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1、2010年人力资源辅导讲义之招聘和人员配置制度（一）第一部分 招聘的需求分析 一 .招聘目标与前提 (一)招聘目标。 人员招聘的目标是为了即使满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。最直接的目的是获得企业所需要的人，并降低招聘成本，规范招聘行为，确保人员质量等。 (二)招聘前提。 1.人力资源规划：主要是进行人员需求分析与预测，决定预计招聘的职位与部门数量、时限、类型等因素。 2.工作描述与工作说明书：为录用提供了主要参考依据。 二.招聘原则的确定 三.人员配置的基本原理 要素有用原理:任何要素(人员)都是有用的，没有无用之人，只有没用好之人。实际应用:发觉人员可用之处,为人员可用创造条件。 能位
2、对应原理:人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也不同。具有不同能力特点和水平的人，应安排在相应岗位上。 互补增值原理:通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标最优化的目标，使组织人力资源增值 动态适应原理:人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是动态的。 弹性冗余原理:在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的身心要求，对人对事的安排要留有余地。 四.招聘需求分析 (一)招聘需求产生的可能情况。 组织人力资源自然裁员。 即因员工的调动，离职，退休，休假等产生的岗位空缺。 组织业务量变化。 因组织成长发展导致的岗位空缺。 现有的人力资源配置
3、不合理。 即人与岗位的不匹配导致的岗位空缺。 (二)招聘需求分析维度。 来源：1.招聘环境分析。 外部环境。 (1)经济条件。 市场环境变化导致对产品和服务需求的变化，从而导致对相应人员需求的变化。 (2)劳动力市场。 劳动力市场的劳动力数量和素质构成，影响到组织能否招聘到适合的人员。 (3)法律法规。 组织招聘应遵循我国劳动法有关规定及相关法律，法规，条例，避免产生法律纠纷，造成不必要的损失。 u 内部环境。 (1)战略规划。 发展创新时期/稳健成长平台期招聘策略不同，不同职位人员的招聘策略也不同。 (2)组织生命周期。 扩张期：着重于人力资源招募。 平台期：着重于人力资源局部调整。 衰退期
4、：着重于人力资源的精简及人员结构调整。 (3)财务预算。 财务影响到工资总量及不同职位职种员工的工资水平，从而影响到计划招聘的人员数量及可支付的工资水平。 (4)组织文化及管理风格。 组织的价值观，管理风格要求员工的认可及价值观的趋同，影响着组织计划招聘的员工应具备哪些性格特征。 2.组织人力资源配置状况分析。 含义：组织人力资源配置，是指人与事的配置关系，通过人的能力与事的匹配，人与人的协调合作，充分开发利用员工，使组织目标得以实现。它是判断组织人力资源状况是否良好的标志之一，也是招聘工作的核心。 分析维度：五个维度。 (1)人与事总量配置分析。 它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多
5、少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。组织中的任务处于变化中，人的能力处于变化中，因此，这种数量匹配是动态的。 实际中三种情况： 人力资源过剩利用多种渠道妥善安置。转业训练，缩短工作时间，遣散临时用工，外包劳务，提前退休，下岗，辞退，不再须签合同等。 人力资源不足单位内部调剂，外部补充。培训，借调，招聘，任务外包等。 人力资源过剩与不足并存调整现有人力资源结构。(2)人与事结构配置分析. 它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才,才尽其用。 工具：单位岗位与人员配置表 使用类别 W1 W2 M 待分配 资源类别
6、人数 78 582 35 5 W1 50 50 5 W2 600 28 572 5 M 35 35 注：W1-熟练工 W2-技工 M-管理者 (3)人与事质量配置分析。 它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。 实际中的两种情况： 人员素质低于岗位要求职业培训，降职。 人员素质高于岗位要求晋升到更高的岗位。 怎样看待人才高消费? 负面效应： 1/高才低用的浪费 2/高成本 (4)人与工作负荷是否合理状况分析。 体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，是人力资源能够保持身心健康。使工作量既成为一种压力，又成为一种动力。 (5)人员使用效果分析。 它是指管理者将人员的绩效好
7、坏与自身能力的强弱做比较，分析问题，提高员工的能力，并与员工共同制定改进绩效的措施。 工具：人员使用效果分析 三. 招聘需求预测。 在环境分析和组织内部人力资源分析的基础上，最终可以确定招聘需求了。 1. 人事需求预测中需要考虑的因素 (1)可能的雇员流动比率(辞职或中止合同)。 (2)雇员的质量与性质(当你考虑组织需要正在发生什么样的转变时，这一点尤为关键)。 (3)与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定。 (4)导致生产率提高的技术与管理方面的变化。 (5)本部门能够获得的经济资源。 2.确定人力资源需求的特定技术 趋势分析(trend analysis) 就是首先通过分析企业在过去五
8、年左右时间中的雇佣趋势，然后以此为依据来预测企业未来人事需求的技术。 局限：趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定。其它一些因素(如销售额和生产率的变化等)也将影响你未来的人事需要。 比率分析(ratio analysis) 是以以下两种因素的比率为依据的 (1) 某些原因性因素(如销售额) (2) 所需要雇员数量(如销售人员数量) 局限：象趋势分析一样，比率分析假定生产率保持不变，如果生产率有所改变，那么历史比率所进行的人事预测就不太准确了。 散点分析(scatter point) 通过确定企业的业务活动量和人事水平这两种因素之间是否是
9、相关的来预测企业未来人事需求的技术。如果两者是相关的，那么一旦你能预测出企业的业务活动量，你就能预测出企业的人事需要量。 运用计算机预测人事需求(computerized forecast) 在建立人事需求的计算机预测系统时需要一些典型数据, 如生产单位产品所需要的直接劳动工时(对生产率的一种衡量)以及当前产品系列的三种销售额计划-最低销售额、最高销售额、可能销售额。管理人员的判断 可能会对你的初始人事需求预测产生修正作用的重要因素包括： 提高产品质量或服务质量的决定或者进入新市场的决定。 技术和管理变革导致生产率的提高. 可能获得的财力资源。 四.招聘需求信息的收集、整理、发布。 (一)招聘需求信息的收集。 来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 (二)招聘需求信息的整理。 分类 记录保存 打印 报送审批 招聘需求信息的发布。 发布范围由招募对象的范围决定。 发布时间尽早，或在人才供应高峰期。 招聘对象的层次根据岗位要求，向特定层次的人发布特定的信息。
