一建项目管理课件精华加重点版本.doc

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1、2012年一级建造师建设工程项目管理规律:选项带”增值”的一般为正确选项 1Z201000 建设工程项目的组织与管理IZ201010 建设工程项目管理的目标和任务 P1 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期。招标投标工作分散在设计前的准备阶段，设计阶段和施工阶段中进行的,因此一般不单独列为招投标阶段。 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目管理，以项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。 “费用目标”对业主而

2、言是投资目标，对施工方而言是成本目标 P2 由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。 业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心 按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理如下几种类型： 1、业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）； 2、设计方的项目管理 3、施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）不包括项目总承包； 4、建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）； 5、建设项目总承包（建设项目工程总承包

3、）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称 EPC 承包）的项目管理等。 IZ201011 建设工程管理的任务 一、建设工程管理的内涵 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义P3 “建设工程管理”作为一个专业术语，其中内涵涉及工程项目全过程的管理包括： 1、决策阶段的管理-开发管理 DM2、实施阶段的管理-项目管理 PM； 3、使用阶段-设施管理 FM 建设工程管理的核心任务是 为工程的建设和使用增值P4 IZ201012 业主方和项目其他参与方项目

4、管理的目标和任务 一 主方项目管理的目标和任务 业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目管理的投资目标，进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标，进度目标指的是项目动用的时间目标，也既项目交付实用的时间目标。如工厂建可以投入生产，道路建成可以通车，办公楼可以启用，旅馆可以开业的时间目标等。 P5 项目的投资目标，进度目标和质量目标直接按既有矛盾的一面，也有统一的一面。它们之间的关系是对立的统一关系 安全管理是项目管理中的最重要的任务。 P11设计方项目管理的目标包括设计的成本目标，设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标决定了甲方的投资,涉及实施阶段的全

5、过程(供货方也是涉及实施阶段全过程)IZ201013 建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务 一、建设项目工程总承包方项目管理的目标 项目管理的目标应符合合同的要求： 1、工程建设的安全管理目标； 2、项目的总投资目标(因为项目工程总承包需要做设计)和建设项目工程总承包方的成本目标（其前者是业主方的总投资目标，后者是建设项目工程总承包方本身的成本目标）； 3、建设项目工程总承包方的进度目标； 4、建设项目工程总承包方的质量目标。 P15 IZ201014 施工方项目管理的目标和任务 一、施工方项目管理的目标 如果采用工程施工总承包或施工总承包管理模式，施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程

6、合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务。它未涉及实施阶段全过程因为没有 设计前准备阶段1Z201020 建设工程项目的组织P17 三、组织论和组织工具 组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。系统的目标决定了系统的组织,而组织是能否实现的决定性因素。考题中涉及”最重要的第一位的最优先的”肯定有 组织 ;组织结构模式反应了一种 指令关系P18 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。 工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。组织工具包括1 项目结

7、构图 2组织结构图 3 工作任务分工表 4管理职能分工表 5 工作流程图等IZ201021 项目结构分析在项目管理中的应用 一 项目结构图 项目结构图是一个组织工具，它是通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。 P22 二，项目机构的编码 项目结构图是项目结构编码的依据.项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。1Z201022 组织结构在项目管理中的应用常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。P23 考图形特点:项目结构图直线 ; 组织结构图单向箭线 合同结构图双向箭线 P24 （一） 职能组织结构的特点及其应用 职能

8、组织结构是一种传统的组织结构模式。每一个工作部门可能等到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源，一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。 P25 （二） 线性组织结构的特点及其应用 (国际上的一种常用模式)线性组织结构每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行， 在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。 （三） 矩阵组织结构的特点及其应用矩阵组织结构是一种较新型

9、的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者(部门)下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统，在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者(部门)进行协调或决策。对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图(OBS图一Diagram of 0rganizational Breakdown Structure)，或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各元素(如各工作部门)之间的组织关

10、系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。P26 项目结构图描述的是工作对象之间的关系1Z201023 工作任务分工在项目管理中的应用P28 一、工作任务分工 每一个建设项目都应编制项目管理分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分 P29 二、工作任务分工表 在工作任务分工表中应明确各项工作任务由那个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参与。可调整 1Z101024 管理职能分工在项目管理中的应用P31 以一个事例来解释管理职能的含义：内容的判断 1、提出问题通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了； 2、筹划加快进茺有多种可能的

11、方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较； 3、决策从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业； 4、执行落实夜班施工的条件，组织夜班施工； 5、检查检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。 管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。 P34 IZ201025 工程流程组织在项目管理中的应用 工作流程组织包括： （1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流 （2）信息处理工作流程组织(与报表有关

12、)，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程； （3）物质流程组织(技术采购有关)，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。 P35 工作流程图反映各项工作的逻辑关系,矩形工作;箭线逻辑关系; 菱形框判别条件P38 IZ201030 建设工程项目策划 工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写，组合和整理，而形成新的知识。 建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值 IZ201031 项目决策阶段策划的工作内容 建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义

13、。 2、 （4）建设周期规划和论证 P39 1Z201032 项目实施阶段策划的工作内容 建设工程项目实施阶段策划 的主要任务是 确定如何组织该项目的开发或建设3、组织策划：(4) 建立编码体系4、管理策划： 5、合同策划： 6、经济策划： 7、技术策划： P40 1Z201040 建设工程项目采购的模式1Z201041 项目管理委托的模式P41 在国际上 项目管理咨询公司 可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包的委托,提供服务 P42 1Z201043 项目总承包的模式 建设项目工程总承包两种方式：1，设计-施工总承包，承担设计和施工；2，设计采购施工总承包，承担设计、采

14、购、施工、试运行服务。建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程中的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离制使投资增加，以克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊端。 建设项目工程总承包的主要意义不在于总价包干“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设 增值 的目的 设计纲要是项目总承包方 编制项目设计建议书 的依据P43 建设项目工程总承包方的工作程序：1，项目启动 2，项目初始阶段 3，设计阶段 4，采购阶段 5，施工阶段 6，试运行阶段 7，合同收尾 8，项目管理收尾P44 1Z201044 施工任务委托

15、的模式一、施工总承包 1、以 施工图设计 为投标报价基础；有利于业主的总投资控制2、进度控制方面：这是施工总承包模式的最大缺点，工期不可能太早 建设周期会比较长。 3、质量控制方面：建设工程项目质量的好坏在大程度上取决与施工总承包单位的管理水平和技术水平。 P45 二、施工总承包管理 （一）特点 1、投资 以 施工图 为投标报价依据；只确定施工总承包管理费，可能为业主控制总投资风险。 2、进度 有利于 缩短建设周期 3、质量控制方面 （1）对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；（2）分包工程任务符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利； 4、合同管理5、组织与协调 施工总承包管理

16、模式的基础出发点：大大减轻业主的工作（二）施工总承包管理与施工总承包模式的比较2、合同关系 施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，既业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同， 3、分包单位的选择和认可 施工总承包，分包单位由施工总承包管理单位 选择，由业主方认可。施工总承包管理，分包合同由业主与分包单位直接签订，由施工总承包管理单位认可。4、对分包单位的付款 总承包管理 对各个分包单位的工程款项1、可以通过施工总承包管理单位支付， 2、可以由业主直接支付。 6、施工总承包管理合同中的一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价。 （3）分包合同价 对业主是

17、 透明的。P48 IZ201050 建设工程项目管理规划的内容和编制方法 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件， 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包方的工作涉及项目整个实施阶段。 项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。IZ201052 项目管理规划的编制方法 建设工程项目管理规范规定： （1）“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”； （2）“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”

18、。 P52 1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法 1Z201061 施工组织设计的内容 二、施工组织设计的分类及其内容 根据施工组织设计编制的广度，深度和作用的不同，可分为： （1）施工组织总设计； 以整个建设工程项目为对象，指导全局性施工的技术和经济纲要P55 1Z201062 施工组织设计的编制方法三、施工组织总设计编制顺序：（多选题或者排序题）1、收集相关资料和图纸2、计算主要工程量3、确定总体部署4、拟订施工方案5、编制总进度计划 （先订施工方案再编制计划）6、编制需求量计划 （先编制计划再编制资源）7、编制施工准备工作计划8、施工总平面图设计 9、计算主要技术经济指标P53

19、 （2）单位工程施工组织设计； 1、谁施工谁编制2、是编制季、月、旬施工计划的依据3、简单的工程只要 施工方案、进度计划、施工平面图P54 （3）分部（分项）工程施工组织设计：7、作业区的施工平面布置图 P56 1Z201070 建设工程项目目标的动态控制 1Z201071 项目目标动态控制的方法及其应用一、项目目标动态控制是项目管理最基本的方法论。程序：1、准备工作：先目标分解 确定计划值 2、动态控制 3、目标调整二、项目目标动态控制的纠错措施主要包括： 考点：措施判断（1）组织措施（与人员、分工、流程相关的），如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员等； P

20、57 （2）管理措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等； （3）经济措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等； （4）技术措施（与技术和材料相关的），如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。 三、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制 项目目标动态控制的核心是：在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。（计划值与实际值的定期比较与纠偏）。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。 P58 IZ201073 动态控制在投资控制中

21、的应用 （重要考点，每年必考）2、（2） 在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较，在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括： （1）工程合同价与工程概算的比较； （2）工程合同价与工程预算的比较 ； （3）工程款支付与工程概算的比较； （4）工程款支付与工程预算的比较； （5）工程款支付与工程合同价的比较； （6）工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。 考点：1、区分施工过程与设计过程中 计划值与实际值的比较 2、归类记忆要点：排在前面的都可以作为排在后面的计划值，反之亦可投资规划概算-预算-合同价工程款支付决算P59 1Z201

22、080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任 1Z201081 施工企业项目经理的工作性质1、取得建造师注册证书的人员是否担任工程施工的项目经理，由企业自主决定。 2、建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。 建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位上的名称， 国际上，施工企业项目经理的地位，作用以及特征如下： 1、项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法

23、律上赋 予其的权限范围太大。 P60 2、项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调； 3、在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位； 4、项目经理是一个组织系统中的管理者，至于是否他有人权、财务和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。 P61 IZ201083 施工企业项目经理的责任 一、项目管理目标责任书 的依据1、项目合同文件； 2、组织的管理制度； 3、项目管理规划大纲；4、组织的经营方针和目标。 （是管理规划大纲不是“实施规划”）P62 二 项目经理的职责：（2009多选题） 2、主持 项目管理实施规划 3、对资源进行动态管理

24、4、建立各种专业管理体系，并组织实施 5、进行授权内的利益分配（项目范围） 6、收集资料参与竣工验收 8、协助组织进行项目的检查、鉴定、评奖申报工作三 项目经理的权限 ：注意多选题1、参与项目招标、投标和合同签订； 2、参与组建项目经理部； 3、主持项目经理部工作； 4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用； 5、制定内部计酬办法； 6、参与选择并使用具有相应资质的分包人； 7、参与选择物资供应单位； 8、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系； 9、法定代表人授予的其他权力。 P63 1Z201084 项目各参与方之间的沟通方法 2011年新教材新增内容一沟通过程的要素 沟通过程包括五个要

25、素，即：沟通主体，沟通客体，沟通介体、沟通环境、沟通渠道 二，沟通过程的分析 沟通是传递信息的过程，在这个过程中至少存在着一个发送者和一个接受者，即发出信息一方和接受信息一方，沟通过程即信息在两者之间的传递过程，一般包括七个环节， 1、发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息。 2、发送者将所要发送的信息的译成接受者能够理解的一系列符号。 3、发送的符号传递给接受者。 4、接受者接受符号。 5、接受者将接受到的符号译成具有特定含义的信息。6、接受者理解被翻译的的信息内容。7、发送者通过反馈以了解他想传递的信息是否被对方准确的接受。P64 三，沟通能力沟通有两要素：1、思维2、表达 沟通

26、有两个层面：1、思维的交流2、语言的交流沟通能力包含着 表达能力，争辩能力，倾听能力和设计能力 四、沟通障碍 沟通障碍主要来自三个方面：发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍。 沟通障碍两种形式：1、组织沟通障碍 2、个人的沟通障碍 P66 1Z201085 施工企业人力资源管理的任务二、1.项目人力资源管理计划应包括： （目的是：调动参与人的积极性，实现项目目标）（1）人力资源需求计划；（2）人力资源配置计划；（3）人力资源培训计划。 P67 2.项目人力资源管理控制应包括： （1）人力资源的选择；（2）订立劳务分包合同；（3）教育培训和考核。 三、施工企业劳动用工和工资支付管理 1、施

27、工企业劳动用工的种类： （1）企业自有职工，（2）劳务分包企业用工（3）施工企业直接雇佣的短期用工。 2、劳动用工管理 （1）建筑施工企业应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得容许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。 （2）建筑施工企业与劳动者建立劳动各关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同，劳动合同中必须明确规定劳动合同期限，工作内容，工资支付的标准，项目，周期和日期，劳动纪律，劳动保护和劳动条件以及违约责任，劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地上保留一份备查， （3）施工总承包企业和专业承包企业应当加强对劳务分包企业与劳动

28、者签订劳动合同的监督，不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者 ；工资每季度结清；延期支付不得超过 30天 3、工资支付管理P68 1Z201090 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程IZ201091 项目的风险类型 P69 二，建设工程项目的风险类型：（常考 风险判断） 1 、组织风险（人员。分工，流程）；2、经济与管理风险（资金、计划）-4）、现场与公用防火设施的可用性及数量5）事故防范措施和计划6）人身安全控制计划7）信息安全控制计划；3、工程环境风险-引起火灾和爆炸因素4、技术风险 （文件、方案，物资有关）P70 1Z201092 项目风险管理的工作流程二、项目风险管理的工作

29、流程 风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别，项目风险评估，项目风险响应和项目风险控制 1、风险识别：1、收集相关信息 2、确定风险因素 3、编制风险识别报告3、项目风险响应 （风险量=概率X损失，可以区别风险评估工作）常见的风险对策包括风险规避，减轻，自留，转移及其组合等策略，对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施，项目风险响应指的是针对项目风险的对策进行风险响应。 P71 1Z201100 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法IZ201101 监理的工作性质 建设工程监理单位是建筑市场的主体之一，它是一种高智能的有偿技术服务，我国的工程监理属于国际上业主方项目管理

30、的范畴。在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。 工程监理的工作性质有如下几个特点： 1、服务性， 2、科学性 3、独立性，指的是不依附性 4、公平性，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益，这体现了工程监理的公平性。 IZ201102 监理的工作任务 一 、在建设工程质量管理条例中的有关规定 1、工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担 监理责任 2、建筑材料未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。监理管材料和工序 3、监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和

31、平行检验等形式。 P72 二、在建设工程安全生产管理条例中的有关规定 工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改，情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位，施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告 P74 IZ201103 监理的工作方法 “工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求，施工技术标准和和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。” 一、工程建设监理的工作程序 二、工程建设监理规划 P75 三、工程

32、建设监理实施细则： （对中型及中型以上或者专业性较强的工程，需要编制工程建设监理实施细则）工程建设监理实施细则的编制程序和依据应符合下列规定“ 1、工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准； 2、工程建设监理实施细则各有关专业的专业工程师参与编制； 3、编制工程建设监理实施细则的依据如下： （1）已批准的工程建设监理规划； （2）相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料； （3）施工组织设计。 P76 IZ202000 建设工程项目施工成本控制 （本章17分左右）成本作为项目管理的一个关键性目标，包括责任成本目标和计划成本目标，它们的性质和作用不同。 成本

33、管理责任体系应包括组织管理层和项目经理部 IZ202010 施工成本管理的任务与措施1Z202011 施工成本管理的任务间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。 施工成本管理的任务和环节主要包括： （1）施工成本预测 （2）施工成本计划 （3）施工成本控制 （4）施工成本核算 （5）施工成本分析 （6）施工成本考核 P77 一、施工成本预测 （在工程施工之前进行估算）施工成本预测是 施工项目成本决策与计划的 依据。 二、施工成本计划 1、建立施工项目成本管理责任制、

34、开展成本控制和核算的基础，2、该项目降低成本的指导文件，3、是设立目标成本的依据 4、成本计划是目标成本的一种形式。（二）2、施工成本计划的三大指标：1、数量指标 2、质量指标 3、效益指标施工成本计划一般下有以下三类指标： （1）成本计划的数量指标，（数值） （2）成本计划的质量指标，（比值） （3）成本计划的效益指标，（差值） P78 三、 建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程。 成本控制的目标：合同文件和成本计划。动态资料：进度报告、工程变更、索赔资料四、 施工成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的

35、实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。 P79 施工成本一般以单位工程为成本核算对象 形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者的取值范围应是一致的。形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量增色应是相同的数值。 对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营绩效。 五、施工成本分析 施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形象过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘

36、和不利偏差的纠正。施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程。 成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心，要针对分析得出的偏差发生原因，采取切实措施，加以纠正。 成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差。 P80 六、施工成本考核 通读 施工成本考核是指在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。 施工成本考核的主要指标：1、施工成本降低额 2、施工成本降低率 施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。

37、成本考核也可分别考核组织管理层和项目经理部。 施工成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。 IZ202012 施工成本管理的措施 一、施工成本管理的基础工作内容 成本管理责任体系的建立 是施工成本管理的基础工作最根本最重要的基础工作。 P81 二、施工成本管理的措施 （常考点，主要考 措施的区别） 为了取得施工成本管理的理想成效，应当从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。 （一）组织措施 （人员、流程、分工）组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加额外的费用，

38、运用得当可以收到良好的效果。 （二）技术措施（三）经济措施 经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。 （四）合同措施：承发包模式和索赔都属于合同措施P82 1Z202020 施工成本计划 IZ202021 施工成本计划的类型 （4-5分）一、竞争性成本计划 即工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划 ，以招标文件为依据二、指导性成本计划 即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。 以合同标书为依据三、实施性计划成本 即项目施工准备阶段的施工预算成本计划，它以项目实施方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。 施工

39、预算不同于施工图预算的区别 ： 通读，看熟（1）编制的依据不同 施工预算的编制以施工定额为主要依据，施工图预算的编制以预算定额为主要依据。 （2）适用的范围不同 施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，与建设单位无直接关系；而施工图预算既适用于建设单位，又适用于施工单位。 （3）发挥的作用不同 施工图预算是投标报价的主要依据 P83 “两算”对比的方法有实物对比和金额对比法（新内容） “两算”对比的内容如下：（新内容） （1）人工量及人工费的对比分析 （2）材料消耗量及材料费的对比分析 （3）施工机械费的对比分析（4）周转材料使用费的对比分析 。 P84 1Z202022 施工成本计划的编制依

40、据 施工成本计划 是 实现降低施工成本任务的指导性文件；其编制依据判断技巧：都是施工企业自己的资料P84 施工成本计划的编制方式：1、按施工成本组成2、项目组成3、施工进度P85 1Z202023 按施工成本组成编制施工成本计划的方法施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施项目费和企业管理费等。 P86 IZ202024 按施工项目组成编制施工成本计划的方法 首先要把项目总施工成本分解到单项工程和单位工程中，再进一步分解到分部工程和分项工程中。 P88 1Z202025 按施工进度编制施工成本计划的方法 每一条 S 形曲线都对应某一特定的工程进度计划。因为在进度计划的非

41、关键线路中存在许多有时差的工序或工作，因而 S 形曲线（成本计划值曲线）必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。 一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的，但同时，也降低了项目按期竣工的保证率。 P90 1Z202030 施工成本控制 IZ202031 施工成本控制的依据 施工成本控制的依据包括以下内容： 1、工程承包合同 2、施工成本计划 3、进度报告 4、工程变更 除了上述几种施工成本控制工作的主要依据以外,有关施工组织设计、分包合同等也都是施工成本控制得依据P91 IZ202032 施工成本控制的步骤

42、 （每年必考，考顺序）1、比较 2、分析 （施工成本控制的核心）3、预测 （注意顺序，该项容易出错）4、纠偏 （施工成本控制最实质性的一步）5、检查 IZ202033 施工成本控制的方法 一、 施工成本的过程控制方法（一）人工费的控制 人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。 1、人工费的影响因素（新内容） （1）社会平均工资水平。 （2）生产消费指数。 （3）劳动力市场供需变化。 （4）政府推行的社会保障和福利政策也会影响人工单价的变动。 （5）经会审的施工图，施工定额、施工组织设计等决定人工的消耗量。 2、控

43、制人工费的方法 （1）制定先进合理的企业内部劳动定额， （2）提高生产人工的技术水平和作业队的组织管理水平， （3）加强职工的技术培训和多种施工作业技能的培训， （4）实行弹性需求的劳务管理制度 （二）材料费的控制 材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。 1、材料用量的控制 （1）定额控制。（ 实行限额发料制度）（2）指标控制。 （3）计量控制。 （4）包干控制。 （针对部分小型及零星材料）2、材料价格的控制 材料价格主要由材料采购部门控制 。 材料物资的价值约占建筑安装工程造价的 60%甚至 70%以上。 （三）施工机械使用费的控制 施工机械使用费主要由台班数量和台班单

44、价两方面决定（四）施工分包费用的控制P94 二、赢得值（挣值）法 重点中的重点（一）赢得值法的三个基本参数 1、已完工作预算费用 BCWP2、计划工作预算费用 BCWS3、已完工作实际费用 ACWP（二）赢得值法的四个评价指标 （BCWP：已完工作预算费用 都在前面）1、费用偏差 CV（Cost Variance）（计算） 费用偏差（CV）=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）CV0时=未超出预算费用=运行节支2、进度偏差 SV（Schedule Variance）（强性记忆） 进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS） SV0时=进度提

45、前3、费用绩效指数（CPI） 费用绩效指数（CPI）=已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP） CPI1时=未超出预算费用=运行节支4、进度绩效指数（SPI） 进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS） SPI1 =进度提前 费用（进度）偏差仅适合于对同一项目作偏差分析,是绝对偏差。费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。 三、偏差分析的表达方法 常用的有横道图法、表格法和曲线法 （一）横道图法 横道图法具有形象、直观、一目了然等优点。但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。 （二）表格法 最常用的一种方法表格法有如下优点： 1、灵活、应用性强 2、信息量大 3、表格处理可借助于计算机 P97 （三）曲线法 学会看图判断 曲线法采用赢得值法进行费用、进度综合控制，还可以根据当前的进度、费用偏差情况，通过原因分析，对趋势进行预测，预测项目结束时的进度、费用情况 。 四、偏差原因分析