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1、第三单元 计 划年终高管层工作任务单：次年年度计划，战略审视，年度总结，绩效考核，人员配置，资金计划一、组织计划与目标设定1-1 目标、计划和绩效1-2 组织目标1-3 有效目标原则1-4 计划类型与模式1-5 危机管理计划1-6 学习型组织计划1-1 目标、计划和绩效目标是组织期望其未来能达到的一种状态。计划是实现目标的蓝图，具体明确了实现目标所必需的资源组合、时间进度、任务和其他措施。计划体现了目标以及实现目标的手段。组织使命描述了组织的价值观、追求和存在的理由。例：飞利浦：我们的使命通过及时推出有意义的科技创新改善人们的生活质量。 目标、计划和绩效 计划的意义（1）合法性（2）激励和责任
2、（3）行动指南（4）理性决策（5）绩效标准1-2 组织目标战略目标：组织目标；学者建议目标不应该仅包含利润目标；德鲁克认为目标应注重以下8个内容：市场地位、创新、生产力、物质和财务资源、盈利性、管理绩效与发展、员工绩效与态度和公众责任。战略计划：行动纲要-规定了达到目标的行动步骤和资源配置，战略计划的期限在2到5年，战略计划制定的目的是在规定的时间内把组织的目标变为现实。战术计划是为了协助战略计划的执行，是完成公司战略的具体部分；规定了主要部门和组织分支机构为实现整体战略所要完成的工作。运营计划由组织基层制定并实施，用来详细说明达到运营目标的具体步骤，支持战术计划的实现。1-3 有效目标原则目
3、标特征：1.具体且量化。市场份额增加5%、工时下降两小时等。2.抓住关键成果区域。：对实现组织绩效贡献最大的那些领域。一项工作最多不会超过四到五个关键点，涉及公司整体的关键成果领域不会超过二十个；许多组织采用平衡法来制定目标，在是个关键领域进行考评：财务业绩、客户与满意度调查、内部流程、创新与学习。3.富于挑战性且切实可行。4.设定时间周期。完成目标的截止日期；5.与奖励挂钩。计划会是讨价还价会，不同地区的指标和奖惩难定；年底不兑现。1-4 计划类型与模式目标管理(MBO)单用计划，常用计划，随机(情景)计划目标管理(MBO)1.设定目标。2.制定行动计划。3.检查进度。4.整体绩效评估。目标
4、管理主要用于控制和管理分公司或部门负责人。目标管理优缺点：集中精力同时有助于实现目标的各项活动；绩效可以在各个层面得改进；激励员工；部门和个人目标与公司目标保持一致；变化不定影响目标管理的恒定；不良的劳资关系会降低目标管理的效率；战略目标有可能被运营目标替代；僵化的组织和价值观阻碍员工的参与，损害目标管理的进程；文件过于浩繁使目标管理丧失生活力荷兰皇家壳牌作为首个使用情境规划法的公司，对这一方法是这样定义的： 所谓情境，就是经过仔细构思的有关未来的不同版本的故事，它们包含了一系列易于沟通的和极富价值的主意。 情境帮助我们把未来的不确定性与我们当下必须作出的决定有机结合了起来。情境规划法的运作基
5、础是对不确定性及其影响的认识和理解，以及对未来变化的驱动力量的挖掘和把握。情境规划法是一项团队工作，它鼓励知识交换和信息沟通，鼓励对那些影响组织未来的核心事件交换认识、促进相互的深度理解。 情境规划就是要通过不同的故事给出的不同解释，对外来进行准确描摹，努力推断出未来的不确定因素和关键性的驱动力。 情景计划 scenario planning 创造了第一个专业的军事参谋制度的德国军队，还创造了一个说法“没有哪个战斗计划能够在与敌人第一次交锋后继续有效”。因此，他们创造了Kriegspiel这个概念，也称“演习”。他们通过分析自己、同盟者和对手来分析出可能会出现的战争情景。然后，他们会针对这个情
6、景制定作战计划，并且利用制定出来的规则来近似地模拟实际的战况，并在大幅地图上进行作战演习。在针对一个情景进行过几次演习之后，参谋部会对各种可能性都了如指掌，并能制定出与敌方所了解的相反的行动计划。当战争实际开始并且战斗激烈进行时，先期演练过的情景就会出现并且已被德军所熟悉了，很少有意外产生(如果有的话)。这给了德国军官以充分的信心来控制全局，因为他可以回顾作战演习的情况并决定采取适当的反应。在“沙漠风暴”行动之前，美国部队在莫哈维沙漠深处一处名为国家训练中心(NTC)的地方进行过作战演习。国家训练中心的产生源于一个研究结果，该研究发现，首次参战的部队比身经百战的部队的伤亡要大得多。NTC开辟了
7、一块地方让大规模部队(营或营级以上)同受过特殊训练的部队(反方)(OPFOR)进行模拟战斗。来到NTC的部队要在这里度过大约一个月的时光，在这里他们同OPFOR进行数次连续24小时的战斗。为达到真实的效果，每个人和每辆运输工具都安装了传感器，另一方的人或武器系统可以用激光装置“击中”对方，当被击中时，他们就相当于伤亡，同行的士兵必须安排他们疏散到后方。所以，这不仅使战斗部队接受了训练，后勤支援部队也受到训练。 作为管理工具，情景规划由于荷兰皇家壳牌石油运用它成功地预测到发生于1973年的石油危机，才第一次为世人所重。当时传奇式的情景规划大师，法国人皮埃尔.瓦克领导着壳牌情景规划小组。1972年
8、该小组发展了一个名为“能源危机”的情景，他们想象，一旦西方的石油公司失去对世界石油供给的控制，将会发生什么，以及怎样应对。在1973年至1974年冬季OPEC(石油输出国组织)宣布石油禁运政策时，壳牌有良好的准备，成为惟一一家能够抵挡这次危机的大石油公司。从此，壳牌公司从“七姐妹(指世界七大石油公司)中最小最丑的一个”，一跃成为世界第二大石油公司。1982年皮埃尔.瓦克退休，接任他的就是彼得.舒瓦茨(Peter Schwartz)。在1986年石油价格崩落前夕，壳牌情景规划小组又一次预先指出了这种可能性，因此壳牌并没有效仿其他各大石油公司在价格崩溃之前收购其他的石油公司和油田扩大生产，而是在价
9、格崩落之后，花35亿美金购买了大量油田，彼得.舒瓦茨说这一举措为壳牌锁定了20余年的价格优势。 情景计划具体的执行方式是： 一、 公司的管理者在年末召开一次小型的会议，邀请涉及本公司核心业务领域的行业专家与公司的高级管理者进行讨论，以公司的战略方向为出发点，以经济、技术、政治和法律、社会和文化等各方面环境因素为考量点，找出在未来一段时期内能够驱动市场环境产生突变的驱动力。 二、 随后，企业管理者要时刻关注周围的各类媒体，并应该对一些相关信息做剪报，“支起自己的天线”。三、 在搜集大量信息的基础上，再次开会确定在未来有可能发生的环境突变，并设定23个“情景”，再把这种基于突变的考量反馈到公司的战
10、略计划当中去，对每个情景设计出备用方案。 四、 部署具体实施细则，按部就班地运作。避免落入情境规划中的一些陷阱1.视情境规划法为预测法。 2.不同情境之间过于泾渭分明，如乐观的情境和悲观的情境。 3.情境范围太广，过于宽泛。 4.情境未能关注那些对组织有潜在影响的因素。 5.把情境规划当作信息指导工具，而非组织学习和战略形成过程。 6. 过程准备不充分。 7. 情境中缺少有想象力的动人成分。 8.情境规划团队的督导人员缺乏经验。 计划的时间跨度1-5 危机管理计划危机管理计划(Crisis Management plan) 是一种特殊类型的随机计划。 危机管理的的三个阶段： 1. 预防 ：建立
11、关系；洞察来自环境的信号。 2. 准备 ：组建危机管理团队并指定发言人；制定详细的危机管理计划 ；建立有效的沟通系统。 3. 遏制 ：快速反应，启动危机管理计划；披露事实真相；满足安全和情感需要；恢复营业。 1-6 学习型组织计划传统计划方法：自上而下的制定和执行计划；其优点是制定计划效率高，尤其适合稳定环境的组织。缺点是计划制定者与实际活动脱节；刻板的计划阻碍灵活性；阻碍创新和学习。现代计划方法：分权型员工计划方式；计划专家被下派到核心部门和主要机构帮助管理人员制定计划。这种变革克服了计划制定者与计划执行者之间的冲突。新的计划范式：组织内的各级员工都被要求参与计划制定；计划制定6个原则1、始
12、于强烈的使命。2、设定延伸目标。3、创造鼓励学习的环境。4、为计划制定者设计新的任务。5、使持续改进成为一种生活方式。6、计划制定仍始于高层并终于高层。关于计划的进一步讨论管理咨询公司Marakon Associates和经济学人智库的联合调查显示，事实上企业只能达到规划中目标的63%甚至更少。而美国管理学人士迈克尔曼金斯发现，仅有11%的高管认为战略规划值得去做，多数CEO和高管们花大量时间和精力做的计划，不仅对制定重大决策起不到帮助，反而是一种阻碍，工作中的决策还得依靠从其他地方找到灵感。迈克尔曼金斯 认为战略规划失败的原因主要有两个: 一是战略规划通常是以年度进行的; 二是制定规划者的注
13、意力往往放在每个业务单元上。 而在实际制定重要战略决策时，管理人既不会拘泥于已经计划好的日程表，也不会受限于业务单元边界，因此该流程完全不符合他们制定决策的方式。迈克尔曼金斯因此呼吁，改变规划流程，将计划让位于持续的、具体问题的一个个决策，这些决策并不集中在短短的23个月，而是在全年的12个月。当然规划也需要有，不过已经是另行创建的一个辅助流程，目的是帮助管理者确定在什么时候需要制定哪些决策。这些决策由各业务单元负责人共同做出，以增强实施过程中的执行力。迈克尔曼金斯发现，将战略讨论从审核和批准变成讨论和决定后，企业每年可以多制定出一倍以上的重要决策。在德鲁克 看来，战略规划并不是做未来的决策，
14、而是“为未来做现在的决策” 。 正因如此，战略才能成为 事业理论 转化为行动的利器。 克莱斯勒集团在变革时期曾采用了建立战略管理办公室的方式，该办公室就像是CEO的参谋长，监督并帮助公司各部门与战略相关的活动。在9万人的公司里，战略管理办公室由13名员工组成，他们来自战略规划、财务、质量、IT等各部门。13名员工会在不同的阶段协助不同的部门，确保各业务单元的运营与整个公司的战略一致。二季度，他们与业务部门并肩作战；三季度，他们与财务协调；四季度，他们与人力资源部合作，帮助完成员工的能力发展。他们当然也定期收集市场情报，为各阶段公司的决策提供参考。迈克尔曼金斯 语出惊人的“停止做计划，开始做决策
15、” ，其真实意图正是为了让企业在快速变化的竞争环境中，改变现有流程，各部门协同作战，即时响应。 这种思路与霍尼韦尔前任CEO拉里博西迪 的观点异曲同工。在那本3 年前畅销的 执行 一书中，人员流程、战略流程和运营流程是执行的三个核心流程，运营流程建立起战略和人员之间的关系。n 在拉里 看来：运营计划 应该具体指出企业的不同部门之间如何协调配合，如何在不同方案之间进行取舍。“你相信自己能在三天时间内准备好一份预算计划吗 ？” 拉里的态度是，“ 能” 。虽然对大多数大型企业来说，这需要数周甚至数月。 而拉里用三天做好预算的方法是 ：不再用传统的自上而下或自下而上的方式，而采用同步性原则 ，将所有相
16、关部门负责人召集在一起，经过为期3天四轮的碰撞，制定出预算 。而这种执行力过程本身也就是一种有力的建立团队的练习。 二、战略形成与实施2-1 战略与战略管理2-2 企业战略层次（体系）2-3 战略管理过程2-4 制订公司层面战略2-5 制定业务层面战略2-6 制定职能层面战略2-7 战略实施市场经济与企业的特点理解战略管理的前提：什么是市场经济的特点？ 竞争：企业必须始终追求最好，第二位意味着失败竞争取胜的条件是什么？什么是企业？把满足顾客的需求当成一门有利可图的事业来做的组织 企业战略是在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为了求得企业的长期生存和发展所作的整体性、全局性、长远
17、性的谋划及其相应的对策。静态：使命、目标、计划、方案、谋略战略管理指为实现组织目标，使组织和其所处的环境之间高度协调，在制定和实施战略的过程中所采取的一系列决策和行动的总和。动态过程：执行、实施、控制、调整企业战略的构成要素企业在什么领域从事经营活动？如何有效地配置资源？企业应具有什么样的竞争优势？企业应取得什么样的协同作用？投资的协同作用；作业的协同作用；营销的协同作用；管理的协同作用。经营范围、资源配置和竞争优势决定了企业效能发挥的程度：effectiveness协同作用决定了企业效率的大小和各种特殊能力的形成和发展：efficiency总战略成长战略 是通过内部投资扩张或者外部兼并其他业
18、务机构而实现成长。 稳定战略 是组织保持现有的规模或放慢增长速度。 收缩战略 是缩减现有的业务单位，或卖掉或清算所有业务。 什么叫核心竞争力？ 可口可乐的配方？云南白药的秘诀？ 戴尔的核心能力是什么？既没有英特尔芯片的技术，又没有微软视窗的专利。 稀缺的自然资源？ 那中东石油产国应该最强大。 年，普拉哈拉德 和哈默尔 首先提出核心竞争力（Core competence） 。是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，具有使一项或多项业务达到竞争领域的一流水平，具有明显优势的能力。核心竞争力是企业战略差异化的主要源泉，企业的业务模式实际上就是企业自身资源和社会资源之间的“勾兑”，并最终体现在企
19、业的市场表现上。“碳元素平行排列，可以构成石墨，非常松软；而若三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬。”这是华为总裁任正非的认识，随处可取的碳元素就相当于社会资源，谁都可以得到，如果别的企业只能排列成石墨，而你的企业可以排列成金刚石，就可以卖出更好的价钱，这个能力就是企业的核心竞争力。“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。”核心竞争力是企业持续发展的基础，没有核心竞争力，那就只是挣钱，与持续发展无关。1 核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大。 2 核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资产。 3
20、 核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。核心竞争力的两个标志是：第一是价值性，即核心竞争力能够为客户创造价值，第二是它的释放能够大大降低对手的竞争优势，也就是所谓的“不战而屈人之兵”2-2 企业战略层次（体系）公司总体战略：“我们经营什么业务？”经营层面战略：“我们如何竞争？”职能层面战略：“如何支持业务层面的竞争战略”公司总体战略 优先回答的问题以什么产品进入什么市场（开发新业务领域）？涉及市场定位；竞争定位。在特定的领域，公司向何方向发展？资源如何配置和协调？资源：人才；资金；物资；信息；时间；市场网络和商誉等无形资产美国联合航空公司的战略定位20世纪90年代初，联航公司的
21、战略定位为：“出行服务” 航空运输？兼并了一家汽车租赁公司和一家高档酒店，要提供一站式服务。 业务拓展是否合适？而这种一站式服务完全可以由各类旅游公司替代进行，不需要一个航空公司实际购买拥有，并管理酒店和租车业务。由于三种业务面临的挑战-技术特点、业务流程、管理方式和顾客需求等大相径庭，公司并不具有管理其他两项义务的能力，经过几年试验以后，联行的最后决定回到他的航空主业，卖掉了其他两项业务。经营层面战略指公司下属的各经营单位(如事业部)的竞争战略，关心的是如何制定出最佳的产品组合去满足总公司为该事业部确定的战略目标。研究如下问题：在所处的行业里如何定位？如何取得竞争优势？如何开拓发展？职能层面
22、战略经营单位内部的生产、营销等领域的发展战略，是战术性的，是实施前两个层次的战略的具体行动方案。-产品战略；-技术发展战略；-人才战略；-市场战略；-价格战略；-供应战略等战略制定与实施战略实施是指使用管理和组织手段进行资源配置，以实现期望的战略结果。战略实施是战略计划的管理和执行。管理人员可运用说服能力、添置新设备、调整组织结构、设计报酬体系等手段，确保员工和各种资源能使战略计划转变为现实。2-3 战略管理过程战略环境分析通常采用SWOT分析法制订公司层面战略常采用波士顿矩阵方法，它是分析业务组合战略一种非常使用的方法。制定业务层面战略采用波特的五种力量分析模型制定职能层面战略战略实施要通过
23、领导、组织架构、信息和控制系统以及人力资源的变革等方式具体实施。增长-份额矩阵不同经营单位的决策选择类型 对策选择 利润率 需要投资 现金流明星 维持和提高市场占有率 高 低 零或小于零金牛 增加市场份额 高 低 为正且大幼童 提高市场占有率 零或负 非常高 为负大 收获/放弃 低或负 不需投资 正数瘦狗 收获/放弃/清算 低或负 不需投资 正数价值链(Value chain)价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔.波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。“价值链”指的是：一个企业的业务可以被描述为一条价值链，其中所有开发和营销产品或服务的活动所带来的总收入减去其总支出便是这一链条所
24、增加的价值。企业应带明白，不仅仅是自己的价值链在运营，竞争对手、供应商和销售商的价值链也在运行。价值链的含义可以概括为：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内容各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。价值链分析的特点（一）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链。 价值是买方愿意为企业提供经他们的产品所支付的
25、价格。也是代表着顾客需求满足的实现。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。（二）价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、服务 。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。波特的竞争力与战略 ：p102迈克尔.E.波特认为，业务层面战略是公司所处环境下五种力作用的结果。潜在的新进入者；买方竞价实力；供应方竞价实力；替代品的威胁；竞争对手的挑战；产业结构分析波特的五种力量分析模型影
26、响新进入者的威胁的因素：进入障碍：1.规模经济，范围经济；麦当劳2.产品差异化，品牌与顾客忠诚度；保健品与化妆品3.资本要求；航空业、汽车制造4.转换成本；用户习惯、购置新设备等成本，微软5.分销渠道；新进入者需要让利才有可能打破原企业销售渠道6.与规模无关的障碍：政府政策；已有的市场地位、经验；专利预期的报复但上述因素可能发生变化。为什么？企业不可控因素：专利、政策失效；企业决策的影响：新技术/营销方式/更低成本替代品的威胁是功能相似的产品例：猪肉与鸡蛋、交通工具价格与性能可能优于本行业的产品：网话有取代固话业务的可能替代品行业效率可能更高影响价格上线：火车票涨价的极限购买者和供应者讨价还价
27、能力1.购买集中度：无论购买者或供应者行业，如果集中的程度比对方高，由几家大公司控制，这就提高了自己的重要地位，是对方不得不接受自己的条件成交。例如，铁矿石供应商、沃尔玛、国美等。2.交易量：若购买方占供应者供应量的比重大，购买者侃价地位就高；若供应量占购买者购买量的比重大，供应者的侃价地位就高。3.标准化程度：如果是标准化产品，购买者确信还可能找到对自己更有利的供应者，他们就可在侃价中持强硬态度。如果是差异性产品，供应者知道购买者别处买不到，供应者就会在交易中持强硬态度。差异化本质上就是供求关系；房地产的重要属性是地域性。4.转换成本：购货单位转换供货单位的费用大，转换困难，购货单位侃价地位
28、自然就低；反之，购货单位可以轻易地转换供货单位，其侃价的地位自然就高。例如：5.纵向一体化能力：若购买者已实现了后向一体，就会使供应者处于不利地位；例如，如果宝钢有矿山、若供应者实现了前向一体化，就会使购买者处于不利地位。例如：远大中央空调正在制造空调终端产品。6.信息掌握程度：谁掌握的信息多，谁就会占主动地位。7.其他因素：当供应者的产品对购买者的产品影响大时，供应者的侃价地位就高。当批发商、零售商能左右最终购买者的购买决策，影响其是否购买某种商品时，他们就取得了更强的侃价能力。竞争激烈程度1.竞争对手的数量及力量: 微观经济学对市场的划分；实力相当的寡头垄断企业之间也会竞争激烈2.行业增长
29、速度：快速增长的行业竞争缓和；成熟市场竞争激烈。3.固定成本的高低: 当一个行业固定成本较高时，为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量的措施，其结果是价格大战，竞争激烈。4.差别化的程度: 一个行业的产品若差异性高，购买者必然是按照对某些特定销售者的偏好和忠诚性来购买，生产企业间的竞争就会缓和（蓝海战略）。反之，产品统一性高，购买者所选择的是价格和服务，这就会使生产者在价格和服务上展开竞争，使现有的竞争者之间的抗衡激化。5.产能增加的可能性: 在规模经济要求大量增加企业生产能力的行业，新的生产能力的不断增加，就必然会经常打破行业的供求平衡，使行业产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现
30、有竞争者的抗衡。6.竞争对手的多元化程度: 任何企业都会根据自己的目标、条件制定自己的战略，并设法在竞争中取胜。所以，竞争者的性质不同，采取的竞争方式和手段也不同7.利益相关度（行业是否是一个竞争对手的关键节点） 8.退出障碍。退出障碍是经营困难的企业在退出行业中所遇到的困难。原因有：（1）专业化的固定资产。这个固定资产其清算价值低或转换成本高。（2）退出的费用高。如劳动合同费、安置费、设备配件费等。（3）战略关系密切。如退出某一行业就会使其他业务领域的产品形象、市场营销能力、分享设备能力受到很大影响。（4）感情上的障碍。如退出某一行业影响职工忠实性、引起职工畏惧等。（5）政府和社会的限制。如
31、失业问题、地区经济影响问题、政府反对或劝阻企业退出某一行业。竞争战略从五种力量中寻找竞争优势？ 波特建议可以从以下三种常用竞争战略中选择其中一种： 差异化战略成本领先战略集中化战略 竞争战略利润从何而来？利润=(价格P-成本C)*销售量Q提高价格P-提供差异化产品 差异化战略 降低成本C- 通过成本领先的优势 成本领先战略 提高产量Q- 利用规模经济降低单位成本 集中化战略竞争战略p103差异化战略是一种试图使自己公司的产品和服务区别于本行业其他公司的战略。成本领先战略是通过降低成本来提高产品的竞争能力的战略。集中化战略通常全力集中于某一特定区域市场和消费群体。这类公司要么采用的低成本战略，要
32、么采用差异化战略，但仅关注于特定的目标市场。合作战略：与其他企业开展合作比对抗更能赢得竞争优势。 向联合利华学习集中化战略联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司-尤尼森营销咨询(上海)有限公司。他们计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商。集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护
33、理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。 这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。 我国的企业不但要与著名的跨国公司竞争，更要自觉地向他们学习。联合利华的集中化战略就很值得我国的企业学习。集
34、中化是经营智慧的突出体现。企业无论大小强弱，能力、财力和精力都是有限的，在经济全球化和竞争激烈化的形势下，为了向客户提供值加比（即价值与价格之比）较高的产品或服务，必须在各个方面善于集中，善于争取和发展相对优势，在任何时候都不要拉长战线、分散资源，不要搞无原则的多元化，更不要盲目进入非擅长的领域。“如家”酒店的集中化战略如家快捷酒店背景理念:为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。使命:用我们的专业知识和精心规划，使我们服务和产品的效益最高，从而为我们的客户提供“干净、温馨”经济型酒店产品；要让我们的员工得到尊重，工作愉快，以能在“如家”工作而
35、自豪；同时使得投资者能够获得稳定而有竞争力的回报；由此创造我们的“如家”品牌。凭借每年20%的平均利润率、90%以上的出租率、60%的酒店利润率，被视为经济型酒店后起之秀的“如家”,经过4年多的奋斗登陆美国纳斯达。2002年，携程与首旅集团共同投资建立如家快捷酒店，启动资金只有1000万元，仅拥有5家酒店，487间客房。2003年，如家引入了包括IDG、美国梧桐创投等境外战略投资者。2005年上半年，如家的总营收为人民币2.49059亿元(约合3115.4万美元),高于去年同期的人民币1.09406亿元；净营收为人民币2.35715亿元(约合2948.5万美元)，高于去年同期的人民币1.027
36、37亿元。该酒店的经营与推广，正是充分体现着“集中”的思想。第一、目标人群集中。传统酒店顾客群体较为多样化，一般依照消费能力拉开层次与差距，而该酒店则主要锁定常出差的商务人士，定位紧密确立在“快捷酒店”，形成了有效差异化。第二、产品与价格集中。传统酒店的房间规格也较为多样，从单人间到总统套样样俱全。产品线较宽泛，价格也从百元到千元甚至万元不等。而如家快捷商务酒店的房间从主要以单人间、标间、三人间等房间模式为主，价格也控制在几百元之间，集中满足了目标人群的主流需求，即是以商务办事为目的，而非追求排场和享受。第三：形象的集中。首先要从它的名字说起，“如家”，如同家一样的感觉。商旅人士，习惯了机械式
37、的跑来跑去，自然少不了奔波之苦。一个“如家”，让人听起来就十分亲切。据了解其最初的名字并非如此，后来才改过来。但仅有一个好名字是远远不够的。为了把商务理念作透，把快捷酒店概念作透。“如家”在VI运用上了选取暖色调的橙黄色为主，努力做到“家庭化”。楼体是黄色的、墙壁是橙黄色的、床单是橙黄色的、地板也是橙黄色的，并在全国所有连锁店保持一致。客服人员的着装也抛弃了传统的职业装，采用中国旗袍式的民俗装。 第四、配套服务的集中。为了更加集中强化“商务”以及“快捷”的经营思想，如家在服务细节上也精心雕琢。比如面对商务人士，开通电话、网络、人工等全方位的预定、查询服务；在每个房间配置宽带上网，并摆放一些商务
38、经营、管理类的杂志供客户翻阅；主动为客户办卡，并实施全国统一的的积分打折、对奖服务；甚至在极其不起眼的毛巾和洗淑用具上，也采用了黄、白两种颜色加以区分，以方便客人因为匆忙中而使用混乱。 从内到位，如家都在集中精力营造一种轻松的、温暖的、家的氛围。所有的营销理念和执行也都紧密围绕着“商务”与“快捷”集中展开，是一个值得人学习和研究的典型。正是它的专业与集中，使它在短短不到4年之间发展到全国近百家连锁，而且每家店都门庭若市的原因。2-6 制定职能层面战略制定职能层面战略指主要职能部门所采用的支持业务层面战略的实施所规划的行动计划。公司主要的职能部门包括营销、生产、财务、人力资源和研发部门。这些部门
39、的高级管理者采用与业务层面战略协同一致的战略，以实现公司的战略目标。2-7 战略实施战略管理过程的最后一步是战略实施，即把战略付诸行动。新战略一旦选定，这是通过领导、组织架构、信息和控制系统以及人力资源的变革等方式具体实施。领导是使组织成员作出有利于战略是行动的一种影响力。领导包括劝导、激励和改变企业价值观与文化。组织结构设计的起点的通常是组织结构图，他涉及管理者的职责、授权程度及机构、部门和部门规整。信息与控制系统包括薪金体系、奖金激励体系、资源配置预算、信息系统和组织制度、政策和程序。人力资源部门的职能是招聘、挑选、培训、调任、提拔以及解雇员工。三、管理决策3-1 决策与决策类型决定 是对
40、众多可供选择方案的一种选择。 例如：读研、出国、就业，选择其一，就是决定。决策 是发现问题和机遇，然后加以解决的过程。决策牵涉到某项选择前和选择后所有的努力。 例：权衡比较三个选择的利弊得失的过程才是决策。决策的特点： （1）针对性。（2）可行性。（3）优化性。（4）满意性。（5）过程性。决策类型1、按照决策问题重复程度分类，可分为程序化决策和非程序化决策程序性决策 是指对经常重复出现的问题进行的决策。决策按标准的程序和方法处理问题。例如：库存管理 非程序化的决策 是指一次性的决策。一般战略性决策多属于非程序化决策。例：开发新产品决策类型2、按照的决策问题所处的状态分类，可分为确定型决策、非确
41、定型决策和风险型决策。(1)确定性决策。确定性意味决策所需的所有信息都是可以获得的。例如：从上海到北京的旅程选择何种交通工具？确定型决策是指每一个决策方案都有其确定的结果，对这类问题进行决策时，只要求出各个方案结果，然后进行比较就可以确定理想的方案。(2)不确定性决策。不确定性是指在决策过程中，与决策方案相关信息是不完全的，未来事件对决策影响也是不确定。例：通信设备厂商对3G标准选定心存疑虑，CDMA、TD-CDMA、WCDMA三种标准的选定取决于因素较多：市场、技术、政府等。不确定性决策是指每一决策方案存在着两个以上的结果，根据已知条件又难以确定每种结果出现的可能性。 决策类型(3)风险型决
42、策 。风险的含义是指决策具有明确的目标，并能够获得决策所需的充分信息，但每种决策选择的未来结果却具有很大的偶然性。例如：选择做空还是做多的收益或损失都可以精确计算，但上涨和下跌的概率是可以估计的；人民币汇率就是一例。风险型决策 是指每个方案都存在着两个以上的结果，单根据已知条件可以估计每种结果出现的可能性，对这类问题进行的决策具有一定的风险性。 模糊指决策想要达到的目标，或想要解决的问题不明确，找到选择方案非常困难，与结果相关的信息也无法获取。例：百事可乐罐中发现注射器和针头。3-2 直觉与决策框架直觉（intuition）：一种不经过分析、推理的认识过程而直接快速地进行判断的认识能力。格式塔
43、心理学认为直觉是对整体情境的把握。近代认知心理学则把直觉看成一种再认过程，是在过去经验的基础上，从长时记忆中提取具有问题解决意义的答案过程。直觉能力是人的心理能力高度发展的表现。由于人们的知识、经历、性格等各不相同，各人直觉判断的可靠性、准确性也有较大的差别。直觉实际上是一个人的全部心理能力如观察力、思维力、记忆力以及已有知识、经历、环境影响、个性特征等等在短时间内的整体显示。决策框架框架理论是由美国学者高夫曼 在年发表的 框架分析 提出。他认为，“框架”使人们解释外在真实事件心理基模，用来作为了解、指认以及界定行为经验的基础。 框架就是一个人的思维模式，是人们将社会真实转化为主观思想的重要凭
44、据。 框架的形成源自过去的经验和社会文化意识影响 决策框架初步制定了取舍的标准，决定了在决策过程中什么问题是重要的，使人们在做决策的时候可以为实现主要的目标而放弃其他的选择。例：偷可乐的拾荒者。决策框架的基本要素决策框架的基本要素维度、范围、参考点、标准、引喻构成。1. 维度。从多种不同的角度来研究问题能减少偏差。2. 范围。确定决策事件的范围。普林斯顿大学教授丹尼尔.卡尼和斯坦福大学阿莫斯.特维斯基共同研究的例子。3. 参考点。参考点是决策的参考系统和依据，是决策的起点。例：老板给你发一千元奖金，你的同事告诉你他的奖金数，你会有何感觉？ 4. 标准 。用什么标准来衡量决策的效果。 情景A ：
45、你在一家商店正准备买只70元的表，朋友说两条马路外的商店同样的表只卖40元，你是否愿意走两条街省30元？情境B ：你在一家商店正准备买5000元的照相机，朋友说两条马路外的商店同样的相机只卖4970元，你是否愿意走两条街省三十元？ 调查结果是：在情景A时，约90的人愿意多走两条马路；在情境B时，仅50的人愿意。原因在于人们习惯以用百分比而不用绝对金额来思考。5. 引喻。引喻乃是借着某一事物来阐述另外一种事物，这两种事物可能是天南地北之差，可是由于我们熟悉前者，因此他们的相似性便能使我们很快的了解后者。在经典的管理学论述中，一个理想的企业组织经常性的被引喻为交响乐团-在这个组织里，在统一的指挥下
46、，各种乐器合奏出动人的乐章。但是在新经济时代，爵士乐队可能更像一个理想的企业：透明的指引、顺势而为的发挥，每个人都更能够尽情地表现自己，使演出充满精彩和惊喜。对这个问题会划定什么范围？用什么标准来衡量成功与否？用什么参考点来衡量成功与否？用什么引喻来思考这个问题？为什么会以这种方式来考虑问题？框架所强调的是什么？框架所最不在意的什么？同行中其他人考虑这个问题时，与自己所用的方式有所不同？选择一个好的框架（1）向你自己的框架挑战。（2）征求其他人的意见。（3）反串你的敌手。（4）欢迎不同意见。（5）脑力激荡。（6）侧面思考。（7）创意性过程型研究。（8）考虑替代型的引喻。（9）找出其他人是如何在做它。（10）密切注意改变中的世3-3 三种决策的模式古典决策模式。采用数学模型和定量决策技术，客观、理性、科学，可以降低偏好和直觉决策所引起的风险。行政决策模式。无法用数学方法进行计算度量，凭直觉和偏好来决策；政治决策模式。不同利益和价值观的群体通过协商、讨论和讨价还价来形成最后决议。古典决策模式古典决策模式是建立在以下经济学假设的基础之上：决策所要达到的目标是已知的和具有共识的，要解决的问题也是可以精确的计算和界定的。决策力求决策具有确定性，而且能够获取到决策
