，如果把联合早报定位为2它是全国性的报纸，是严肃的，是高层次的，联合晚报跟新明日报是晚间报纸，是都市的，民生的，定位为1。那么我报的定位就是1.5，在他们中间。从读者对象来看，联合早报对于英校生英文第一、华文第二的人来说太难了，看不懂。我报的主要目的是降低语文程度，有时还在比较深奥的词语后面加上英文作为解释。不过，定位降低并非意味着降低格调，我报的硬新闻仍然不少，因此与联合早报形成辅助关系。报纸之间统筹整合、资源共享
10、报纸改版与内容调整需要组织结构的支持。对于一些报纸来说，同一报社内部各部门、条线之间的分隔都经常造成“撞车”或“无人区”的现象，这往往反映了组织结构不合理或者沟通机制不完善等问题。因此，改善部门和报纸之间的沟通协调机制、加强资源共享，是报纸机制改革的题中应有之义。在新加坡报业控股有限公司，报纸内部和报纸之间的沟通与协作也是管理层需要解决的问题。过去，集团不同语言报纸之间分歧较大，管理层通过总编辑会议等制度促进文化融合 新袁舟（2003）：媒体集团的经营与管理新加坡报业控股的成功之道。广东汕头：汕头大学出版社。；联合早报也曾经发生“撞车”或“无人区”现象，他们通过加强总编辑干预、编前会协调等手段
11、解决上述问题。在联合晚报我报的改版过程中，组织结构的重构亦是同步展开，而且，根据各报具体情况和目标，二者的组织结构与运作方式完全不同，显示了集团管理的灵活性与务实态度。联合晚报与新明日报统筹整合、分进合击联合晚报的改革目标除了实现错位竞争以外，还要与过去的竞争对手共享部分资源。为此，联合晚报与新明日报进行了内部重组。原本两报各有2个编辑部，为了集中资源，减少成本，现各抽调一些人马，组成新的“联合新闻部”。下设6个组：副刊组、娱乐组、国际组、体育组、赛马组、美术组，共40多人。这些组每天根据两报的定位，分别为它们提供新闻内容。另外，各报仍然各保留60人左右，联合晚报留下的是采访组、编辑组、摄影组
12、和商业组。王彼得总编认为，不排除以后还有可能根据需要进一步合并，但是采访组、编辑组不能合并，因为“要保留自己的特色”。为了统筹协调，集团设立了一个统筹总编辑，级别在两报总编之上，可以统筹三个部门。在新闻生产的流程中，两报和联合新闻部密切互动，增强协作。为了确保改版定位分野的成功，三个部门首先保持相互沟通，避免撞车。因此，每天上午10：30，三个部门的负责人会定时召开统筹会议，沟通各报准备上封面的新闻。同时，统筹也不仅仅是分野，还包括合作。如果有重大新闻，两报又可以分进合击。这样的会议一般比较简短，主要目的是协调，而各报仍然需要独立运作，以维持特色。因此，更为重要的组织沟通是各报8：30的新闻会
13、议，由给组报“菜单”，确定当天的新闻。在联合晚报的新闻会议上，除了自己的几个组以外，联合新闻部的相关组也会派人参加。对于联合新闻部来说，他们需要准备两份菜单，需要更早准备。一般而言，提供给两报的新闻会有少量重复，但大多数不一样。然后，联合晚报从中加以选择。令人印象深刻的是，三个部门虽然相互独立，却并非壁垒森严，在需要团队行动时，又能够很好地形成合力。比如，国际组虽然设在联合新闻部，但是当遇到重大国际新闻时，又可以由联合晚报主导，抽调新闻组等精兵强将，协同联合新闻部国际组一起行动。比如在贝布托遇刺以后，就采取了这种战略。在王彼得看来，这种协作方式对于提升新闻产品质量是有益的。过去两报相互竞争，及
14、时被放到了第一位，准确、精致其次，只要不漏稿、有新闻就行。现在大家发现可以不用那么着急，有更多的时间求证、丰富、补全，新闻比较成型、完备，可以包装好以后再发出去。我报内部分工明确、外享联合早报支持跟联合晚报与新明日报的由分而合、统筹协作不同，我报是由一而二，强调分工、适当沟通。由于是免费报纸的缘故，我报的编采队伍很精干，由50人组成，华语、英语新闻室的新闻工作者大约各占一半，二者相互独立，各自为政。与联合晚报与新明日报不同的是，我报的双语版虽然同为一份报纸，却没有更高层次的领导协调两个新闻室。当然，这并非意味着双方之间没有沟通，相反，同一份报纸更需要避免撞车现象。在我报内部，两个新闻室之间主要
15、通过平行沟通的方式加以协调。而且，为了提高效率，刚开始时的每日会议沟通也被改为Email联系。这种联系可以是各室总编之间，也可以是各组主任之间。由于Email的异时同步特点，保证了信息沟通的及时有效，又节省了大量时间。现在，我报只是每周在管理层开会，两个新闻室总编、副主编，市场部负责人参加。另外，我报与联合早报的错位竞争关系，使得我报可以充分享受联合早报丰富的新闻资源，节省大量成本。他们只出去采访自己感兴趣的话题，或者就特别大的事件形成自己的焦点报道，其他事情大都是联合早报提供，我报进行改写，因此可以把人员和成本减少到最低。为了做到资源共享，联合早报会跟我报分享当天的新闻菜单，单本地新闻就有2
16、0-30条，我报从中选择3、5条。不过，我报也强调自己的独立性和特色，强调报纸在专业上的竞争。因此，吴新迪特别指出，联合早报的菜单交换比较晚，一般在当天下午5点左右，各报依然有自己的独家新闻，不必担心趋同化问题。对于大多数的媒体集团而言，因为面临越来越激烈的外部竞争，都面临着降低成本、精简队伍的选择。但是，精简队伍往往又会影响新闻的质量。解决这一矛盾的办法之一就是实现整合，把一些重复性的工作统一起来。西方许多大报是这样，新加坡报业控股也采取了这样的策略。上面介绍的主要是联合晚报与新明日报，我报与联合早报之间的整合、协作，其实各种层次的协作都在展开，比如摄影报道，尤其是一些常规性报道（如记者会），就可以在各报间共享。现在，集团内部配合较为密切的还有Omy网、晚报和电台的“三角配合”等。总而言之，联合晚报、我报的改版与重组，给我们如下启示：第一，集团的优势体现在各层次的合作与资源共享，而非简单相加或者仅仅核心业务（新闻生产）外围的合并；第二，集团内部报纸之间的合作，需要组织与制度的支持与保障，即切实有效的组织机构与制度化的沟通协调机制，比如联合晚报与新明日报的联合新闻部。第三，根据各报具体情况采取灵活多样的组织模式与协作机制，如我报。
