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1、 工作分析概述一、工作分析定义二、工作分析目的三、工作分析流程四、工作分析运用功能第二部分：组织设计一、组织设计的内容1、组织设计的程序和原则2、组织结构设计3、组织管理系统设计第三部分：组织描述一、组织描述的基本程序二、组织描述的基本内容1、部门基本资料2、部门组织结构图3、部门组织描述4、附件一、附件二第四部分：岗位设计第五部分：岗位说明书一、岗位描述二、岗位任职资格三、附件（三、四）四、附件（五）第一部分 工作分析概述一、工作分析相关术语说明： 工作分析：工作分析是岗位调查、岗位分析、岗位评价和岗位分级等项活动的总称。更确切地说，它是企业事业各类劳动者的工作岗位为对象，采用科学的立法，经
2、过系统的岗位调查、岗位信息的采集，以及岗位分析和岗位评价，完整地确认工作整体，搜集、分析、综合各种有关工作信息的一系列人事管理活动。工作分析是现代组织实行科学管理的重要手段。工作分析可分为两大部分：组织描述和岗位描述。工作分析的结果以组织描述、岗位说明书的形式把组织、岗位的职责、权限、工作内容、工作的程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文件的形式记录下来。 组织：就是指劳动者运用劳动资料作用于对象的过程中，通过劳动分工与劳动协作所确定的相互关系。 组织设计：是对组织的组织结构及其运行的全过程和全部内容的设定。 组织结构：全体员工为实现企业目标而进行分工合作过程中，在职务范围、责任、权力等方面
3、所形成的结构体系。 目标： 任务：任务是每时为达到一某一特定的目标而进行的一项活动。 职务：职务是对员工所承担工作任务的性质和特点的综合与概括。 责任：责任是指分内应做的事。责任是员工根据劳动分工的要求，在职责范围内应尽的义务。 职责：职责是指职务与职责的统一，它是根据岗位的性质和特点，对该岗位全部工作任务，从时间上、空间上所作出的限定。 工作岗位：指在特定的生产技术组织中，要一定的时间内，由一名员工承担完成若干项工作任务，并具有一定的职务和责任、权限，就构成一个岗位。 工作：它有三种含义。1）泛指体力和脑力劳动活动；2）专指职业；3）特指若干项专门任务。 职业：它是指人们在社会中所从事的作为
4、主要生活来源的某种工作。“工作”和“职业”的主要区别在于其范围不同，前者是不工作对称，其范围很广，泛指人们的劳动活动过程；而后者范围较窄，是特指人们所从事的具有某种性质和特点的劳动活动。二、工作分析目的（目标） 1. 实现以人为中心的管理到以岗位为中心的管理。 根据岗位的设制和岗位的质量要求，为企业的每个岗位配备合格的人员。从而使组织机构达到精简、统一、效能的目的，近而杜绝人员的浪费，促进企业生产效益的提高。改变因人设岗的弊端，实现以岗配人的管理，达到定岗定编的效果。 2. 明确组织目标，明确部门、岗位职责，界定工作权限，梳理工作流程 。 3. 组织结构和工作岗位的再设计。通过工作分析，找出组
5、织结构和岗位设制中存在的问题，然后对组织构架和岗位作合理的调整和再设计。 4.为人力资源的调配、招聘以及绩效考核做铺垫。 通过工作分析，确定部门及岗位的职责、权限、工作环境、任职资格以及部门和岗位的衡量标准。人力资源部可以根据编写的组织描述和岗位说明书进行人力资源的合理调配，为整体的招聘、绩效考核工作确立标准。 5. 部门、岗位评值以及任职资格评定 三、工作分析的任务（内容） 1、组织设计 组织设计包括组织结构设计和管理系统设计（详见组织设计） 2、组织描述 具体内容（详见组织描述） 3、岗位设计和岗位描述 具体内容（详见岗位设计和岗位描述） 4、岗位分析 5、岗位说明书的编制 编写程序和规格
6、（详见岗位说明书编写指引）四、开展工作分析的整体流程 （见流程图）相关内容原有岗位的诊断找出问题工作分析方案、计划制定工作分析手册编制工作分析小组成立任务分配工作分析培训开展工作分析的整体流程执行阶段 执行人准备阶段工作分析调查工作分析面谈结合人、事、岗位进行分析与汇总开展工作分析的任务流程 执行人公司战略目标确定及分解组织设计组织结构设计管理系统设计组织描述部门组织描述职能组的描述任职资格调查岗位说明书岗位描述任职资格描述岗位评价与结果检讨组织描述、岗位说明书提交备案 总经理或总经助理 总经理或总经助理 部门负责人 职能组负责人 部门负责人 工作分析小组的各部门负责人 各部门负责人四、工作分
7、析的功能运用工作分析甄选 培训组织、岗位再设计健全人力资源制度 职业生涯规划工作评价绩效考核晋升与流动 第二部分 组织设计组织结构设计结构设计程序：组织战略目标确定组织结构设计方法选择组织管理系统规划组织结构形成专家评估与修订组织架构确定 三、组织设计的方法 每个企业由于其所处的内、外部环境不同，发展阶段不同和技术水平不同，其所选择的组织结构模式自然也就不同。组织结构是实现企业目标和任务的工具，企业应根据自身特点选择组织结构模式，这样可以充分调动各方面的积极性，从而建立一种科学高效的管理体系。（范例1）职能式结构总经理市场营销部管理运营部信息技术部质量管理部财务会计部人力资源部行政后勤部分公司
8、办事处世哲学 职能式组织结构特征概括： 职能式结构组织结构，即各个管理层都有许多通 专业任务的人员把关，通过职能部门在职权范围内对下级发布指令，各职能部门直接对总经理负责。职能权力在于职能经理。优点：1）部门稳定性强并且部门之间有较强的独立性。 2）经营目标强调职能目标，权力在于职能经理，能较好的发挥职能部门的主动性。3）可以鼓励部门内的规模经济，促进深层次技能提高；促进组织实现职能目标；缺点：1）对外界环境的变化反应较慢。一种或少数几种产品时最优。2）权力过于集中可能引起高层决策的堆积、导线级超负荷；3）部门间缺少横向协调与协作；4）过于突出部门目标，导致部门对组织目标的认识有限。 5）能同
9、时进行多个项目的能力不够。（范例二）事业部结构 总经理产品事业部1产品事业部2产品事业部3 研发财务制造研发财务财务事业部制组织结构模式特征概括： 事业部制其实是分权组织，或项目组织化结构，它以最终成果（利润）形成的内在联系为依据，按项目或地域市场进行划分，统一进行项目的研究开发、采购、生产、销售，使有关部门结合成一个相对独立的利润中心，实行分权管理的体制形式。强调流程作业，正式权力在项目经理。 优点：1）反应灵敏，能适应不稳定环境下的高度变化； 2）产品责任、目标明确，利润实现环节清晰，从而能实现顾客较高满意度。 3）跨职能的高度协调，使各分部适应不同的产品、地区和顾客，团队意识强。 4）各
10、项目之间决策分权，不同项目可以同时进行。 缺点：1）组织结构的稳定性不高。 2）经营目标分散，要求企业要有较强的经济实力和整体的运作能力。 3）失去了职能部门内部规模经济。 4）导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争和技术专业化； （范例三）矩阵式结构：总经理研发财务制造项目部1项目部2 -矩阵式结构模式特征概括： 这种组织结构模式除了以直线职能制的垂直关系进行领导外，又成立了按特定任务划分的横向组织，两者形成一个矩阵。其特点为：以成果及专业职能两个因素作为部门、人员结合的基础，为了从事具有某一特点的任务，企业从垂直领导的各部门中把有关人员调集起来，组成横向领导的工作组，参加人员在日常工作方面
11、接受本部门垂直领导，而在执行具体任务时接受横向组织负责人的领导，正式权力在于职能与项目首脑的联合。 优点：1）加强了管理体系的纵向和横向联系，减少了中间环节，信息传递较快。 2）不同专业人员围绕共同目的开展工作，不同项目间可以实现人力资源的弹性共享。 3）适于在不确定的环境中进行复杂的决策和经常性的变革； 4）同等地强调项目和职能，为职能和生产技术的改进提供许多机会； 5）可以实现较少不同项目的同时进行。缺点：1）矩阵式高度的不确定性，只能进行少量项目的同时开展。 2）容易导致多头领导，分工不清、责任不明确的弊端。（范例四）模拟分散管理制组织模式： 这是介于直线职能制和事业部制之间的一种组织形
12、式，它并不是真的在企业中实行分散管理，而是模拟进行独立经营、单独核算，以达到改善经营管理的目的。这种体制按某种标准将企业分成许多“组织单位”，这些“组织单位”被子模拟的看成是相对独立的“事业”，拥有较大的自主权，有自己的管理机构，进行模拟性的独立核算。 缺点是各模拟单位不易考核，横向信息交流较差，容易产生矛盾。组织管理系统设计一、管理系统设计目的： 组织管理系统设计是将企业的人、事、责任结合在一起的系统性工作，其目的是： 1）保证组织目标的有效达成。 2）通过管理系统设计将企业的管理特征具体体现出来。 3）通过管理系统设计有效预测企业的末来发展。二、管理系统设计的原则： 1、系统化：1）即在进
13、行组织管理系统设计时即要考虑到企业的战略目标、企业的外部环境、还要考虑企业和内部环境，将企业的人和事结合起来，进行综合、系统的分析与评估。2）管理的系统（包括子系统）要保持一定的连续性。 2、规范化：指管理系统要保证其科学性、专业化和程序化。 3、标准化：指管理标准、行为标准，“人”责任、条件、回报清晰，“事”规范、标准。第三部分 组织描述一、组织描述的概述 组织的管理是一个系统性、规范化非常强的工作，要结合企业目标、人、事，将许多人组织起来，共同完成战略目标。因为每个人的家庭、学校和社会背景不同，学习、修养与见解各异，难以系统的组织起来。因此只有在公司、部门目标显明而固定，竖向与横向关系、职
14、责、权限清晰明确，才能使这许多人步调一致，同心协力，向着一个目标迈进，管理者才能做到指派清晰肯定，才能随时纠正偏差，发挥组织的最大功能。因此常需要书面文件表示出目标，规定出部门组织架构，规定各部门职责、权限、工作要点，说明横的与竖的之间关系，使部门员工了解工作行为规范、部门运行情况，以高效率完成负责的工作，共同实现既订的目标。这种系统化的书面文件称之为组织描述。二、组织描述的基本内容（见图） 部门基本情况 部门概述 部门存在的目的 部门目标 部门组织描述 部门架构 部门工作范围和性质 部门描述 部门职责组织描述 部门业绩衡量标准 其它信息 职能组存在的目的、目标 业绩衡量标准 职能组描述 职能
15、组架构 工作范围和性质 职责、权限三、部门开展组织描述的流程（步骤） 组织是为了完成一定目标而存在的，因此各部门首先要明了公司的战略目标及任务，并层层分解到部、室，然后部门根据部门目标确定自己的定位以及部门基本工作内容、工作流程，制定部门的组织描述。在进行组织描述之前必须完成如下程序。战略目标部门目标岗位任务 目标分解 任务分解当这一程序完成后我们就可以按一定的步骤进行部门组织描述：在公司事业目标明确制定并分解到各职能科室的前提下，然后以部为单位，对部门存在的目的、目标、工作性质和范围、部门基本工作内容、岗位设置等内容进行明确阐述，最后各科室根据层级分解的结果制定本科室的组织描述，以此分清部门
16、职责和工作内容，提高管理效率。部门开展组织描述的步骤：1根据公司的战略规划和年度事业计划，制定各本部的事业计划并分解到各部门。公司战略规划的修改；公司年度事业计划的制定；各本部年度事业计划的制定。2明确部门的目标和定位，制定部门的组织描述。每个部门都有其存在的目的和意义，否则组织设计及人力配置即无存在的价值，反言之，若某一部门没有明确合理的工作目标、策略、方案可努力，但尚有一大堆人员支领薪酬，则该部门必为无效率的人群集合体，无法保证公司的发展。部门组织描述内容包括：1）部门存在的目的； 部门的综合目标（策略）；工作的性质和范围；组织描述部门基本工作内容的界定汇总以部为单位，对部门所属的基本工作
17、内容进行界定和明晰；层级分解到各科室。组织构架 （流程图）部 门 目标 确 立工 作 分析 调 查 部门组织描述的制定与职责划分职能组组织描述的制定与职责划分组织描述 文件形成 YES no专家审查与修订部门基本工作的汇总与明晰部本门组织架构确立 NO（注：在工作分析过程中，各部门管理人员按照计划开展和完成本部门组织描述的制定，工作分析小组协助推进，人力资源部提供培训和技术支持。）四、部门组织描述格式1附件一：部门组织描述举例人力资源部组织描述2附件二：科室组织描述举例培训中心组织描述（附件一） 人力资源部组织描述一、部门概述1、基本资料部门名称：人力资源部上级部门（或对谁负责）：总经理 部门
18、本职：对人力资源管理工作进行管理；为组织的经营管理和员工管理提供专 职、专业、高效的集中化服务，以确保公司人力资源的竞力和连续性。2、部门存在目的（意义）： 1）贯彻企业以人为本的理念； 2）通过建立专业及高效的人力资源管理部门，提高企业人力资源管理的有效性， 满足企业现时及未来发展的需要。3、部门目标： 通过提供专业的技能和服务，创造一个理想的工作环境来帮助公司吸引、发展和保留优秀的人才，以确保公司具有最优秀的员工和最有效的组织机构以不断提高劳动生产率，保证客户、员工及股东的利益。 二、组织结构图：人力资源部经理薪酬福利组规划、招聘与培训组三、部门描述：1、工作的性质和范围 人力资源部是公司
19、人力资源管理工作展开的管理部门，是相关政策和程序的制定者及实施的督导者。其范围包括：组织结构管理、人力资源的计划、招聘和选择、人力资源开发、薪酬和福利、员工安全和健康、人力资源研究。2、人力资源部基本工作内容规 划 及 招 聘 科薪 酬 福 利 科培 训 中 心l 人力资源规划表l 人员计划批准l 面试l 档案关系转移l 辞职面谈l 人头数月报l 员工升职手续l 招聘广告l 体格检查l 员工聘用合同l 组织机构研究管理和年度评审l 应聘信筛选l 发录用通知l 试用期管理l 员工名片、医疗卡、工作证l 职称评聘l 人员调配l 人事管理政策指引l 干部选拔考察l 员工操守（业务守则、保密原则、 处
20、分规定）l 员工意见调查及跟进活动l 一般通知、告示l 待岗人员管理l 员工出国护照、签证手续和待遇l 薪酬调查l 非本地员工待遇l 顾问待遇l 医疗l 法定保险l 加班费l 考勤和假期管理l 生活补贴 l 住房补贴及住房公积金 l 其他商业保险 l 员工工伤、死亡福利l 特别奖 l 外借员工待遇l 劳动工资报表l 个人收入所得税l 员工特别待遇管理 l 员工退休福利 l 出差待遇 l 薪酬管理 l 员工出国待遇l 本部培训计划 l 组织和联系培训项目 l 课程评估记录及归档l 培训档案的建立和管理 l 员工事业发展计划 l 培训计划和预算l 大学毕业生、研究生学习 l 员工迎新导向培训 l
21、培训鉴定和跟踪 l 员工进修支助3、主要职责 1）制定、执行、调整公司的人力资源发展规划； 2）制定人力资源管理的政策及运作程序； 3）政策的解释和运作程序执行情况的检查； 4）公司人力资源的招聘、调配、管理和开发； 5）奖惩考评和绩效管理； 6）劳动用工管理和人事档案管理； 7）物业经营分公司人力资源管理的协调工作； 8）为每一个职能部门的领导者及其部门提供专业的人力资源管理的指导、支持和服务。 9）不断进行人力资源的调研工作，使公司的人力资源管理的政策符合法律的要求，以及 保持良好的竞争力。4、业绩衡量标准 5、其它信息 1）工作要求： 2）工作难点： 3）工作禁忌： （附件二） 培训组描
22、述一、培训组概述 1、基本资料： 职能组名称：培训中心 上级部门：人力资源部 部门本职：为公司的发展制定教育政策、程序指引和培训服务，使员工满足现在、 未来的发展。 2、职能组存在目的 1）贯彻企业以人为本的理念 2）通过建立一个专业高效的教育部门，为全公司各部门员工、网络人员以及客户提供必要的培训服务。3、职能组目标： 1）通过建立一套完善的培训体系，使我们的员工、网络人员在现在和将来能够得到有效的培训，确保公司的人力资源能够支持公司目标的达成。 2）通过对客户的培训，让客户对我们的产品、服务满意。 二、职能组结构：培训中心三、培训组组织描述 1、工作性质和范围： 培训中心是以全公司员工教育
23、为主，兼顾网络人员和客户培训的教育管理部门，是教育政策、程序的制定者和实施者。其工作范围包括：培训计划的制定和实施；人员能力的培训、确认；培训设施的使用与管理；培训档案的管理。 2、培训组主要工作内容 1）本部培训计划 2）组织和联系培训项目 3）课程评估记录及归档 4）培训档案的建立和管理 5）员工事业发展计划员工进修支助 6）培训计划和预算 7）大学毕业生、研究生学习 8）员工迎新导向培训 9）培训鉴定和跟踪3、主要职责： 1）建立一套完善的培训体系，为员工的培训提供明确指引。 2）制定、执行和调整公司培训计划。 3）对员工、网络人员及客户的培训要求提供支持服务。 4）合理使用和管理培训中
24、心的教学设施4、职能组业绩衡量标准 5、其它信息 1）工作要求： 2）工作难点 3）工作禁忌：第四部分 岗位描述一、岗位描述的概述 1、 岗位说明书的编写依据的是在组织描述和岗位调查的基础上进行的。根据问卷调查的分析结果，对该岗位涉及的内容进行整理和归类。“岗位描述”文件中一般包括岗位基本信息、岗位环境（上下级、内外客户）工作描述、工作职责、工作衡量标准、职业发展等六个方面的信息。 2、适用范围：适用于工作分析问卷调查方法所获资料的整理。 3、注意点：1）岗位描述的项目分类可根据具体情况有所不同；2）岗位描述的内容可依据组织描述的目标加以调整。 3）内容要简明扼要，采用用规范术语，不要有过多的
25、描述性语言，以便突出主题； 4）编写描述时，可参考被调查人的工作日志和工作总结。 5）职务说明书运用统一的格式，注意整体的协调，具体形式可见范例。二、岗位说明书的基本框架: 工作性质 工作描述 工作环境 基本资料 常规性工作 岗位描述 职责 衡量标准 职业发展 岗位说明书 任职资格界定 三、岗位描述流程相关资料 相关内容岗 位 调 查岗位调查表 任务：以部门为单位进行岗位调查 执行：部门负责人调查资料分析与汇总 任务：岗位调查资料的分析汇总 调查谈话样本 执行：部门负责人 岗位就明书的编制 任务：编写岗位说明书相关指引 执行：部门负责人或指派专人检查与修订 任务：岗位说明书的相关指引 执行：部
26、门负责人和工作分析小组提交人力资源部备案四、岗位描述范例招聘专员岗位描述岗位名称：招聘专员所属部门：人力资源部直接上级：人力资源部经理岗位编号：HR工资等级：工作目的：为企业招聘优秀、合适人才。工作要点： 1、制定和执行企业的招聘计划 2、制定、完善和监督执行企业的招聘 3、安排面试人员的面试工作工作要求： 认真负责、有计划性、热情周到工作职责： 1、根据企业发展情况，提出人员招聘计划； 2、执行企业招聘计划； 3、制定、完善和监督执行企业的招聘制度； 4、与辞职人员面谈，了解分析原因并做出分析报告； 5、每月5日前编制公司上月度公司员工异动报表和分析报告； 6、制定面试工作流程； 7、安排面
27、试人员的面试工作； 8、应聘人员的材料管理； 9、应聘人员材料、证书的鉴别； 10、负责建立企业人才库；完成直接上级交给的所有工作任务；工作衡量标准： 1、工作计划（目标）完成情况； 2、上交的报表和报告的时效性和建设性； 3、员工异动报表准确率和及时率； 4、未及时处理相关资料率； 5、招聘计划按时完成率； 6、内部服务满意度。工作难点：如何提供详尽的工作报告。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，不能有效的向应聘者介绍企业的情况。职业发展道路： 招聘经理、 人力资源部经理。五、岗位任职资格的编写要求 岗位任职资格编写的依据是工作问卷分析的结果。“任职资格要求”文件中一般包括基本信息、知识素质要求
28、、心理素质要求和综合素质要求等。1、使用讲解： 任职资格要求在招聘和制订员工发展计划时应用最多。任职资格要求应比较完整，包括生理要求、教育背景及培训、工作经验、所需知识和技能、其它要求等内容。2、注意点： 1）只写明与完成岗位工作相关的资格要求。特别要注意，不要将与岗位无关的资格要求也写在任职资格要求中。比如实例中，由于“招聘专员”经常要参加招聘会、进行企业招聘宣传等，所以对形象有一定的要求。而对于一个技术开发人员，这些要求是没有必要的。因此可以根据实际情况进行删简，对于非对外性岗位，“生理要求”项其中一些部分可以省略。 2）在编写时，要注意文字描述清晰、完整，内容简明扼要； 3）任职资格要求
29、要有可操作性。3、范例：（招聘专员任职资格） （一）生理要求1、年龄：25岁至35岁 性别：不限2、身高：女性：1.55M-1.70米 男性：1.60M-1.85M3、体重：与身高成比例，在合理的范围内均可4、听力：正常视力：矫正视力正常5、健康状况：无残疾、无传染病6、外貌：无畸形，出众更佳7、声音：普通话发音标准、语音和语速正常 （二）教育背景及培训 1、学历要求：企业管理或相关专业本科，大专需从事本专业工作3年以上。 2、培训：接受过系统的人力资源管理培训。 3、英文水平：达到国家四级水平； 4、计算机水平：熟练使用WINDOWS和MS OFFICE系列。 （三）工作经验 1、 3年以上
30、大型企业人力资源管理或相关工作经验； 2、专业背景要求： 曾从事人事招聘工作2年以上； 3、以往的工作经历中没有严重错误的记录。（四）所需知识和技 1、了解国家人事政策和劳资政策； 2、掌握人力资源管理基本理论； 3、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；并准确、巧妙地解答 应聘者提出的各种问题。 4、文字表述能力： 能够准确、快速的将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述 敏感。 5、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理。 6、逻辑处理能力：能够将多相并行的事务安排的谨谨有条。 7、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评 等任务；工作
31、认真细心，能认真保管好各类招聘相关材料。（五）其他要求： 1、保密要求高； 2、必要时加班、出差； 3、不可请一个月以上的假期。第五部分 编制岗位说明书 根据已经完成的岗位描述和岗位任职资格，我们按照规定格式将需要的信息汇集于岗位说明书中。 一、编制中可能存在的问题： 在岗位说明书中，对工作的描述容易出现两种倾向： 第一种倾向就是把各种工作的内容、职责等尽可能地详细描述出来； 第二种倾向就是过于简略。 第一种情况下，岗位工作界定得太清楚则可能使员工有“各扫门前雪”的心理，不利 于协作；第二种情况下，过于简略则易流于形式，起不到岗位说明的作用。 二、解决对策： 1）因此对于非常具体、独立的工作，
32、如生产线的操作工，可以非常详细地描述其工作内 容与职责； 2）对于科室员工，在明确主要职责的同时，应留出一定的模糊空间，容许交叉，以保部门目标的完成。三、岗位说明书编写参照格式（招聘专员）岗位基本情况岗位招聘专员岗位编号部门人力资源部级别岗位环境直接上级直接下级内部客户全体员工外部客户工作目的：为企业招聘优秀、合适人才。工作目标：企业整体素质提高10%工作性质与范围：工作职责 1、根据企业发展情况，提出人员招聘计划； 2、执行企业招聘计划； 3、制定、完善和监督执行企业的招聘制度； 4、与辞职人员面谈，了解分析原因并做出分析报告； 5、每月5日前编制公司上月度公司员工异动报表和分析报告； 6、制定面试工作流程； 7、安排面试人员的面试工作； 8、应聘人员的材料管理； 9、应聘人员材料、证书的鉴别； 10、负责建立企业人才库；完成直接上级交给的所有工作任务；业绩衡量标准 1、工作计划（目标）完成情况； 2、上交的报表和报告的时效性和建设性； 3、员工异动报表准确率和及时率； 4、未及时处理相关资料率； 5、招聘计划按时完成率； 6、内部服务满意度。工作要点 1、制定和执行企业的招聘计划 2、制定、完善和监督执行企业的招聘 3、安排面试人员的面试工作工作要求：认真负责、
