《聘之有道：面试读心术》【精品HRM专业资料】.doc

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1、聘之有道：面试读心术第一部分 1.综述-面试就像买彩票 作为面试官，在招聘中，你是否遇到过以下问题： *如何判断应聘者的能力是否满足要求？ *如何判断应聘者是否能适应未来的工作环境？ *如何判断应聘者的人品？ *如何判断应聘者背景的真实性？ *应聘者不能满足所有招聘条件时怎么办？ *什么样的招聘渠道最有效？*如何判断应聘者的潜质？ 如果您发现这些问题在困扰着您，这本书也许会为您提供一些有借鉴价值的思路。 作为一名面试官，八年多的面试生涯，让我越来越明晰市场和招聘的变化： 一是应聘者的面试技巧越来越高，特别是应届毕业生。应聘者技巧的提高，使得用人单位在对应聘者进行判断时，变得更加困难。我们事先精

2、心准备的问题，在那些年龄比我们小很多、缺乏工作经验的学生们面前，似乎并没有太大的杀伤力，他们对那些常见的问题胸有成竹，对答如流。这种状况导致我们在进行人才遴选时，变得极其盲目，主观感觉成为判断应聘者是否适合的决定性标准。 二是在面试过程中，我感觉很多求职者不是不优秀，而是走错了门。人的能力是有方向和类别之分的，不同职位对不同的求职者有不同的要求，不同的人对不同的职位也有不同的适应性，就好像我们不能让张飞绣花、宝玉打仗一样，用其所长，人尽其才，才能事得其人，人适其事。 显然，上述这两个问题不是针对同一类人的。第一个问题是针对我的同行们，在积累了对数千人的面试，准确率还算比较高的经验后，我希望把自

3、己对面试技巧的总结贡献出来，成为同行们的参考。 第二个问题，它的主体是求职者，特别是应届毕业生。这本书并不是一本职业指导书-以后如果有机会，我也许会把自己作为一个人力资源管理者对他们职业选择的思考和建议另外呈现出来。但这本书同样适合求职者阅读，对求职者来说，阅读了这本书之后，我希望至少可以引发他们的两点思考： （1）面试官所提的问题，是基于职位要求基础上的，我是否很好地理解了职位的要求？我是否能理解每个问题背后的含义？ （2）其次，好的面试官实际上会让求职者难以了解问题背后的思路和脉络，在这种情况下造假，这种风险是否值得冒？ 如果求职者在面试过程中都能不出虚言，对面试官来说，也会降低他们选人的

4、成本。 成在用人，败在用人；万物不齐，才有高下。但人又是有千差万别的，在这个世界上，最难把握的就是人。我从来不相信那些能保证自己看人百分之百准确的说法，我也不相信那些在我看来，缺乏严密的逻辑推理的判断方法，例如血型、星座学、颅相学等，也许这些方法应用在别的地方有道理，但在招聘方面，准确性令人质疑。就以血型为例，常见的无非四种血型，但要据此把人归为四类，恐怕难以接受。至少对我来说，朋友们从我表现出来的特点，根据血型的学说，认为我应该是某种血型，但我恰恰是另外一种。 因此，在不断总结经验的时候，我也在关注同行，特别是那些给别人做面试技巧培训的培训师们的经验。这些年，市面上关于面试技巧的书不说汗牛充

5、栋，至少可以说是琳琅满目。同时，就业难，特别是大学生就业难，也已经成为社会的热点问题。有一些电视和广播节目，也开设了关于面试指导或求职指导的节目。在阅读了不少这样的书，看了或听了不少这样的节目之后，我自己有一个很深的感觉：这些东西，无论是对求职者，还是对面试官来说都有不少不当之处，其中有些书只具备了理论的基础，缺乏甚至可以说是严重匮乏对实践的感知。 就拿市场上很多面试宝典一类的书来说吧，这些书有几个共同的特点：一是以编为主，原创作品少；二是相当一批作者缺乏实际面试经验，基本上是以理论的套路来分析；三是作者自身就不具备好的面试技巧，导致其所写的内容出现了很多不当之处。 我们可以在不少面试指导书上

6、，看见这样比较典型的例子：如果面试官问，你最成功或最失败的一件事是什么？标准答案或最佳答案是：作为面试官，我们都知道，这种问题怎么能有人人都一样的标准或最佳答案？而且，如果在面试中，我们对应聘者进行了解时所问到的题目，能有标准答案的话，这个题目也就失去它的效力了。有一本面试书，在谈到当面试官问到家庭背景时，居然给出了参考答案-简直匪夷所思。 在一本面试指导书上我还看到，作者在给求职者进行指点时，关于告诉我你最失败的一件事这个问题，给出了一堆建议，不能说里面没有可取之处，但作者建议：在陈述失败的例子的时候，一定要把原因归咎于客观，同时要表明自己主观上有多努力，等等。在我们这些用人单位的面试官看来

7、，这绝对是一条误人子弟的建议。在面试过程中，关于最失败的一件事这个问题，是被普遍使用的。这个问题的背后，其实隐藏的是面试官需要通过应聘者对失败事例的陈述和总结，判断面前的这个人，是否有比较强的总结能力，是否能从过去的失败中总结出经验和教训，是否能客观而清醒地看待自己和他人，是否能勇于面对自身的问题和不足。显然，如果按照作者给求职者的建议去做，把问题都归咎于客观因素，他一定会被面试官所淘汰。这个问题和答案的背后，实际上是作者对问题理解的缺失。 这样的例子如果只是个案，倒也还问题不大，遗憾的是，我在阅读了数十本关于面试方面的书之后，发现这样的错误实在不少。作为一个还算有些经验的面试官，我想借这本书

8、把自己对面试的理解和技巧的运用经验和同行做些分享，也希望这些经验能为其他面试官提供借鉴。 然而，是否有了好的招聘技巧，就能找到合适的人呢？答案显然是否定的。对于那些大的、有名的公司来说，从招聘角度来看，更多属于强势地位，对于应聘者可以以更挑剔的眼光进行筛选，而且只要不是非常特殊、市场上人才供应不足的岗位，可供挑选的应聘者会很充足。对于小的、没有名气的公司来说，在招聘时，可供挑选的余地往往要小得多，很多公司也因为实在难以找到合适的人，只好凑合，导致招聘的成功率难以提高。从严格意义上说，这已经不属于招聘本身能解决的问题了，属于组织内部组织结构设计和职位设置要解决的问题。对此，本书不再进行深入讨论，

9、只是针对上面的问题，为那些招聘时感到困难的公司提出一些解决的建议： 1.在公司的薪酬政策上，考虑是否有调整的空间和可能，通过有竞争性的薪酬给付，吸引优秀的应聘者在这一点上，前些年的房地产行业其实是一个很好的例子。房地产行业前几年由于其远远高于其他行业的利润水平，使得提供有吸引力的薪酬给付成为可能，特别是对于从事业务的岗位。平心而论，前些年，从人力资源的角度来看，在社会上的各个行业之中，房地产行业的知名度其实并不算很高，行业美誉度更是一般，但这个行业却吸引了一批素质不错的应届毕业生或者有潜质但工作经验不是很丰富的人加盟。请注意，我所说的是素质不错，并不意味着在学校里学习成绩一定很好。这类人的特点

10、是悟性较高、人际交往能力强、心理承受能力不错。他们选择这个行业很重要的一条理由，就是和同龄人相比，工作同样的时间，他们能挣到更多的钱，甚至多得多的收入。因此，对于知名度不高的企业，在进行招聘时，可以根据自身的能力和定位，考虑是否使薪酬成为吸引优秀人才的手段。 2.如果薪酬上难以有很强的竞争性，则调整对职位的要求 通常从企业的角度，都存在着过度要求的情况。换句话说，本来一个一般本科院校毕业、能力中等的应届毕业生就可以适应公司的要求，并且只要自己努力，也能在未来跟上公司的发展，但用人单位往往会把这样的要求调整到要求重点院校的本科生或者要求一般院校毕业的优秀学生。殊不知，用人单位的过度要求，从求职者

11、的角度来说，也是一种普遍情况。明明自身的情况更适合去做助理，也会有更高的成功率，应聘者往往首先选择的是应聘主管（当然，随着这几年就业形势越来越严峻，求职者在这方面的期望值也开始逐渐回归客观和理性）。用人单位的过度要求和求职者的过高期望，就会造成双方的错位，从而导致来求职的人用人单位看不上，而用人单位看得上的，人家又不到你这里来求职的情况。因此，重新审视和调整对职位的要求，往往会使用人单位在招聘时有新的收获。如果我们发现自己的要求并不过分，但市场上依然难以找到合适人选时，调整职位要求的进一步做法，是将职位功能进行分拆和调整，从而使得原来无法进入视野的候选人，现在成为新的职位需求的潜在应聘者。 案

12、例： 有一家很有名的上市公司寻找副总裁，该职位分管战略和运营。董事长要求猎头顾问帮他找最牛的职业经理人，既要管过战略，也要管过运营。客观地说，年薪开价不算低，当然就这个职位的市场价格来说，也不算很高。遗憾的是，董事长不承诺给股权，只答应候选人任职两年以后再做考虑。猎头帮这家公司找了几个市场上非常有名的职业经理人，遇到的普遍问题是，这些人对这个职位都不感兴趣。 分析： 其实，从专业的角度看，出现这种结果是必然的。人寻找工作，不同层面的人有不同的心理期望。能胜任这个职位的人，都是在职场上历练多年的职业经理人，对他们来说，找一个过得去的工作并不难，能吸引他们去的职位无非几个考虑：一是直接的薪酬收入，

13、也许没有提高，但至少不能降-这时的前提还得是有其他方面的补偿，例如分红权等；二是股权，也就是说能从公司的快速成长中分享胜利成果；三是职位本身具有挑战性。对照这三个标准，上面提到的这家上市公司可以说基本都没有达到。 首先是薪酬，不能说很低，但对于它们想要的人来说，没有什么吸引力；其次是股权，董事长出于各种考虑不愿给；第三，这个职位虽然责任很重，但只是副总裁。对于职业经理人来说，做正职和做副职有着本质的差别。而且，对于有着丰富的既管战略又管运营的职业经理人来说，通常这类人过去的经历就是做公司的一把手。从这三点分析，这家企业虽然很有名气，但如果不调整薪酬水平的话，要找到它们想要的人恐怕非常困难。然而

14、，从企业的角度来说，薪酬又是一个极其敏感的问题，既要合理评价不同职位的价值贡献差别，又要注重外部竞争力，制定合理的薪酬水平，有时候在某一个职位上不合理的薪酬标准，会使得很多职位间的薪酬分配失衡。对此，我给它们的建议是，将战略和运营的职能拆分，不要放在一个职位上，而是分到其他职位上，或是分成两个职位，变成一个管战略，一个管运营。战略的职能，甚至可以考虑放在总裁或董事长的职责中。这样拆分之后，寻找一个有着丰富运营经验的副总裁，显然要比最开始的要求容易得多，而且符合这种要求的候选人，在薪酬的期望上，也不会像前面提到的那些著名的职业经理人那么高。这个思路对任何企业都很重要。在招聘过程中，当我们发现市场

15、上的人才供应不足时，不一定非要坚持按图索骥，根据骥的情况，反过来调整一下图，也许是更好、更有效、成本也更低的做法。 3.小企业在解决招人困难的问题时，还可以考虑调整招聘面向的目标群体 例如，同样是做销售，不同的产品对销售人员的要求是有所差异的。这种差异，就会导致招聘需求和招聘渠道有很大不同。 案例： 有一家做运动鞋的公司，每年需要招很多应届毕业生从事销售工作。这家公司的销售模式主要是走自己的专营店，因此，销售人员不是面向渠道，而是面向直接客户-像你我一样的普通消费者。这家公司的招聘主要是以校园招聘为主，它需要做出调整吗？ 分析： 对于公司的招聘，完全可以针对产品本身的特色进行调整。假定公司的运

16、动鞋分为高、中、低三个档次，其中，高档运动鞋定位于和耐克、阿迪达斯这样的公司去竞争，显然，从市场分析的角度来看，潜在目标客户群体主要集中于大城市，特别是北京、上海这样的特大型城市，而且主流消费人群是十多岁到二十多岁的青年人，追求时尚、品牌，也有一定的消费能力。 中档产品的定位是性价比最优，也就是既要有面子，也要比较耐穿。这类产品的潜在目标客户群体可能就会在中小城市比较多。 低档产品的竞争性在于价格和结实程度，即价格便宜，久穿不坏。显然，这类产品的潜在目标客户群体可能在中小城镇和农村会更多一些。 如果上面的分析是符合公司实际的，那么在找相应的销售人员时，面向的招聘群体就要有所区别。运动鞋这类产品

17、发展到今天，已经从刚性较强的消费品，变成了属于弹性需求比较强的产品，换句话说，客户购买运动鞋，很多时候已经不再是因为要运动而必须买一双了，更有可能是因为运动鞋的外观或品牌或性能等某些特质，使得其产生购买的欲望。而最后的购买行为，会在很大程度上依赖于销售人员是否能有效激发起他们的购买欲望。 那么，什么样的销售人员更容易激发客户的购买欲望呢？是和客户有共同语言、更容易理解客户需求的人。由于运动鞋这类产品本身的目标客户群体就是以十几岁到二十几岁的青年人为主，而这类人群在购买运动鞋时，基本上是自行决策，不依赖父母进行选择，因此，寻找那些和潜在客户有共同语言的销售人员，就能够通过销售人员自身的经历，向客

18、户传达他们的感受，而这种感受往往会有很强的说服力。 根据这样的分析思路，针对上述三个档次的产品，在招聘销售人员时，面向的目标群体就可以做出明显的区分：销售高档运动鞋的销售员，最好从大城市成长起来的应届毕业生中寻找；销售中档产品的销售员，可以从中小城市成长起来的年轻人中去找；而对于低档次运动鞋的销售员，也许将来最好的销售员，会来自于那些从农村考上大学、能吃苦、悟性强、心理承受能力不错的人。他们与目标客户相似的生活经历，会使得他们只要具备一定的销售技巧，就能对客户形成较好的说服力。通过这样的招聘目标群体的调整，也会使企业招聘时的可选择空间大大增加。 这家企业进行校园招聘，只是渠道的选择，本身没有问

19、题。但在招聘过程中，为不同的产品选择销售人员时，选择的标准要有所差异。 进行上述分析，是希望帮助读者了解在招聘过程中，怎样去把握选人的思路和方法，从而能够结合自己所在单位的情况，灵活运用选人的各种技巧。 对任何一个用人单位来说，选人都是一项极其重要的工作。一个高素质的新员工，不仅会大大降低企业后续的培训成本，更重要的是，他们能为企业的发展提供更坚实的人才基础。但是，选人又恰恰是一项非常难的工作，因为我们都是根据一个人过去和现在的有限的基本信息，对他的未来进行判断。 从某种角度来说，这和买彩票非常相像。然而，与买彩票最本质的不同在于，买彩票时，某个或某组数字中大奖的概率，完全是基于过去的一种推断

20、，是一种非常纯粹的概率事件，对过去的分析，只能是基于概率的一种预测。而对人的选择却不一样。一个人的未来，与其过去和现在有着密不可分的逻辑关系。因此，面试的过程，从实质上来说，是需要建立一个逻辑推理的过程：我们基于被面试者过去和现在的状况，通过严密的推理，判断其未来发展的可能。 这正是本书所谈论的技巧的核心所在-如何建立起一个严密的逻辑推理过程，并通过令人信服的论证，获得对一个陌生人的把握。所以，从面试的角度来说，如果这个判断过程是无法令人信服的，则其结果就不可信；其次，如果这个判断过程只有判断者本人能够理解，其他人无法理解，其结果的可信度也要受到质疑。在本书后面的部分中会谈到一些测评技术，例如

21、笔迹推断、罗夏墨渍测验等，这些方法最后所得到的对候选人的判断，基本上都是来自于判断者本人的主观评价，缺乏中间严密的逻辑推理过程，这会使得这些测评方式的可靠性大大降低。 总之，希望读者通过阅读本书，了解在选人过程中，怎样建立起一套完整且行之有效的看人思路，通过环环相扣的分析与推理，最后得出很有把握的结论-就是他（她）了！第二部分 1.面试为什么-正确看待面试 武侠小说一般在开始都要交待一下主人公为什么要习武，或者是对主人公的性格特点、身世背景进行交待，以便为后续描述他为什么花费很大精力去习武以及习武以后为什么会以某种方式行走江湖打下伏笔。而在拜师之前，或者在山洞里捡到先师的秘笈时，师傅或者先师都

22、会要求：习成神功之后，哪些事做得，哪些事做不得。 换个角度想，面试也一样。在面试之前，我们得想明白，为什么要做面试？在面试过程中，我们作为面试官，应该如何要求自己？这些都属于对面试官的基础性要求。因此，在真正谈论武功和技法之前，还需要阐述一下面试的基本知识。当然，如果您觉得自己在这方面已经有了很深刻的见解，不妨直接看看后面的招数。 一、我们是卖方还是买方-为什么要面试 为什么要面试？这个题目看起来很愚蠢，至少很幼稚。没错，原来我也是这么想。但在看了一些招聘专家们写的书以后，我就不这么看了。就一般人的理解，之所以进行面试，是因为它在选人的过程中有着不可替代的作用，所以面试的主要目的是为了选择合适

23、的人进入公司。可是在一些招聘的指导书或是某些做招聘培训的培训师那里，面试的第一目的是：推销公司，或者说让应聘者了解公司，也就是买方成了卖方。 如果把招聘行为看成一次销售活动的话，从企业的角度来说，既可以把自己看成买方，也可以把自己看成卖方。当我们认为自己是在购买一种资源时，用人单位是买方，是消费者；当我们认为招聘是把职位推销出去的时候，用人单位就成了卖方。看起来好像没有什么区别，只不过是从不同角度看同一件事而已。但仔细思考一下其中的微妙差异，就会发现里面其实蕴含了我们对于招聘的态度。当用人单位把自己作为买方的时候，会仔细挑选候选人，也就是寻找性价比最优的资源，我们的着眼点在于如何判断候选人的性

24、价比最优；当用人单位把自己作为卖方的时候，首先考虑的是怎样能把职位卖给愿意购买的人-也就是求职者，然后才是考虑哪一个购买者最合适。当用人单位把自己作为卖方时，推销公司确实就成为第一要务。 这两种观点不能绝对说哪种错或哪种对，决定我们态度的关键是市场上人才的供需状况。当空缺职位所需要的人才在市场上比较容易获得时，用人单位更多的是买方的角色；当空缺职位需要的人才在市场上严重供不应求的时候，用人单位可能就要采取卖方的态度来对待求职者。然而，尽管用人单位所需人才在市场上很紧俏，毕竟招聘不是真正的销售，如果招来的人不适合，这可不像买东西退货那么简单。所以，尽管我们可能会有卖方的态度，但首先还不是推销公司

25、，而是选择合适的潜在客户，也就是寻找合适的人才，然后才是想办法说动他们加入到企业或单位中来。 因此，把推销公司作为面试首要目的的说法，就成了本末倒置。面试过程中是否需要让应聘者了解公司？很有必要，但并不是对每个应聘者都要这样。只有对那些我们认为可能适合所招聘的职位的候选人，我们才会进一步让他们了解公司，让他们自己也做出这个职位是否适合他的判断。面试不是忽悠人到公司来，而是让双方都能做出正确的决策。当然，那些管理随意，根本没把招聘作为一项重要工作认真对待的公司除外。因此，相互的了解就很重要。所以说，在面试过程中，让应聘者了解公司，也应该是面试的目的之一。 可是我们不要忘了，我们选人，通常不是等额

26、选举而是差额选举，往往是在多个候选人中选择一个合适的。面试是一项耗费大量时间的工作，如果对每个候选人都去介绍公司的情况，这会使我们的无效劳动大大增加。所以，绝不能把让求职者了解公司作为面试的首要目的，甚至不能放在很重要的地位上。 虽然从总体而言，介绍公司并不应该是面试的主要目的，那什么时候让应聘者了解公司会变成面试中非常重要的一部分呢？通常来说，有以下几种情况： 第一种情况是在对应聘者的求职动机有所怀疑时，或者明显感觉求职者对于公司的认知和实际情况有较大差距，但其条件还不错，值得公司考虑时，可以通过向其介绍公司情况，观察他的反应和判断，从而做出应聘者是否适合的判断。 第二种情况是对猎头来说的。

27、猎头的主要目的，是促成用人单位和候选人之间的秦晋之好。由于能进入猎头眼界的人，通常属于中高端人才，候选人本身会有较强的判断能力。因此，对于他们筛选出的候选人，他们往往会在面试的时候先给候选人介绍公司的情况，让候选人自己做出是否适合的评价。然后猎头才会在此基础上，对候选人做出是否适合公司的评价。立场的不同，决定了猎头做面试和用人单位做面试的出发点有很大差异。换个角度理解，猎头的面试，其基本出发点是让候选人能成功入职，所以他们是先假定候选人合格，然后再证明候选人合格，所以会更多地关注其优点和特长；而对用人单位来说，在面试时是先假定候选人不合格，然后通过面试来证明应聘者合格，所以对其优点、缺点、特点

28、等都同样关注。这也是为什么对猎头公司推荐的人选，一定不能想当然地认为，猎头经验丰富，专业能力强，你办事，我放心。更何况猎头对于企业的招聘需求，未必能有非常深刻的理解。 第三种情况比较特殊，是公司的雇主品牌非常弱，难以在市场上招到人，好不容易看上的，人家还不愿意来。这种情况和前面的第二种情况本质上相似，在人才市场上都属于卖方市场，即用人单位对候选人的需要程度，要高于候选人对用人单位的需求程度。这种情况下，能有个相对合适的人来谈，已属不易，何来挑选？先让候选人对公司产生兴趣，变成了首要任务。此时的面试，其实更像推销。 上述三种情况，从本书的角度来说，只有第一种可以讨论一下。对第二种和第三种情况，首

29、先要做的不是运用面试技巧的问题，而是通过在前面谈到的，调整薪酬、重新组合职位、调整招聘方向等方式，重建招聘需求，从而尽可能改变招聘过程中用人单位的弱势地位。 在遇到第一种情况时，提问本身就需要较好的技巧。如何使用这样的技巧，将会在后面做详细叙述。 读者看到这里可能会发现一个有意思的问题，即我在前面先是否定了一个观点，然后又会分析：这样的观点在什么情况下成立，怎样去看待？这既是本书的特色之一，也是书中所谈到的招聘技巧的特色之一。 面试是干什么的？选人，和人打交道。只要是和人打交道，就没有绝对正确或绝对错误的做法。针对不同的人，采用不同的面试方法和技巧，就是一个好的面试官一定要具备的重要能力。所以

30、，在本书后面所涉及的各种技巧中，我会谈到，怎么去运用一些非常规的方法。例如，按照一般教科书的说法，在面试过程中不应该使用诱导性问题，通常意义下这个说法是对的。但诱导性问题使用得当，其实可以对我们判断应聘者提供非常好的帮助。这一点后面会具体谈到。 因此，在面试的问题上需要说明的是，本书是我在近十年间不间断的面试生涯中面试了数千人，准确率达到90%以上的经验分享，也是我认为比较有效且在实践中确实能很好应用的方法、思路和技巧。虽然这并不意味着书中谈到的方法和技巧，一以贯之地适用于所有的面试官（例如对猎头顾问，可能适用程度就不高），或者适用于所有的应聘者，但我更希望提供的是一种提问题的思路和方法，这样

31、就可以把各种面试方法灵活运用，从而在最大限度上保证看人不走眼。 二、招聘要的是什么，面试看什么 （一）招聘：我们要的是什么-唐骏的成功能被复制吗 案例： 在2008年一次中央电视台的某档节目中，作为嘉宾之一，我得以近距离地观察了号称中国职业经理第一人的唐骏，当时他还是盛大的总裁。盛大虽然是一家上市公司，但从管理风格上，还是一家比较典型的家族企业。而唐骏虽然头顶微软中国终身名誉总裁的桂冠，但他的职业经历并没有在类似家族企业工作的积累。在外人看来，这样的合作其实蕴藏了很大的不确定性，包括对唐骏本人，也是一种风险。记得在节目现场，唐骏始终告诉大家，他对自己在盛大的工作很满意，认为自己做得不错，也没有

32、流露出哪怕一丁点的对盛大的负面评价。说实话，从现场的感觉来看，唐骏确实是一个职业化程度非常高，做事、说话的分寸把握非常好的人，令人佩服。但我的直觉是，情况未必像他讲述的那样，或者说有很多东西他没有讲。 2008年5月，我看到了一篇杂志关于唐骏的专访，里面唐骏自己说到了在盛大的贡献，其实主要就是帮助盛大完成上市。在杂志出版之时，唐骏已经接受了另外一家民营企业的邀请，转换门庭了，所以无论唐骏的讲话，还是记者的分析，都透露出了较多的信息。至少，作为一个读者，我的感觉是：唐骏在盛大，其实并没有就盛大的管理体系本身做出很大的变革和调整，而把主要精力放在了帮盛大上市这项工作上。我们作为局外人，并不清楚陈天

33、桥当时聘请唐骏，希望他主要做哪些工作，但我们可以肯定的是，一个企业的总裁，他的主要职责恐怕不该仅仅是上市、IPO，即使上市这件事是一件极其重要的工作。 先把唐骏的例子放在一边，回头看看我们开始提出的问题：招聘要的是什么？ 这个问题，看起来不值一提。做招聘的人，不会连要干嘛都不清楚吧？但遗憾的是，根据我的经验，并不是所有的面试官都清楚地知道招聘的本质何在。我们更多的是延续了过去的习惯做法和我们自以为正确的思路。缺乏对工作本质的洞察，会使得我们在进行人员甄选的时候，难以做到把握真正的核心点，而更多地关注于问题的表象和我们自己的主观感觉。 例如，我们在面试过程中，会了解对方的优点、缺点、背景等，那么

34、，招聘时，我们要的是什么？我们在选什么？是应聘者的优点？缺点，能力，背景，经验，还是思维？看起来都是，其实本质上都不是。 从招聘的目标来说，我们关心应聘者的年龄、性别、经验、背景、学历、性格吗？本质上不关心。我们之所以要选人，归根结底要的是，有人来把工作完成，或者希望能超额完成、超标准完成。如果要达到这样的目的，意味着我们需要选择能把工作超额完成的人。 如何判断应聘者是否具备了这样的能力，或者具备形成这种能力的潜质？这就变成了我们招聘过程中的判断点。按照这样的分析思路，其实就找到了招聘的两个最重要的环节：首先，需要判断什么样的人才有可能把工作超额、超标准完成？其次，怎样判断一个人是否能达到上述

35、的要求？对这两个环节的分析，也是本书最核心和最重要的两个部分。 判断什么样的人才能超标准完成工作，属于招聘过程中的需求分析，这是选对人的基础。面试中的所有问题，都应该基于这种分析基础。 比如，对于应聘者优点和特点的判断，实际上是要把握应聘者是否具备完成工作的能力和潜质；对其缺点的判断，则是把握求职者的不足，在此基础上看这种不足或弱点在多大程度上可能会影响工作；对其背景的判断，则是通过看求职者现有的基础程度如何，从而把握他是否有胜任工作的基本可能；看求职者的经验，则是要了解他能从经验中得到什么，通过对过去状况的把握，去推论应聘者在未来的发展可能性。而做这些判断时，是需要有一个标准的，换句话说，我

36、们不能以面试官的经验来做出判断，而是必须有一个清楚的依据。这个判断标准来自何处？来自于对职位和工作的要求。 关于如何把握应聘者的优点和特点，在本书后面的章节中，将花大量篇幅进行分析。这里我们举一个对缺点进行判断的例子。 例如，我在前些年负责公司汽车快运业务的时候，会涉及招聘一些跑长途的货车司机。除了对司机的基本驾驶技能、经验、从业背景等进行考察之外，我们会很关注应聘者是否喜欢打麻将、赌钱。打麻将是一种比较容易上瘾的活动，这些年，随着以前那些受过严格训练的老司机逐渐退出，从事长途货车司机这类职业的人，自律性往往不如从事管理职位的人高。跑长途是一个比较容易出安全事故的职业，作为长途司机，保证休息是

37、非常重要的，而一个对打麻将非常热衷的司机，往往会因为打牌而使得睡眠难以保证，从而大大增加出现安全事故的几率。因此，对于我们所招聘的长途货车司机，只要应聘者告诉我们他喜欢打麻将，或者我们了解到他是一个麻友，基本上就决定了他不会被录用。 要强调的是，每个人都有缺点，再伟大的人也不例外。所以，我们在了解应聘者的缺点的时候，一定要把握，应聘者的缺点是否和职位要求相冲突？如果不冲突，就不应该成为我们不录用的理由。 有意思的是，有一次我去一家很大的网络公司做内训，在谈到对应聘者的缺点的考察的时候，我举的是出纳的例子。在我们一般人的印象里，对出纳的一个重要要求，是细心或细致。显然，一个粗心的应聘者是不应该被

38、录用的。但这个公司的同事却告诉我，由于他们是一家在美国纳斯达克上市的公司，内部流程设计得比较严谨和规范，再加上过去的手工台账早已升级为计算机系统，而系统内的每个环节又有精准的对内控流程风险控制点的管控，使得他们公司对于出纳在细心方面的要求，并不比别的职位要求更高。于是，在这个公司，我只好不再使用这个例子。 其实这件事反过来正好说明，对应聘者的缺点的把握，一定是和职位的要求紧密结合在一起的，职位的要求本身，既有这个职位类别通常所需要达到的标准，也有由于公司的特点所决定的职位特性。按照职位类别所做的一般性的分析未必完全适用。 所以概括起来，招聘实际上是寻找能把工作按要求完成或超额完成的人。由于是对

39、未来结果的预期，因此，需要根据其过去、现状，通过有效的程序和方法，对应聘者是否具备这样的可能性做出判断。归根结底，判断的是应聘者是否具备了所需的能力，以及能否在企业的现实环境中应用这种能力的可能性。之所以要衡量应用这种能力的可能性，是因为一个人再有能力，也必须要有适合他的土壤和环境，否则好种子也不会发芽。 想想国内这些年，成功实现空降的职业经理人多吗？好像不多。为什么？在我看来，原因其实很简单，不是那些职业经理人不够职业，而是他们空降地点的工作环境和企业文化不适合他们。但遗憾的是，并不是很多做招聘的人意识到这一点。当然，那些把引入职业经理人作为软广告，借此做秀或出名的企业除外。 近年来，接触了

40、不少的民营企业，这些民营企业，在经过了十来年或更长时间的发展后，管理开始进入规范化阶段，引入职业经理人成为它们比较迫切的需求。但一些民营企业在聘人时，定位是曾经在世界500强企业工作过的，或者在国内大的外资或合资企业工作过的经理人员。其实这是很值得认真思考的一个问题。 从本意来说，这些民营企业希望引入外企的职业经理人，能引入先进的管理理念，从而有效提高自身的管理水平，确实是非常朴实，也非常良好的愿望。但往往事与愿违。一般意义上，外企管理水平会比国有企业和民营企业要高一些，而且从客观上说，国内企业的管理提升，在初期，确实很多都是向外企学习而获得的。但我们不要忘了，在我们眼里高不可攀的世界500强

41、外企的中国公司在其内部，只不过是一个地区性公司或分部而已。虽然中国的市场很大，但在那些高鼻梁、蓝眼睛的CEO或总裁们眼里，在中国的子公司或办事处，对整个集团来说，其意义是站在市场角度上看的，而从管理角度来看，更多的是要执行整个集团的规定和政策。 这种现状，决定了国内外企的职业经理人，在管理上，创新的空间是不大的，他们更多的是必须执行国外总部所确定的框架和政策，无论他们自身有多强的创造力，发挥的空间并不大。这种管理模式下所培养出来的外企职业经理人队伍，比较共性的特点是执行力相对较强，但各种体系的设计能力和建设能力偏弱，因为他们在这方面没有太多成长和发挥的机会。 可民营企业要的是什么？不是找一个或

42、几个人来执行过去的政策，而是找职业化程度很高的人来帮助建立各种管理体系和框架。而这又正好是外企职业经理人的短板。于是，我们看到了很多民营企业从外企找职业经理人，效果并不理想。当然，也有一些看起来成功的例子，但仔细分析一下，也许并不是像我们这些外人想当然的那样。 透过这个分析再看看唐骏的例子，可以看到，唐骏在盛大的成功转身，并不代表外企职业经理人的成功，而完全是他自己选择了放弃行使一些职责要求，无论是出于主动还是被动，但这种放弃带来了他和陈天桥之间的和睦相处-至少表面上看如是。这就是个人的适应性。但这种放弃，和前面讲到的，民营企业希望借助外企职业经理人的力量，重塑自己的管理体系的初衷已经相去甚远

43、了。 从唐骏的例子中可以看到关于我们选人的正反两方面的意义。从正面来说，一个人能力再强，也需要能适应其所在的环境，才能发挥出自身的实力和优势；从反方面来说，民营企业从外企选聘高级职业经理人，如果把期望值定位在让他们给自己搭建新的管理框架、重塑管理体系的话，可能无法得到自己想要的结果。 所以，在招聘之前，一定要想清楚，招聘来的人应做什么，受聘人到公司工作后，是否有其发挥的空间，这样，我们才能进一步思考：什么样的人才可能达到这种要求，这样的人通常在哪里。这才从本质上决定了，唐骏的成功能否被复制。第三部分 1.面试看什么 通过上述分析，我们进一步介绍面试看什么：选人的过程，是借助于对求职者可呈现出的

44、外在特点进行判断，得出其是否适合空缺岗位的结论。 而这个过程的要点有两个：一是需要把握职位需求的要点，也就是对应聘者进行判断的标准；二是要根据这些标准，判断应聘者具备哪些特点（优点、缺点等），而这些特点往往会通过什么方法进行判断。这两个关键点是决定招聘成功的核心。 这样，面试过程中问题的设计就有了清晰的目标和思路：通过提问，了解对方。而问题设计的背后，必须隐含我们要了解的信息-这就是好的招聘官和经验不足的面试官的本质区别：好的面试官知道自己通过提问要得到什么，从而有效使用提问技巧；而差的面试官并不能清晰地意识到要得到什么，问题的使用属于照葫芦画瓢。而如何设计好的问题，怎样有技巧地提问，将是本书

45、介绍的重点内容。 所以，面试看什么？看的是应聘者的能力及他是否具备发挥这些能力的可能性。而代表了能力与应用能力的可能性的外在体现，就是学历、经验、背景、业绩、年龄、性别、思路等。 三、怎么看待应聘者-戴上合适的眼镜 面试官做面试时，都是戴着眼镜的，只不过和通常的眼镜不一样的是，这副眼镜有刻度，有标准。在面试过程中，我们看应聘者的眼光，应该包含以下两项原则。 （一）原则一：我们对应聘者的判断来自于职位 在不少面试技巧的书中，会有这样的介绍：通常面试结束前，面试官都会给应聘者机会提问。这是一个让应聘者发挥的很好机会。为了表示你的诚恳、虚心，可以问面试官这样一个问题：您觉得我今天的表现怎么样？您能给

46、我一些建议吗？ 很多应聘者对这样的建议奉为圭臬，于是，我们在面试中也经常被应聘者要求：您那么有经验，能给我一些建议吗？很多面试官在这样恳切的请求前，确实会给应聘者以自己的意见和建议。然而，这么做好吗？ 可以从两方面分析一下。首先从面试官的角度来看。正如前面所谈到的，面试官对应聘者的判断，是来自于职位的要求，这就意味着，对同一个人，当他应聘不同公司的不同类型的职位时，不同面试官的判断标准是不一样的。同时，对应聘者的判断，是有着很强烈的主观色彩的，当面试官具有很强的面试技巧时，可以降低这种判断的主观性，但遗憾的是，这样高技巧的面试官并非比比皆是。 判断标准不一样，主观色彩强烈，这种情况下的建议对应

47、聘者有多大价值？如果面试官本身能力差，给出了不恰当的建议，而应聘者耳根子又软，听从了那些不该听的建议，岂不是大大地误人子弟？ 再从应聘者本身来看。应聘者问这样的问题，无非有两种心态。一是纯粹作为表演，让面试官感觉自己是一个虚心的、希望进步的人，从而给面试官留下好的印象。其实他们根本不在意面试官说的什么内容，他们更在意的是自身如何表现，以及从面试官的回答中去捕捉自己被录用的可能性。对这类应聘者，给他们建议又有多大意义？左耳进，右耳出。 还有一种心态，则确实是想从面试官那里得到建议，这类人有不少是对面试不够自信，或者缺乏足够的面试技巧的应聘者，当然，也有一些确实希望每次面试都能有所提高的人。但是，前面也谈到，面试官的建议是建立在当前职位要求的基础上的，掺杂了很多个人的主观印象，把这样的建议给应聘者，并不是一种最佳的做法。 所以，在面试过程中，当应聘者问到这个问题时，我往往会直接告诉他们：不同的人有不同的判断标准，我们不愿意用短短40分钟或不到一个小时的印象，去影响应聘者自己的认知。我们更建议他们听听身边的家人、朋友的意见。在我看来，这才是对应聘者更负责任的做法。 面试的判断标准来自于职位，因此，我们所有的面试工作，都应以此为基础来展开，而不要超越了职位要求。 （二）原则二：尊重应聘