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1、 肯德基 一：企业简介二：招聘指标设计1、决策层(5人)： 总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名2、行政部(8人)： 行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名 3、财务部(4人)： 财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名 4、人力资源部(4人)： 人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名 5、销售一部(19人)： 销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名 6、销售二部(13人)： 销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名 7、销售三部(12人)： 销售二部经理1名、销售组长
2、2名、销售代表7名、销售助理2名 8、产品部(5人)：产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名 三：现状分析肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。目前肯德基在全国共有员工50，000多名，餐厅及公司各职能管理人员5,500多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。在近16年的发展里程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员, 餐厅经
3、理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。许多有志青年在肯德基成长, 成为企业出色的管理人才。但是随着市场经济的深入发展和经济体制改革的不断升华，大众的消费观念正在发生着巨大的转变。我们的餐饮企业已经进入了一个顾客决定一切、营销决定一切的新时代。餐饮市场也已经转变为一个以消费为主导的成熟市场。尽管肯德基仍然拥有全球快餐业十分响亮的品牌，但不可否认的是，这个品牌已经不再像过去那么有广泛的影响力了，众多快餐业新秀正在崛起，不断地挑战着肯德基的霸主地位，纷纷从肯德基手中夺取巨大的市场利
4、润，导致肯德基在美国本土市场上的份额不断下降。肯德基具有良好的社会信誉和较高的社会形象，在行业内具有非常高的品牌知名度。现有员工对企业也具有较高的忠诚度。企业高层管理者具有较强的使命感、责任感和变革创新精神以及先进的经营管理理念，他们对宏观经济走势具有很强的把握能力，并成功地驾驭着公司不断取得辉煌成就。 作为“企业中坚”的中层干部，具有较强的敬业精神和对企业的忠诚，年富力强，精力充沛，敬业尽可责，团结协作，执行力较强。在随着企业共同成长的历程中正在逐渐吴备现代企业经营管理经验，职业化水平正在提高。 生产一线人员历来是肯德基值得骄傲的职工队伍，勤劳、敬业、学习、创新，目前企业生产一线员工无论在年
5、龄结构、学历结构及职业层级构成上都相对比较合理，是公司产品制造或价值创造中的坚实核心。 但是，面临激烈的竞争压力，相对于中通公司国际化的发展战略需求，企业目前人力资源现状还需在以下方面急需解决和提升： 企业高层管理人员对国际化企业管理和运作经验不足，还需通过不断的学习、考察和交流等形式进一步提高整体运营和战略性管理能力，以满足适应未来战略和竞争需求。 技术研发人员在开放创新性思维方面仍然比较封闭和保守，有很大的提升空间，目前公司技术中心内硕士及以上学历及高尖级领军型入才偏少，这对新产品的战略性开发及战略性的市场弓|导将缺乏强有力的后劲支持。 有些业务人员其职业能力已远不能适应市场运作的需要，急
6、需进行调整和更换，以满足市场的长远开发和深度运作。同时，企业目前部分市场部经理和大区经理，其职业能力和综合素质无法匹配其职能要求，对整体市场运作和人才队伍的建设方露都存在较大的能力欠缺。 总体来看，人员无论在层次、能力、专业和数量等方面都存在一定的不足，急霈进行充实、调整和提升。 相对于公司的国际化发展战略需求，目前公司人力资源梯队结构，在数量、专业和层级结构方面还处于缺乏、断层或不匹配状态，特别是营销和技术系统中的中高级入才缺口较大。而且，相对于企业发展而言，某些关键和核心岗位人才储备不足，人才的职业化能力和水平也不够高，这些都需要在人力资源规划中改善和提高。 四：预测随着中国快餐业迅猛发展
7、，人才资源已成为影响快餐业的战略性资源。2011年将全面成为中国劳动力资源由供大于求向供不应求的转折点(虽然目前全球经济危机暂时出现就业困难现象，但从长远看全球人力资源的总体供给越来越跟不上经济发展对入力的需求)，根据中国企业人才研究会预测，未来5年，人才供求矛盾不是渐增，而是激增，这意味着人才供求的结构性矛盾非常突出，不是哪类人才比较重要，而是各类人才都很重要；不是哪类人才紧缺，而是全面紧缺。 人力资源战略是企业战略的重要组成部分。人力资源是企业的重要战略资源，它在相当程度上直接决定着企业战略的成败。人力资源战略对企业具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展，越来越多的企业逐渐认识到人力
8、资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划。跨国企业不断进入中国，设立研究机构吸引优秀人才；开办“管理学院”或“培训中心”，加快人才本土化；寻找人才苗子加以培养、储备；通过各种入力资源管理手段吸弓|、争夺优秀的入力资源。虽然目前处予全球经济危机的萧条时期，但从长远或潜在的全球化环境分析和经济发展的趋势看，全球对劳动力特别是人才的需求还是非常大，特别是中国经济对入才的需求。根据肯德基的人才战略，企业中高级以上人才主要以内部培养为主。经过这几年人才职业培养和梯队建设，肯德基内部有相当一批素质较高、潜力较大的青年人才。如果是再经过针对性的培养和开发，企业内部的人才供给还是
9、比较丰富，而且企业将根据人才梯队建设规划不断补充和更新人力资源，所以内部人才供给问题不大(当然后备人才的足量储备是前提)。同时，通过提高团队的结构建设和能力搭配来提高组织运营能力，从而也可实现内部人才供给。但是随着企业继续在国际国内市场上增设新店，员工数量持续高速增加，人力资源和薪酬体系面临挑战。在企业日益分散化、多元化、巨型化的时候，如何继续提升企业的文化和价值体系并保持活力；随着企业规模扩大，如何能保持企业的灵敏性；以及怎样与业务的变化和员工的需求相适应，还都是企业在今后应该解决的问题 五：战略目标确定1、日常人力资源招聘与配置。2、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。
10、3、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。4、参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。5、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。建设一支训练有素，运作灵活的劳动者队伍，增强企业适应未知环境的能力。6、建立内部纵向、横向沟通机制，调动企业所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。7、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护企业的形象和根本利益。8、
11、进一步完善每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证企业的运营在既有的组织架构中运行。9、有效地控制企业人工成本，提高企业经济效益。六：战略类型选择1、 综合式在选择录用程序中，每个应征者必须接受所有的选择测评，在作录用决策时，根据各项得分的总和或加权处理后所得分数作为录用的参考依据。2、 淘汰式淘汰式和综合式不一样，应征者不用参加每一项测试，而是经过一轮测试淘汰一批不合格的人，合格者参加下一轮测试，然后再淘汰一批。只有坚持到最后，在所有的测试中全部合格的人才能被录用。3、 混合式混合式就是将以上两种模式结合起来进行选择。对有最低要求的资格的评定通常采用淘汰式方法
12、，如有关学历文凭、等级证书、技能水平等。通过这些筛选后的应征者则需要参加其他的各种测试，效仿全能式的测评程序，综合评定其各项能力，水平和能力总体合格者可以被录用。 肯德基招聘模式的选择，适宜采取“混合式”方式。因为完全采取“综合式”的效果虽比较客观，但操作成本过大；完全采取“淘汰式”对应聘者的要求较高，能通过“淘汰”而保留下来的应聘者已是精英中的精英了。企业员工的招聘采取“混合式”方式，先采用淘汰方式对“应聘资格”进行初步淘汰，再运用综合测试进一步选择合格人才。这样不仅可以使操作简便，也能招聘到合格人才，因而是一种较好的选择。 七：战略对策人力资源部要按照企业既定的架构，和各部门、各职位工作分析来招聘人才，以满足集团运营需求。也就是说，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转。这不仅需要企业内部人员的调配，还需要外部的招聘。如此需要注意以下几点：1、注意内部挖潜，盘活人才资源存量，对人才资源进行合理有效的配置。 2、政策要具有竞争力，对外能够吸引人才，对内能够稳定骨干，防止人才流失，保证本部门人才资源开发的投资效益。 3、营造企业内部的人才竞争机制和激励机制，创造有利于人才脱颖而出的公平竞争环境。 4、政策应该具有一定的弹性，能够克服变化了的环境对政策提出的考验。 人员招聘计划
