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1、保密文件，请各位看后妥善处理2013年度经营计划（草案）广东XX电器股份有限公司2012年11月目 录前言 从公司战略看2013年度经营31.整体战略规划/经营目标32.战略规划和实现路径3一、2012年公司经营分析41.从年度经营成果及财务状况分析42.从年度经营管理状况分析93.综合评价并提出改进建议10二、环境和需求分析101.宏观产业环境（PEST）分析102.厨房小家电行业分析113.消费者分析11三、2013年度公司经营目标121.2013年总体经营思路122.明确年度经营目标133.目标体系14四、关键经营举措和策略151.健康饮食152.产品经营163.服务经营174.技术优化
2、和储备185.供应链经营186.产能效率提升和质量控制187.品牌规划和经营198.渠道和区域规划19五、资源保障201.组织、制度、流程建设202.人员配置和能力发育213.企业文化建设214.信息建设225.后勤保障226.预算管理227.风险控制22六、计划管理231.计划清单232.明确时间和关键点23本年度经营计划承接公司战略目标，为公司及各部门经营制定目标明确行动方向，是各经营模块和部门分解目标、制定计划的依据，是公司年度经营过程管理检讨的标准，是对公司战略实施的检验和修改公司战略的依据。按照工作推进的进程，本经营计划包含以下几部分内容。前言 从公司战略看2013年度经营1. 整体
3、战略规划/经营目标公司的使命是构建健康饮食互动平台，倡导养生饮食文化，致力提升人们饮食生活质量和品位。愿景是成为中国健康饮食第一系统服务提供商。2. 战略规划和实现路径在五年内把公司由单一的家电制造企业转变为以“养生”为特色、以“美食”为内核的中国健康饮食系统服务提供商，成为具有核心竞争力和独特商业模式的上市公司。通过强化内部管理和业务协同，倍增企业资源能力；通过上市实现企业由产品经营向资本经营的跃升。在新的战略升级中，紧密围绕公司使命，以“美食”为切入点，将养生健康理念根植于公司以电器业务为核心的经营活动中，通过为消费者提供更加全面的饮食健康服务，实现公司自身价值。未来五年，通过实施战略规划
4、三步曲，在内部管理、外部资源、相关业务等领域全面提升竞争力，确立领导地位。第一阶段 整合蓄势期：（2011年）1) 培育核心能力，提高组织效能，稳定员工队伍，完善客户关系管理，探索新经营模式；2) 业务重点是提升电器业务运作能力，保持竞争优势、强化竞争地位并进行多渠道运作。第二阶段 产业提升期：（2012-2013年）1) 加强内部价值链管理，发挥品牌优势，整合社会资源，逐步形成系统服务能力，实现资本市场融资；2) 业务重点是继续提升器具业务运作能力，关注技术领域研究和探索体验终端建设，进一步扩大产能，完善商业模式，谋求公司上市进行资本运作。第三阶段 快速发展期：（2014-2015年）1)
5、以消费者价值链为核心，围绕美味、便利、健康的饮食需求特征，完善组织学习与运营能力，成功向饮食产业链上下游进行延伸和相关多元化拓展。2) 业务重点是借助上市带来的资本体量和品牌价值提升，巩固和提升现有业务领域发展，为公司持续快速发展找到新的增长点。一、 2012年公司经营分析1. 从年度经营管理状况分析1) 年度经营状况分析从研发、供应、产能、质量及销售等方面对公司年度的经营活动做出评价并与去年同期水平做出对比说明。a) 研发：l 项目开发进度：年度共立项项目19个，按时完成9个，占47%，超期完成10个占53%；l 技术储备：本年度计划投入研发项目7个，实际投入研究项目5个，已经完成2个；l
6、专利申请受理：年度计划各种专利的申请受理是：发明专利6个，实用新型专利12个，外观专利14个。实际完成：发明专利2个，实用新型专利6个，外观专利7个。b) 供应：2012年度供应能力按年度经营计划进行实施，特别是单一供方开发、战略供方前期考察遴选，工作持续开展。“行采”工作启动，并在工作中学习、提高。四月份开始，陶瓷标准升级，采购、工程、质保积极参加解决，计划、制造配合配套和清理。陶瓷供应在升级阶段供货能力严重不足，正在按规划实施布局和开发。c) 产能：2012年生产产能在1、2月不足，人员流失严重，后经公司调整和努力，三月份产能逐步增长，达到月1617万工时产能，第四季度仍然需要增加产能，为
7、2013年准备。d) 质量：2012年46月过程质量下滑，7月制造整改，制定生产车间月质量目标，纳入考核，8月改善大。9月开始质保部与制造部一起成立品管圈，员工参与品质改善，相信会有明显提高。来料质量，按年度目标进行，逐步提升，月来料批次合格率由不到90，提升到94，基本达到目标。外派品质人员及队伍培养，对来料质量提高起了很大的推动作用。e) 营销： 经营回顾：2012年营销中心总体销售目标预计完成公司下达目标的86%，同比去年增长23%。整体增长较为良性有序；其中，电子商务和海外市场增幅预计超出60%以上；传统渠道增幅预计20%以上；礼渠（含OEM）大客户市场出现下滑。电子商务受行业大环境影
8、响，保持较快的增长速度，8月份京东苏宁B2C电商大战，将推动了家电行业电子商务的高速成长和洗牌；海外市场采用重点区域发展策略，重点开发东亚和东南亚市场，取得较好成绩；传统渠道重点市场（粤东、华东和华南），在去年高铺市率的情况下，12年以单店绩效提升为主，增长较为平稳，其它市场在经销商开发和渠道推进按计划推进，但提升效果不是很显著，影响整体销售进度。f) 服务：2012年公司的服务工作还只是停留在产品维修，主要的工作在配件采购，配件发放，退货产品接收，退货产品处理，维修网点建立等方面展开。在服务创新方面，服务架构方面，人员培养方面与顾客的服务需求存在很大的距离。2) 年度管理状况分析从组织内制度
9、流程建设、部门分工协作、运营管理、人力资源规划与配置等方面对公司年度的管理活动做出分析、评价说明。a) 组织方面2012年公司的组织结构没有较大的变化，运行较为良性。在人员建设方面，进展非常缓慢，很多重要工作没有开展，制约着公司的发展。主要的问题：n 组织架构：目前组织中存在松散、功能错位等方面问题，如物流管理与生产管理的从属关系带来的运营及管理问题。n 管控模式：主要问题是管事不管人，管理权上交（组织造成的有责无权、个人），授权不明确不合理，有权无责、权责分离等。n 决策模式：主要问题是决策缺位、逃避决策责任，议而不决，“常委”决策，决策链条、决策时间、决策效率等。n 合作、沟通模式：部门本
10、位，部门间协作，组织沟通中越级问题、上下级沟通不畅等。b) 制度流程2012年公司的制度建设有了较为全面的提高，但是流程建设严重滞后且停滞不前。流程完善和提高的迫切性与组织的意识和能力的差距正在日益加大。公司权责规范的分权手册编制完成。管理制度的完善完成，但对应的表单化管理和制度宣贯完成的一般。n 制度上存在的主要问题是，系统性、宣贯、执行不到位、监管纠正不到位等。n 流程建设上存在的主要问题是，流程对效率的制约很大，没有流程的执行标准，跨部门流程制定参与部门人员参与度不够，使得流程适应性差，c) 人力资源人力资源管理一直以来都是公司的短板，严重制约着公司的发展。2012年，公司的人力资源管理
11、机构已经建立，人员已将到位。但是，管理模式还没形成，管理能力有待提高。岗位说明书编制、人岗匹配测评、职位生涯规划、人力资源需求规划等工作均未能按计划开展。招聘工作受大势影响波动较大，未体现招聘职能的价值。薪酬和绩效的制度调整不理想，薪酬和绩效的价值未发挥出来，严重影响了公司的效率提升。培训工作基本按照经营计划的要求完成，培训体系和储备人才培养体系建立并不断完善。企业文化工作并未按照规划主题开展，文化演变成信息定期发布及固定活动的举办，文化的推动力和对员工的影响力日益减弱。主要的问题：n 绩效考核存在不科学不合理，主要表现在担当的多、错的多、扣得多、拿得少，使得考核结果体现的各种不公平现象，损害
12、和挫伤了员工的积极性。更严重的是损害了员工的创新意识、担当意愿。n 人才梯队建设乏力，关键核心岗位后备人才缺乏，缺乏员工职业规划，造成员工对在企业的未来比较迷茫。n 岗位胜任模型没有建立，无法对员工进行人岗匹配性分析。因此，人力资源上司和员工个人都不能对员工进行清晰认识，导致人力资源管理没有系统性、连续性、持续性。n 公司目前人力资源管理水平低下，思路不明确，方法陈旧，没有一支强有力的人力资源管理队伍。n 整个组织没有建立全员人力资源管理理念，管理者没有充分认识到自身既是事的管理者更是人的管理者。d) 后勤保障2012年后勤保障在服务事项上有所作为，但在服务意识方面有待提高，在服务主动性方面需
13、要提升，在服务创新方面需要有所改良。n 食堂：硬件方面如环境、面积、结构等方面需要完善和提高；n 住宿：住宿分散，不便于提供有效的服务和管理；n 服务意识提高及服务创新。e) 财务管理2012年公司的财务工作在预算管理、财务分析及IPO过程效果较为明显。但是，在成本控制、投资、资金效益及效率等方面有待大力提高。预算上存在的主要问题：n 预算与计划、计划与目标严重脱节，存在有目标、没计划、有预算，以及有预算、没计划、没目标等方面的问题。n 预算没有管理，未进行投入产出分析与评估，不清楚资源投入对目标达成的作用。3) 总结：整体看，2012年公司的各方面管理职能仍然偏弱，管理能力的提升不明显，大多
14、数问题仍然存在，甚至部分问题有比以前更严重的迹象。公司各职能各部门工作与公司经营计划的联系不够紧密，存在脱节的现象，在一年的经营过程中，对经营计划的检视和总结不够，更没有针对性的进行调整或采取必要的提升措施，导致结果与预期偏差较大。管理对经营的保障和效率提升作用没有很好体现。如何让计划的工作得到切实的落实和执行，是要重点思考的内容，否则经营计划就是一纸空谈。2. 综合评价并提出改进建议通过上述步骤，找出并分析问题后，对公司经营活动做出评价。同时，对公司年度经营管理的成果，得出高效或低效、进步或退步、成绩和不足等结论。二、 环境和需求分析公司战略方向明确并进行经营回顾后，要对环境和资源进行充分的
15、分析论证，以确定公司的目标、计划和资源配置。1. 宏观产业环境（PEST）分析中国仍将在未来较长时期内处于政治稳定、经济持续增长、居民收入和消费能力持续增加的状态；收入增长带来结构性消费升级，健康成为重要消费热点，在传统文化复苏的形势下饮食和健康小家电等产业将迎来黄金发展期。当前的国际、国内经济形势2. 厨房小家电行业分析从行业生命周期看，厨电整体处于增长阶段后期，竞争将越来越激烈，未来3-5年将进入洗牌阶段；健康炖煮小家电这一细分领域稍滞后于行业整体，处于增长阶段前期，但因为大行业背景下整体的高成熟度，所以前后期特征基本都具备。2011年小家电国内零售规模超过1700亿元，约占家电市场14%
16、的市场份额。2011年，中国厨房电器累计销售产值达到1575亿元，同比增长为10.5%。小家电行业累计产量中，电饭煲、电热烘烤器具、电冷热饮水机等产量分别为18329万台、15730万台和1495万台，同比增长分别为8%、-1.1%和-6.1%。其中，电饭煲和饮水机出口量分别达到3890万台和733万台，同比增长分别为17%和13%。从品牌和市场表现来看，行业内已经集聚了以美的、九阳、格兰仕、苏泊尔等为代表的家电一线品牌；公司当前处于第二梯队，主营以炖煮为特色的陶瓷健康小家电。电子商务正在深刻的改变人们的生活和消费形态。互联网商务的技术和行业配套日益成熟，互联网社会化的趋势不断加快，消费者对于
17、网购，尤其是标准化产品的网购已经能够替代线下的购买，而且在消费体验未受显著影响的情况下，大大降低了购买总成本。从家电行业看，不论是京东和苏宁的“价格战”闹剧，还是各传统零售巨头纷纷转型猛攻电子商务，家电行业的电商化趋势不可逆转。国内城市家电消费的主力群体为2540岁的人群，他们基本是网络一族，这些人更加倾向于通过网络来购买产品，而农村的家电消费量在未来相当长时期内仍处于次要地位，所以想要在不断发展的家电主战场争得一席之地，就必须高度重视电子商务的发展，这对大部分家电的制造和零售企业来说都是战略性的。发展趋势转型升级。在刺激政策退出、外部环境趋紧、成本上升等严峻形势下，家电产业开始进入新一轮的调
18、整期。市场竞争更加激烈，企业承受的经营压力加大，进一步加快转型升级步伐，成为家电产业的不二之选。未来几年，行业必须从片面追求规模扩张转到着力提高经济运行质量和效益上来，加快向创新驱动型、绿色低碳型企业的转型。目前，公司的主要产品线隔水炖在过去几年的市场经营中处于自主发展状态，较少有小家电一线厂商介入，公司在该领域建立了一定的先发优势。但从2012年的市场状况看，苏泊尔和九阳等已经开始介入隔水炖市场，分别已有几款产品进入市场，美的则仍处于观望状态。预计公司产品在几个主要市场将会面临激烈的市场竞争，公司在规模、品牌等方面的劣势将会给我们在竞争中带来巨大压力。如何保持公司主营产品线的竞争优势，如何将
19、先发优势转化为胜势，如何寻找并确定持久竞争优势，决定了公司主营产品线在未来市场的地位，也严重影响公司的经营和发展。3. 消费者分析坚持消费者导向是公司各项工作要遵循的法则。公司在战略规划中将核心群体定义为生活在大中城市，有较高的文化素养，有稳定工作或良好经济基础，追求健康与生活品质的家庭型中青年（28-45岁）女性。消费者对公司产品购物体验的首要核心诉求是给生活带来便利。三、 2013年度公司经营目标依据公司战略规划、内外部环境分析、2012年度经营状况等，制定2013年度公司总体目标和目标体系，这是指导公司年度经营的方针和努力方向。1. 2013年总体经营思路经营计划根据公司的主观意向和所处
20、客观环境确定。为了实现目标，要首先明确实现公司2013年目标的经营规划方针、运作思路。1) 2013年公司年度经营的主题：a) 效率2) 公司2013年度经营工作核心a) 加强产品线的有效经营n 坚持产品线及产品的生命周期管理n 以顾客为中心，产品经营在各职能系统的优化b) 强化成本意识和时效意识n 提高产品研发的标准化程度n 从职能损益出发提升供应链系统的效率n 分析评估核心职能岗位的工作效率和效益n 完善财务分析体系，强化成本控制及资金使用效率的评估c) 营销的精细化建设n 各种调研、分析、预测等工具模型的建构和应用n 终端体验的打造，体验终端的尝试d) 以ERP导入为主线的信息化建设n
21、各主要职能操作流程的系统梳理和优化n 对各级决策体系的建构及权责的明确n 以重点事项的管理意图的实现e) 通过岗位能力素质界定加强人岗适配，提高运营效率n 建立完善岗位能力素质模型，指导招聘、培训、定薪、绩效考评等工作f) 通过培训、组织流程、氛围、考核等强化员工效率意识流程的目的是确保工作的质量和工作的效率。但流程是双刃剑，科学的流程能够实现质量和效率的高度统一；反之，则对效率带来很大的伤害。因为，“组织”往往是在工作质量出现了异常时，才意识到需要流程；这时，管理者看到的只有“质量”，而忽略了“效率”。n 提高组织制定流程的能力，出台有效的措施鼓励“员工”参与流程制定的积极性（与ERP结合，
22、流程制定者制定流程时往往突出的是“管”，而没有充分考虑“做”，很多流程表达了管理者的“权”，而没有体现管理者的“责”）；n 完善流程，实现流程较高的固化、细化（粗犷的流程出不来细腻的工作，俗话说：讲都讲不清楚，怎么会做的清楚呢？）和标准化； n 逐步（依据流程完善进度）完善分权机制，逐步实现责（流程）、权（授权）、利（绩效）的统一，改变目前存在的有“职 ”无“责”的管理文化；n 造就“效率”的企业文化气氛：让员工敢于并愿意为了“效率”，在确保工作质量（应防备以工作质量为幌子）的前提下改良或创新“流程”，并从中获得激励；n 高管团队是效率的第一责任人，负责评估效率与风险，做出决策（高管团队需要改
23、变“效率与风险”评估意识，提高“效率与风险”评估能力，形成“效率与风险”评估习惯）；部门长团队是效率的第二责任人，负责影响效率事项的提出和流程的完善；需不需要改，责任在部门长团队；敢不敢改，责任在高管团队；n 形成工作计划（只有第一步走出了，才能有计划）：第一步，以中心为单元，提出目前影响效率的工作事项及改善建议（从2012年10份开始，希望每个中心每月不要少于一个问题）；第二步，高管团队及时评估效率与风险同时做出决策；第三步，完善流程（固化、细化、标准化）；第四步，解决“责权利”一致性问题（流程的改变带来了责任的明确或责任主题的转移，如果没有解决“权和利”的问题，“责”是无法担当，也不愿意担
24、当的）n 提高高管团队“公司管理”的参与度，依据高管管理优势，建立高管负责公司层面“专项管理提高”的工作机制，改变高管的“公司”意识，提高高管的管理能力和管理水平。2. 明确年度经营目标2013年度公司经营目标要根据公司战略目标进行调整，从三个不同维度出发进行考量并最终确定，这一过程是建立目标预测体系的基础。1) 经营目标 财务:a) 营业收入： b) 毛利目标：33%； 产品：a) 核心产品线：隔水炖、电炖锅两支产品线销售合计占总销售额的70%；b) 培育产品线：陶瓷饭煲销售合计占总销售额的7%，养生宝销售合计占总销售额的3%；c) 重点单品：30个单品占总销售额的50%；d) 新产品销售额
25、：6000万，占比10% e) OEM销售额：6000万，占比10%f) 单品价格：90元g) 规模单品：产品年销量达到20万台的4款；达到30万台的2款，达到40万台的1款；（不包含三主粮）；h) 生命周期：待定。 技术:a) 技术储备：n 3项基础技术研究，n 3种产品器具孵化。b) 专利： n 发明专利：4个；n 实用新型专利：10个；n 外观专利：15个。 供应链:a) 战略供方：关键件供方必须纳入战略供方管理，如：电源线、发热盘、铝内胆、陶瓷、彩盒及大箱、印铁、芯片、温控器等，计划开发培养九家，形成战略供方协议五家。b) 物资管理：精细化管理导入，内部精益物流形成。培养外部精益采购和
26、物流。内部物资管理达到规划仓位、分区存放、型号集中、挂牌标识、账物卡一致，实施严格的帐龄管理。 质量：a) 质量控制点前移：全面推进外派质量管控和供方质量提升，来料质量控制前移至供方，基本达到来料与配送同步。继续过程质量的同步性推进，将成品质量控制前移至生产现场。b) 生产过程控制：深入推进品管圈，导入全员品质管理。 C) 提高重复性质量问题的解决效率和效果，推动品质工程师下维修网络的工作。 财务管理：a) 建立投资、成本、利润分析体系；b) 建立成本控制目标，实现目标成本管理；c) 提高财务数据在企业经营中的决策参考作用，数据使用率达到80%；d) 完善财务流程，提高流程的标准化；e) 提高
27、财务支付及时率。 人力资源:a) 薪酬总额占比 （12年10份完成，包括人均贡献）；b) 人力资源模型：2013年完成管理职能的人力资源模型建设；c) 人员储备目标：详见计划（12年12月份完成）；d) 部门建设：2013年人力资源管理团队人岗适配度80%，标准见岗位说明书。 后勤保障：员工满意度：（按季度）85%，90%，92%，95%。 品牌：a) 在战略核心市场成为国内厨房小家电一线品牌，巩固在炖煮和陶瓷小家电领域的第一品牌地位。b) 规划全国性品牌提升计划，同时开展重点城市品牌提升计划3. 目标体系1) 整体目标从时间、产品、渠道等维度分解四、 关键经营举措和策略明确为实现年度公司经营
28、目标需采取的关键经营举措、策略体系，保证经营目标的顺利达成是本阶段要思考的主要问题。1. 健康饮食中国饮食文化涉及到食源的开发与利用、食具的运用与创新、食品的生产与消费、餐饮的服务与接待、餐饮业与食品业的经营与管理，以及饮食与国泰民安、饮食与文学艺术、饮食与礼仪及人生境界的关系等，深厚广博。由于各地气候、物产、风俗习惯等的差异，在饮食上也形成了许多风味。一年四季，按季节变化来调味、配菜，是中国烹饪一大特征。1) 市场环境未来的市场是差异化的竞争取胜。中国的人口和文化特征丰富，各区域存在较大差异，各区域消费者的饮食习惯不同，目前本公司产品的通用性太强，不能满足不同消费者的需要，要通过健康饮食文化
29、的研究提升本公司对健康饮食的把握，从而更好的针对其开发产品才能真正满足顾客需求。目前，食材烹饪的研究没有办法做到因材使用，而本公司的特色烹饪器具与优质食材结合的市场前景巨大，有非常大的优势，针对性的研究更能够丰富本公司的商业模式。2) 研究方向a) 饮食文化传承：饮食思想、饮食习惯、饮食民俗、菜系考察等b) 饮食文化诠释：食疗保健、烹饪原料学、烹饪工艺学、营养学、生物化学等c) 饮食文化延伸：中国食礼、餐食具文化、传统特色食品等。3) 运营思路饮食文化研究除了要建立权威的品牌形象和资源管理外，更重要的是要为健康饮食的系统服务提供支撑和保障。以传统养生学说为主要理论依据，以营养学为辅助理论，建构
30、本公司以健康养生为特色的系统饮食服务。2. 产品经营产品是公司经营之本。即便未来经营模式转型升级，产品仍是公司经营的根本，否则只是无源之水无本之木。产品经营是价值创造的过程，而价值通过消费者的消费行为实现，所以关注消费者需求和感受才能更好的创造价值。2013年，公司要将产品经营的重心从专注产品开发转变到开发和管理并重。1) 关于产品定位最核心的消费者利益点是对品质生活的高追求和享受，便利、养生是产品宣传的手段和功能诉求，产品核心的情感诉求点是品质生活，产品定位为追求生活品质的都市人群的家居必需品；产品特征是外观设计简洁美观，符合时尚潮流，质量稳定，从细节入手全面提升产品品质；以将饮食文化融入到
31、陶瓷烹饪电器的特色进行产品开发，充分体现公司“便利、美味、健康”的产品经营理念。2) 产品规划执行a) 风格型产品：在不同产品线间按照风格特点等进行系列产品规划，如按陶瓷的风格打造青花系列隔水炖、炖锅、饭煲、煮粥锅等产品，其他考虑风格如新古典系列、红动中华系列、冰洁系列等，以在不同产品线之间形成合力。3) 进行产品生命周期管理，执行产品上市与退市制度，保持市场活力a) 加强产品生命周期管理。2013年，公司要在周期管理工具基础上，不断积累数据信息，修正和完善周期管理的算法及制度。按照正常的市场节奏来规划产品、调整价格、进行促销推广活动，不能以业绩或客户压力作为产品政策的依据。b) 节奏化的产品
32、上市。每年推出35个新产品系列，新产品推出主要集中在旺季来临前一个半月左右。c) 在2013年1月份前完成2013年及2014年的产品规划方案。d) 实行产品淘汰制。淘汰办法是每成功上市一款新产品退出一款老品（一般有约半年的重合交接期），以保持均衡的产品序列。e) 2013年，是公司产品经营团队建设年，完成公司产品经营思路的探索及形成的过程。3. 服务经营 目前的市场环境已经逐渐从卖方市场、买方市场转变为感受市场。消费者的感觉和感受，就是消费者购买产品能得到的享受和尊重，而这些感觉和感受的基础主要来自公司的服务。公司只有注意消费者的感受需求，提供给消费者需要的产品和服务，公司才会更好发展。全面
33、关注服务的各个环节并针对消费者体验要求从售前到售中到售后等环节来规范服务内容。1) 2013年，从产品质量服务转变到顾客体验产品的过程服务。2) 2013年上半年完成公司服务的经营方案，明确“服务”的内涵、“服务”的价值、“服务”在公司的定位、“服务”的创新路径和方向、“服务”团队的组建、“服务”资源的预估及评估、“服务”资源的准备等内容。4. 技术优化和储备 2013年公司将持续加大技术投入力度，以前瞻性的技术创新和高质量的技术改造引领行业升级，着力突破制约产业升级的陶瓷、智能化等核心技术和关键环节，形成能支撑下一个行业周期增长的创新产品和产业。1) 陶瓷技术a) 陶瓷材料工艺技术（热稳定性
34、、厚度等）b) 陶瓷液体加热器节能技术c) 陶瓷发热体技术d) 陶瓷传感控温精度技术2) 技术储备：a) 产品孵化 陶瓷电煎烤器具 新概念炖煮器具 厨房料理器具b) 基础技术研究 食物炖煮工艺研究 1-2个菜系口味及相应的研究 产品智能控制方法的研究3) 成本控制：产品开发设计工程中必须重点考虑产品的成本影响因素，主要从以下几方面进行控制：a) 使用零部件的标准化问题b) 设计零部件的加工工艺性c) 零部件的可采购性d) 产品的装配工艺性4) 队伍建设a) 研发部增加产品孵化功能，人员增加至8人b) 产品开发分为两部分：即厨房电热产品开发部和厨房电动产品开发部。电热产品开发部在原开发部的基础上
35、增加一个项目组。厨房电动产品开发部编制10-15人，该部门以ODM模式为主5) 技术资质建设a) 实验室通过国家实验室认证b) 申报省技术中心6) 标准化建设a) 积极参加或主导相关国家、地方标准化制订工作。b) 国家认证实验室建设c) 公司设计、技术标准化库的进一步充实。d) 提高公司产品及零部件的标准化程度。5. 供应链经营 供应链管理是一个系统解决方案，对公司的内部运营管理能力要求很高，公司目前从采购环节入手，通过信息化系统建设的导入，带动供应链管理大幅提升。1) 战略供方建设制定标准，确定目标战略供方，现场考察、沟通，优劣势分析，双方确认整改项和提升项，驻厂协助，阶段评估，在整改，直至
36、达到要求。2) 提高物料计划的有效性一是物料管理指标的有效性，严格按照计划部物料管理指标执行，在执行过程中优化；二是物料计划的执行有效性，这主要在对供应周期、供方产能、生产周期、成品和自产产能、检验周期、设备利用率、生产瓶颈等信息的准确把握。3) 加快库存周转a) 加快材料库存周转：通过对计划信息的掌握，编制生产计划和物料需求计划、配送计划和配送能力时，场地资源、人员资源、硬件资源等的利用，有效合理的制定计划，在计划实施过程有效跟进，提高材料周转率。物料零库存管理，物料库存后移，逐步由供应商承担并完成物料库存管理。b) 加快成品库存周转：尝试成品库存向渠道商前移，在经销商参与销售预测的前提下鼓
37、励经销商提前下订单，公司为其设置虚拟库房。6. 产能效率提升和质量控制2013年公司仍处于高速增长期，管理模式和方法必须改变。1) 优化工艺流程工业工程的大力推进，制定年度目标，以月度目标为实施重点，落实到每一个工程技术人员的日常工作中。继续推进精益生产，引进咨询，进行规范、纠偏、提升。2) 提高生产的自动化水平2013年局部实施自动化改造，如自动打包机、自动端子压着机推广。3) 提高生产过程质量自控水平引进或更新检测设备，自制或改造设备、工夹具。4) 输出型来料质量控制继续推进输出型质量控制模式，由点及面，由重点到普及，完善此模式。7. 品牌规划和经营以品类带动品牌，饮食文化为主线，陶瓷健康
38、家电开创者为主题，通过加大对重点区域媒体、网络、终端等的品牌传播，提升公司在重点区域的品牌知名度和品牌形象，为实现全国厨房小家电知名品牌目标努力。1) 强化市场推广对不同渠道的支持职能，根据不同渠道的特征和发展阶段，制定针对性的推广策略并推动实施。2) 系统规划年度品牌推广传播工作，确定阶段性推广主题、推广重点和重点媒介，避免遍地开花、资源分散。坚持线下为主、线上为辅原则，专注终端体系及社区等推广，尝试全国性大型公关活动手段，辅以媒体广告（重点市场省台产品广告）、户外（车身、高炮等）、社会化营销等进行整合传播，集中造势，快速提升公司品牌。3) 以成熟区域为重点的品牌突破，进行产品推广及品牌建设
39、。4) 建立常态化的产品和市场信息管理系统，进行信息采集、分析和应用。打破产品和市场信息瓶颈，逐步实现产品和市场信息共享，在成熟区域和重点开发区域采集公司、消费者和竞品等信息并进行分析形成月度定期报告。关注对市场的研究分析，聚焦消费者目前及未来需求预测，主要竞争对手、潜在进入者的分析及对策等方面。5) 在2013年三月份前完成“品牌整体提升和区域重点突破经营方案”，品牌区域突破重点在于改变思路、同意观点、持续推进、资源保障等。8. 渠道和区域规划1) 传统渠道及区域规划a) 区域划分为重点区域和开发区域及培育区域，实施针对性的考核和薪酬体系。其中，n 华东、粤东、华南区域为重点区域，华东的精耕
40、区域为福建和浙江，开发区域主要为上海、江苏，培育区域为江西和安徽。华南的精耕区域是珠三角，开发区域主要为湖南、广西，培育区域为海南。粤东区域为精耕区域。n 西南区域为开发区域。n 华中区域、华北区域及东北区域为培育区域。b) 针对不同渠道特征及市场成熟度进行渠道经营规划。其中，n 精耕：百货、家电连锁、连锁超市等渠道，年度重点包括新华都、苏宁等。n 开发：体验终端、食材店等，年度重点包括本公司形象店、多种功能的体验终端等。n 重视电购渠道（如CJ）建设，特别是从产品规划入手；2) 电子商务渠道是公司实现超越的机会。除淘宝之外，重点经营优质B2C平台及客户。a) 精耕渠道：淘宝b) 培育渠道：京
41、东c) 开发渠道：苏宁易购3) 大客户渠道重点开发行业及客户，制定具体目标和执行策略：a) 精耕渠道：OEM渠道，重点发展；b) 开发渠道：换购渠道，重点开发银行、通讯行业等；4) 海外市场加快开发海外市场与优质客户：a) 精耕区域：新加坡、马来西亚、香港；b) 开发区域：台湾、韩国、越南、泰国；c) 培育区域：美国、加拿大。5) 强化业务管理a) 建构销售预测模型，发育销售预测能力，前移预测主体，与经销商一起预估销量（从下月销量预测开始逐步到三个月以后的月销量预测），培养经销商的市场操作和任务完成意识，逐步实现按照预测量进行产品订货。b) 进行业务人员周工作计划总结并汇报，定期的第三方工作抽
42、检，对业务队伍进行科学、有效的过程管理，规范业务操作，加强渠道精细化水平，提高渠道掌控力。五、 资源保障公司经营开始之前，要明确整体的目标、思路和计划等，还要明白公司需要投入的资源以及预期收益。1. 组织、制度、流程建设依据工作目标和策略制定管理目标，优化公司组织结构，规划内部的组织体系，完善共同遵守的制度规范。对目前组织问题的分析，结合公司未来发展的需要，在ERP建设过程中，统一理念、达成共识，完善组织，优化制度及流程，实现组织、制度、流程的统一与协调。1) 组织建设：以职权明晰、精简高效为原则，完善公司的组织体系。2) 制度建设：以国家法律法规为依据、以企业可控为原则，完善公司的管理制度，
43、并严格按照制度和规则办事。3) 流程建设：以安全、可控、高效为导向的业务流程再造。2. 人员配置和能力发育为了保证高效推进并完成公司经营目标，使员工的能力和积极性得到最有效发挥，要进行以员工技能提高为基础，以工作结果为评判依据，以共同成长为核心目标，以培育核心团队为要务的人力资源建设。1) 绩效和薪酬a) 重点：根据经营目标和计划，以市场和行业为参照，坚持公平公正反映员工劳动价值并能够正向激励的原则，对绩效考核制度和薪酬制度进行优化调整。b) 绩效考核坚持结果导向，考核岗位目标，减少过程考核，合理安排考核指标，防止避重就轻地设定考核指标或选择指标考核。c) 坚决执行公司绩效管理制度，以员工绩效
44、目标管理工作开展为载体，不断完善人才评价规范，加大绩效评价两极差距，以持续改进绩效和提升员工素质。d) 重点：公司及部门层面的年度薪酬额度；制定及完善岗位薪酬标准。2) 人才梯队建设a) 重点：实行职称分级，明确职称分级标准及分级评估依据。建立公司的职称分级体系，从培训、使用、晋升、薪酬等方面进行系统规划和管理。b) 重点：通过ERP建立人力资源信息库和管理平台，进行公正、公开、有效的人才建设管理。c) 建立员工职业生涯规划制度，首先针对关键核心员工进行职业生涯的规划和指导。d) 重点：建立部门长人才培养问责制，纳入部门长的季度考核指标。3) 重点：通过ERP建立人力资源能力素质模型，提高人岗
45、匹配度。4) 重点：确定南山生产基地的管理及运营模式、组建及培训管理团队、制定管理制度、建立运作流程；3. 企业文化建设企业文化建设要结合公司的发展规划，围绕提高效率和效益的核心开展工作，从实事做起，将文化精神理念渗透到每个员工的工作和行为中，努力提升员工的满意度和幸福感，有效激发组织的原动力。配合2013年度公司主题，公司文化建设的主题定为责任。按照主题组织文化活动，开展典型文化案例的培训、学习，创造公司内部良好的企业文化氛围。梳理公司经营活动中阻碍效率提高的因素，制定改善计划和方案并组织实施，组织员工的文化培训和工作技能的学习交流活动。4. 信息建设公司目前的信息系统还处在系统集成向应用集
46、成过渡阶段，无法满足未来持续快速发展的要求。信息管理的职能要逐步建立完善。1) 为引入ERP管理系统进行的各项工作，在2013年低前完成各项准备工作，保障2014年投入正常使用。5. 后勤保障后勤服务要为公司从容应对市场挑战达成目标提供后方支持。本年度主要通过就餐、住宿、工作环境、业余生活等方面的针对性改善提升，提高员工满意度。2013年上半年通过服务创新探索，达到改变服务思维模。争取下半年后勤保障团队能够实践新的服务模式。通俗的理解就是从：“我只能提供什么服务，到我应该提供什么服务。”；从：“我只有这些资源只能提供这些服务，到我创造必要的资源提供必要的服务。”6. 预算管理依据公司年度经营计划确定资源投向，进行资源使用效率和效益分析与评估，评估后明确预算分解的规划并完成2013年度公司的经营预算方案。预算编制原则：依据目标编制计划，根据计划编制预算，根据预算评估投入产出的效益。为了保证完成公司经营目标使实际投入、费用等不超过可控水平，在2013年度公司要进行投入产出评估管理，强化费用控制能力，加大降低成本力度。7. 风险控制公司经营管理过程中可能遇到各种不确定因素和风险，公司要建立风险防范机制，进行风险的事前、事中和事后控制，并以事前防范为主，事中和事后控制为辅。1) 主要风险a) 市场环境风险，特别是经济危机及政策导向带来的风险问题。b) 行业风险，特别是同类大型企业进入陶瓷
