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1、2009/11/102010届专科毕业设计（论文）题目：浅谈如何提升班组的执行力班 级：工商管理本科班 学 号： 姓 名： 指导教师： 2010年4月浅谈如何提升班组的执行力学生姓名： 学 号： 班 级： 工商管理 指导教师： 完成日期： 2010年 4 月 目 录1、企业执行力缺乏现状51.1、信息传递脱节51.2、执行力度不够52、企业发展需要执行力82.1、执行力的含义92.2、执行力的重要性92.3、执行力的核心要素102.4、目标与执行的关系113、提升企业的执行力的途径123.1、营造执行力的文化氛围123.2、制定切实可行的目标和制度133.3、用具有执行力的管理者153.4、用
2、具有执行力的员工173.5、建立合理的激励机制183.6、行之有效的追踪193.7、建立班组的二维管理214、结 语21参考文献22致 谢23浅谈如何提升班组的执行力摘 要我是一名来自美的空调总装四分厂一名基层管理人员, 针对美的空调车间管理数年经验,要想提高分厂各项指标的绩效,提高企业的营业利润,归根结底,离不开制造系统内班组的管理,那么班组的管理什么最重要呢?无疑是班组基础管理人员的思维的转变,也就是美的空调国际事业部每天朝会的口号:执行,坚持,搞定.有这样一个故事：东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意
3、料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力执行力决定一个企业的成败，是21世纪企业所关注的重心，因为企业执行力的强弱直接决定着它的兴衰。为此，本文分析指出，培育良好的班组执行文化是执行力得以实施和提升的重要保证。营造执行力文化的氛围，制订切实可行的战略目标和制度，用具有执行力的管理者和员工是提升企业执行力的重要途径，通过制定相应的奖励制度，有效管理班组二维管理，转变管理层
4、的思维和意识对企业发展和业绩的完成。文章中从执行力对企业的影响和重要性,执行力的重要因素,如何建造超强的执行力组织.另外从美的空调车间发生的一些故事来探讨如何提升班组的执行力.关键词:执行力、企业管理、企业文化、TPM、二维管理1、企业（美的空调总四分厂）执行力缺乏现状11、信息传递脱节一个企业的发展离不开信息传递，一个项目的成效更离不开有效信息地传达，在美的空调企业中，我们可以看到许许多多类似信息传递不到位的案例。以生产为例：10月某天，A班正生产26移动空调，在早上七点半的检讨会上已明确此作业欠XX物料，不能上线生产。当天与会的作业长将此信息传达给该线的班长，但班长没有及时将信息传达给一组
5、组长，当天下午一组组长将此作业26移动空调上线。当机器流到运行房检测时发现欠XX物料，导致问题的发生。从此事故可以看出信息传递严重脱节，在企业中有类似物料供应不及时，物料不给予使用等信息不能按时传达，导致生产线停线/批质量事故的发生。信息的有效传递对企业生产有着密切关系。信息传递分为三种：111、电话联系是信息传达有效途径在企业生产中，各管理阶层都备有电话，当物料不顺畅时或者某件突发事情发生时，电话联系就起到非常关键性作用。该方法使用于紧急情况下的信息传递。112、邮件方式传递在美的企业中，各个管理者都会用到MIP邮箱或者是PDM邮箱，它是管理者将数量大或者是内容大的信息传递，主要用于某物料更
6、改或某信息提前发出，作为信息内容检讨，也可以作为资料的传递。113、对讲机方式传递在目前科技较发达的地方或企业中，往往用到对讲机，它的实用性很强，能将信息同时传达给十人或五十人以上。主要用于异常情况、突发事件信息迅速传达。12、执行力度不够在美的空调各个总装分厂中往往出现一种目标不能按时完成，小小的事件不能按时完成。5S现场越来越差，在经过一段狠抓后的现场又恢复到初始面貌。为什么会这样呢？追根结底，管理者没有长抓不懈，虎头蛇尾，没有有效将执行坚持下去，从而各种问题的发生。在我们许多的同事以及管理层心中，认为工作做得差不多就行了，没有必要做得那么完美，更有甚者抱着“工作是为了挣钱吃饭”的态度，不
7、去努力追求什么，不求有功，但求无过。部分人员仍是我行我素，做一天和尚撞一天钟。1.2.1基层管理人员执行意识不高执行意识是执行的驱动力，思维影响行为，态度决定一切。各个分厂员工往往因自身知识水平、外界环境、性格特征等因素的作用而以不同心态对待工作、对待生活，从而影响了企业整体执行力的效用。通常表现为推卸责任、自命清高、按部就班。1.2.1.1推卸责任型出了问题就怪他人、怪环境、怪条件差，不敢承担责任。常以“都是某某的错”、“要不是他/她的错，我也不会检查不出来，弄得我还被处罚”等为自己开脱。假如管理者恰好是此种类型，极容易使下属对管理者产生不信任感，产生抵触情绪，影响战略目标的有效执行。有这样
8、一个故事:说的是三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。1.2.1.2自命清高型自认职级比他人高，工作经验丰富，做的时间长，理论水平、能力水平就比他人高，高高在上，听
9、不得他人意见。这最大的弊端是容易被下属或同事模仿，激化内部矛盾，极大削弱执行效率。在分厂就有这样一个例子：A君03年进厂，在分厂由员工、流动、组长、班长一层一层做起来的，工作经验相对来说比较丰富。有一次生产260D的散件，当巡检发现前面板需要用泡泡袋装起来再装进纸箱打包，可是A君自已比巡检官阶要大，便说：你算什么？我在这里干了6年了，你才来了几年。我做此类产品6年了，难道我不懂？便就员工按照此方法打包。三个月后，海外投诉XX订单因前面板未防护到位，刮花比例30%左右，要求分厂进行赔偿。从这件事可以看出，做什么事都不允许凭经验行事，不然则铸成大错。 1.2.1.3按部就班型将分内分外分得很清楚，
10、执行显得机械、呆板、僵化，只管服从，结果、目标是老板的，领导叫做什么就做什么，这似乎是高度的执行力，殊不知这只是将执行变成了为执行而执行，无法很好地提高企业整体执行力效用。1.2.2、员工执行技能不强员工技能素质水平的高低，直接影响任务执行的效果。主要体现为完成任务能力不强、协调能力不强、管理能力不强。1.2.2.1完成任务能力不强由于知识水平的局限，无法适应企业日益发展的业务需要，以“公司老革命”自居，不学习、不上进，拒绝吸收新思想新理念，安于现状，反对变革。或者做事三天热度，开始激情满怀，过了几天开始松懈，接着就散手不管了，一旦习惯养成，任何决策的执行无从谈起。1.2.2.2协调能力不强与
11、他人交流、良好协作及满足他人需求的能力不强，影响分工合作效果，从而影响企业整体的执行效果。或者无团队意识，以团队的失利追求个人单方面的成功。1.2.2.3管理能力不强管理能力包含很多方面，主要是与管理、培养、引导员工有关。一是不懂授权：很多执行者热衷于掌握权力，凡事亲力亲为，忽略了集体智慧的潜能，阻碍了执行效率的提升；二是不懂培养：基于不得罪人或怕手下能力超过自己的思想，纵容“能力不够的人”执行任务，使执行效率大打折扣；三是不懂表率：害怕担责任，不身先士卒，凡事让下属自个儿担着，只喊口号，没行动，不懂激励员工。1.2.3、企业流程不科学企业在制订相关制度、机制、工作流程时，出发点是好的，但往往
12、忽略了一些细节，使执行困难，目标责任迫于“流产”。1.2.3.1制度朝令夕改在出台管理制度时，往往因责任部门没有经过认真的论证或所涉部门事先懒得提意见，导致制度出台后发现与实际情况不符，造成制度朝令夕改，让员工无所适从，久而久之，在员工心里产生“不把制度当回事儿”的心理暗示，真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。1.2.3.2制度不合理对于缺少针对性和可行性或过于繁琐不利于执行的制度，无法要求员工百分百地执行，也没有必要执行。因为这会造成员工逆反心理，敷衍了事，使企业规定流于形式，不利于企业整体执行力效用的提高。1.2.3.3流程不合理在执行过程中，往往出现处理一个文件只需要几分钟，而耽
13、搁在中间环节的时间却多达数天的现象，一件事情需各有关、无关部门审批，导致具体执行人员、客户失去耐心而影响了执行的最终效果。1.2.3.4作业方法缺乏良好的团队作业方法比各人单干往往更容易执行，效果也更好。同时在作业过程中注重积累，适时建立作业工具模板，无形中可以大大提高作业的效率和质量。1.2.3.5监督考核机制不力只要做了，做得好与坏没人管，或者是没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，无从考核，出现管理真空、管理重叠。2、企业发展需要执行力2008年上半年开始，美的空调年度经营总结会的主题为：精心打造过硬团队，向执行力要效益。一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰，企业的成功完全是由于该公
14、司的每一个员工在每一个阶段都能切实有效的执行自己的工作任务，从而达到完成公司的总体目标，这就是体现了执行力的程度。执行力是决定企业成败的一个非常重要因素，是企业核心竞争力的一个重要环节。执行力始终是困惑企业的一个难题。也是当今企业的热点问题之一，打造出企业的卓越执行力，提高企业的实际业绩是每个企业经营者所梦寐以求的。微软前CEO比尔盖茨说：“在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。”美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5%在战略，95%在执行。”通用电气前CEO杰克韦尔奇说：“管理者的执行力决定企业的执行力，个人执行力则是个人成功的关键。关注执行力就是关注企业和个人的
15、成功。”彼得德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。”现为联想集团CEO杨元庆说：“对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但重要的是战略的执行。能否将既定战略到位是企业成败的关键”。那么，什么是执行力? 2.1、执行力的含义对于执行力的含义，众说纷纭，可谓仁者见仁，智者见智。有人说：“执行力就是在每一个阶段、每一个环节力求完美，切实执行。”也有人说：“执行是按质按量地完成任务。”公司老总在开中层例会时这样说：“所谓执行力是选拔合适的人，让他在合适的岗位上工作。”归纳一下，所谓执行力就是将战略规划落到实处，是一门如何完成任务的学问。企业执行力有三个核心流程，即人员流程、战略流程和营
16、运流程。所谓人员，是指用人要正确；所谓战略，是指要做正确的事；所谓营运，是指把事情做正确。执行力是一种由企业领导者发起并最先掌握，继而带动整个组织形成的一种战略执行能力。它是达成预期目标的一整套行为和技术的能力。它回答了企业管理、市场竞争中一个普遍存在的问题：为什么有的企业能做大做强，有的企业却越做越小甚至消失。在以变化、速度与危机为特征的市场经济大环境中，许多企业面对同样的市场和客户，采取同样的措施和策略，为什么业绩如此不同?关键是“没有执行力就没有竞争力。”企业经营要想成功，执行力与战略缺一不可。许多企业虽然有好的战略，但缺少执行力，最终导致了失败。执行力是决定企业可持续发展的关键。不折不
17、扣地执行，是企业实施战略目标的根本，也是企业面对复杂市场环境得以生存的根本所在。在目前金融危机甚至是经济危机的大环境下，探讨如何提升企业执行力无疑具有重要的意义。2.2、执行力的重要性执行力之所以重要，是因为它决定企业的命运。天下企业千千万，成败的因素往往是执行力，因为只有执行力才是真正直接对结果产生作用的力量，没有执行力就没有竞争力。一个缺乏执行力的企业，再好的宏伟蓝图和目标也不可能实现，只是一种良好的愿望。没有坚强的执行力，企业的战略和计划就没有任何实际意义。东北有一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理方法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没变
18、。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年的时间，企业扭亏为赢。日本人的绝招是什么?就是执行，无条件地执行。对于同样的企业，同样的员工，同样的设施，同样的制度，但由于不同管理者采用不同的执行力，最终给企业带来截然不同的结果。海尔集团创始人张瑞敏曾忍痛亲自抡起铁锤，砸烂了76台质量不合格的冰箱，正是由于张瑞敏“砸”出来的执行力使得海尔成为中国家电第一品牌，2007年海尔的销售额达到1180亿元。企业的高管意识到质量是企业的生命，质量靠什么保证，靠执行力。执行力是决定企业生死存亡的生命线，执行力决定企业的命运。2.3执行力的核心要素执行力核心
19、要素主要包括：态度、激情、信念，三要素相辅相成，统一于执行中。态度信念激情2.3.1态度正所谓“态度决定一切”，对企业来说也是如此。如果员工工作的态度不端正，让其努力工作简直就是一种奢望。我国的许多企业都缺乏对员工的职业化训练，在这种情况下，强调态度对企业来说是非常重要的。态度其实就是一种职业化精神。以足球运动员为例，不论是在场上还是场外，不论心中怀有怎样的怨恨或者想法，只要一开始比赛，就应竭尽全力地去谋求胜利，这就是职业态度。对企业的员工来说，不管你对企业有什么看法，一旦到了工作岗位上，就要全力以赴。任何职业都需要工作者去维护它的尊严，这是职业本身的需要，这就是一种态度。2.3.2激情态度在
20、某些情况下是一种被动性行为，但是，当态度转换为激情之后，它就会变成一种主动性行为。所谓激情就是这样的一种心态我非常想去做我想做的一切。激情与态度相比，能产生更大的执行力，因为它是一种发自内心的主动行为。正如爱默生所说的“世界上没有一件伟大的事情不是由于热情而成功的”，成功的人往往都是激情澎湃的人，热情能让个体产生大量的主动性行为。所以，在企业的经营过程中，特别是在企业的执行过程中，培养员工激情，是管理者需要做好的一项重要工作。要想有效调动人的情绪，一定要善于抓住人的本质，把研究的对象看清楚。2.3.3信念如果说激情是有时效性的，此一时彼一时，那么信念无疑就是相对恒久的。当激情转化为信念的时候，
21、原来主动的情绪就变成了涌动的动力。中国共产党正是抱着“一不怕苦，二不怕死”的信念打败了国民党。国家需要信念，企业也需要信念。一个基业常青的企业一定是拥有良性的、大家认可的信念的企业，没有信念的企业一定是短命的，这可以看作是企业成功的一条最基本的规律。企业有了信念，它的执行行为才能真正贯彻到底，没有信念的执行行为一定会半途而废。24目标与执行的关系记得从网上看到一则消息：哈佛大学曾对其毕业生进行了一次关于人生目标的调查，结果显示，27%的人没有目标；60%的人目标模糊；10%的人有清晰但比较短期的目标；3%的人有清晰而长远的目标。25年后，哈佛大学再次对这群学生进行了跟踪调查，结果显示，3%的人
22、，25年间向着一个方向不懈努力，几乎都成为社会各界的成功人士，其中不乏行业领袖、社会精英；10%的人成为各个领域中的专业人士、大都生活在社会的中上层；60%的人几乎都安稳地生活在社会的中下层；剩下的27%的人生活得很不如意，常常抱怨社会不公平。由此可见，目标与执行对一个人何其重要。 做人做事，树立了正确的目标和方向，等于成功了一半。但在向着目标前进的过程中，可能要面对这样或那样的困难，可能要经历一次又一次的失败，所以，要取得最终胜利，必须具备强大的执行力。扪心自问，我们是已经树立了正确且清晰的目标，还是漫无目的、随波逐流？是矢志不移、坚忍不拔地向着既定的目标努力奋斗，还是三心二意、朝令夕改？搞
23、明白了，离成功也就不远了。 企业经营管理亦然。首先，要做正确的事。这决定了企业发展的目标和方向，起根本作用，体现了企业的战略管理能力。当今时代，面对瞬息万变的市场，企业高层领导者能否勾画出正确而又清晰的战略蓝图至关重要。有了这个蓝图，就能把全体员工的聪明和智慧凝聚到一起，激发职工队伍的创造力，形成强大的竞争力。如果企业目标一开始就不清晰或不正确，企业很难做大做强，更谈不上基业长青。其次，要正确地做事。这决定了企业发展的轨道不会偏离正确的目标和方向，起保证作用，体现了企业自上而下的执行能力。两者相辅相成，缺一不可。3、提升企业的执行力的途径执行力决定一个企业的成败，是21世纪企业所关注的重心，因
24、为企业执行力的强弱直接决定着它的兴衰。如何打造企业的执行力，本人认为主要从以下几个方面来提升企业执行力。3.1营造执行力的文化氛围有效的执行力是企业领导者亲力亲为的系统工程，在领导者的亲自倡导下，执行文化应该成为企业的基因，贯穿于企业发展的方方面面。那么，何为执行文化呢?执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。欲提升企业执行力，一定要抓住执行文化这个根本。因此，营造企业执行力文化是企业领导者最重要的任务之一。3.1.1、营造做事用心、快速和注意细节的文化氛围在企业上至高管下至普通员工中树立起这样的执行力意识：全心全意立即行动，是优秀的执行力；不疼不痒拖拖拉拉，是低下的执
25、行力。企业每位成员无论做人、做事、做管理，都应当踏踏实实。从大处着手，从小事做起，拒绝浮躁，切实执行。无论是高层、中层还是基层，如果每个人都能快速、保质保量地完成自己的工作任务，就不会出现执行力不强的问题；如果组织成员在每一个环节和每一个阶段都能做到一丝不苟。就不会出现执行不力的现象。“态度决定一切，细节决定成功。”对于员工来说，所谓的执行力，其实就是员工注重细节的一种精神。企业文化决定员工的工作态度，而态度叉决定细节。因此，企业须营造注重细节、追求完美的文化氛围。3.1.2、营造“赢在执行”的文化氛围在执行中也许会遇到挫折和不快，甚至有较大的难度，但企业的每一位成员应该清醒地意识到企业和员工
26、只有“赢在执行”。企业上下必须形成这样的共识：良好的执行力能给员工带来足够的回报执行的业绩让企业受益，员工自然也会得到应有的回报；成功的执行必将体现员工的自我价值，同时也让员工脱颖而出；执行是员工自身的需要；执行本身就是快乐。战胜执行中可能遇到的“挫折”和“压力”是优秀员工的标志，即使企业没有及时给予员工足够的认可，但成功本身就是员工最大的收获。当员工用一份良好的心境去寻找执行的乐趣时，执行中的烦恼就会抛弃一边。在美的微波炉事业部，现场5S工作落实到了每一个员工的岗位上，让每一个员工都有自己的责任区，通过培训、考试让每个员工都牢记5S项目开展的精神，懂得如何开展自查，自觉参与到一点一滴的5S行
27、动中，因此微波炉事业部也迅速成为其它事业部标杆，其它各项批标在年度排名第一。对企业而言，设备依赖加剧，设备故障率居高不下，品质和效率无法提升TPM工作也掀起了一股热潮，将质量体系、6Sigma、IE、学习型组织建设、设备保全、5S、JIT（精益生产）等管理模式均统合于TPM之中。它是一种全员参与设备保全的活动。在日本北海道企业中，推行TPM活动后劳动生产性提高 58 ,故障件数减少81，在理光（沼津）企业中，推行TPM活动后劳动生产性提高 130 ,生产周期缩短77 ,开发周期缩短35% ，市场投诉件数减少88%。从这些数据中表明：TPM项目推进对企业的生产效率提高、品质工艺控制起到了非常好的
28、作用。TPM活动的基石是什么？就是不断重复的小集团活动，所以说要不断地重复开展小集团活动才会使企业真正地的成功。3.2制定切实可行的目标和制度分厂在制定战目标和制度时，要充分考虑现有的人力、财力、物力、技术和管理水平，以及企业所面临的外部环境。管理者对在执行过程中可能遇到的问题、困难和障碍需进行仔细评估，并设计好对应的处置办法，在此基础上客观制定企业战略规划和制度。08年美的空调掀起了一场向丰田生产模式学习热潮,经过事业部裁定,将总装三分厂做为试点,学起了精益生产.所谓精益生产就的即时式生产,也是所谓的恰时式生产,不允许做库存,将所有生产进行看板化,另外的部装分厂必须按照总装生产订单来生产.部
29、门的看板上和栋梁上都挂满了鲜艳的标语：精益生产是企业发展的关键！不开展精益生产，企业则不进则退。经过三个月磨练后发现部装因物料供应不及时影响总装生产5小时左右，不得不放弃精益生产，从而也以失败告终。因此，在学习较先进的企业时，必须根据自身要求量身定做，不能将其目标和制度照搬过来，需要选其精华，弃之糟糠。3.2.1、目标规划要可行企业制定的目标规划源于实际，却又高于实际，它经过全体员工的共同努力应该是可以实现的。如果制定的战略目标不切实际，执行力越强，给企业带来的后果越严重，有时会给企业带来灾难性的后果。在美的空调企业中，QC活动中尤为重要，目标设定必须能够在实际生产当中可以达到。有这样一件事：
30、一个关于开展移动空调效率提升项目中，小组领导为了将工厂设定的效率目标完成，并在效率提升的项目中强行将目标设定为50%，并要求分厂必须达成。于是小组成员拿一条生产线做为试点，将生产节拍定为12S，理论上来说每秒中可以生产300台/小时，一天可以生产3000台。当一天下来发现，生产线并没有做到3000台，反而只生产1500台，比平常的生产量还少。为什么会这样？原因就是小组成员没有认真对目前生产线的数据采集进行分析，当他们发现这与计划、物料、人员、技术等方面离不开。操作人员的缺少、频繁转机、一次装机合格率提不上、线速已超过实际操作时间，导致暂停时间过长，不合格品增多，生产10小时，有3小时白白流失掉
31、。因此，企业在制定项目目标时。必须依据企业现有的资源及影响项目开展的一系列关键因子进行分析，从而才能制定合理的目标。3.2.2、管理制度要合理、严谨企业为了总体战略目标的实现，为了日常工作的顺利展开，需要出台一系列的管理制度，这些制度本身要合理、严谨，制度要有针对性和可行性。企业制定各种规章制度要考虑到实施时可能遇到的各种情况，并拟定应对措施，使其具有可行性，即具有执行力。否则，出台的制度和措施就会因与实际情况不符而朝令夕改，使企业的制度失去应有的严肃性，员工就不愿贯彻执行。06年初，客户在分厂参观时发现部分烟民有不良好的嗜好，喜欢上班时在厕所吸烟，导致厕所堵塞，墙壁上到所乱画乱写，严重影响分
32、厂的形象。于是分厂下发了一份关于不允许在厕所吸烟的通告，并要求所有同事到厂门口吸烟。刚开始，由于分厂安全人员不断稽查，部分员工有所好转，都能到厂门口吸烟，但是仍有部分员工趁安全稽查人员不在时在厕所吸烟，过了不久就像破窗效应一样，大部分员工仍然我行我素继续在厕所吸烟，分厂无可耐何，经查问，员工因休息时间短，去厂门口吸烟来回时间不多，只好偷偷摸摸在厕所吸烟。过了一个月经工厂同意就在厕所旁边建立一个吸烟室，并同时颁发了吸烟室的管理办法。因此，分厂在制定管理管理时必须要合理，否则势得其反。3.3用具有执行力的管理者在企业执行力三个核心流程中，无论是做正确的事，还是把正确的事做正确，都必须依赖人。有了人
33、但不具有执行力，企业最终还是成不了事。在企业中，管理者是最重要的执行主体，管理者本身的行为是企业员工的风向标。管理者执行力决定公司本身的执行力，特别是高级管理者对企业的发展和执行力的高低起着举足轻重的作用。管理者应该成为企业执行的模范，正如张瑞敏所说：“领导者不以身作则，他不带头执行，下面也不会有好的执行”。企业要想提高执行力，关键在领导者。在企业战略决定以后，作为管理者的工作不是结束，而是刚刚开始。管理者必须盯紧整个执行过程，在执行任务的每一个阶段和每一个环节都要保证万无一失。如果管理者做不到常抓不懈，企业的工作就会虎头蛇尾，开始时轰轰烈烈，最后不了了之。09年是关键性的一年，经过金融危机的
34、洗礼，美的空调开展了一系列的强练内功。在5S现场评比时，短短三个月内，部装分厂由前三名降到倒数第一名，由于基层管理人员不积极执行，使5S活动无法深入开展，只流于形式。在一次中层干部例会上，李总也再一次表明：这一次5S诊断项目必须各部门负责人牵头，强行推行整理、整顿，如果再下一次检查中，仍然发现哪个部门没有改变时，我就改变部门负责人。当然，有执行力的管理者额头上也没有贴字，有时用人者也会有看走眼的时候，一旦发现被选拔的管理者执行不力时，应予以警告甚至让其走人。3.4用具有执行力的员工个人执行力是个人成功的关键，也是企业执行力得以保证的基础。企业要树立重用具有良好、积极执行心态的员工的意识。执行心
35、态包括工作态度、工作激情和工作信念。工作态度指员工如何看待自己的工作，并以怎样的态度对待它，包括敬业、勇敢和持之以恒的信念等；工作激情比工作态度更进一个层次，对于员工来说，是能以饱满的精神面貌去积极、更好和更快地完成工作；工作信念，是指员工将自己的工作任务执行到底的意识，一个称职的员工对待工作应有不达目的不罢休的精神，有了这种心态的员工在工作中可能表现出对工作的极大热情。四年前，美的空调向管理者们推荐过一本书，要求每个管理者都读，书名叫做致加西亚的信，读一本好书，精神就会得到一次升华，致加西亚的信是一本声名远播，流传已久的励志类书籍。当我第一次读到它的时候，我被深深地感动了。这本小册子讲述了一
36、个简单的小故事：美西战争中，罗文中尉为完成上司交给的任务，在根本无不法预知环境恶劣程度的情况下，义无反顾地冒着生命危险完成了使命，把一封信送给了加西亚将军。故事简单得像一张白纸，却在近百年时间内，在全世界范围内，掀起了无数次学习讨论的热潮。为什么？我想，这本书所揭示出的敬业、忠诚、执行的精神，正是人性中光辉的一方面，在我们国内企业中所需要的一种精神，作者向世人揭示了成功的道理。我更进一步深刻理解“敬业、执行”的含义。在员工方面，执行的典范当数致加西亚的信中的上尉罗文。美西战争期间，美国总统麦金利有一封极为重要和秘密的信件，要尽快交给古巴起义军领袖加西亚，以期与他取得联系并获得和他的合作。而当时
37、加西亚将军正转战在茂密丛林里，没有人知道他到底在什么地方。美国军事情报局推荐了安德鲁-罗文中尉承担送信的任务。当罗文接过美国总统的信时，他不知道加西亚在哪里，他只知道自己唯一要做的事是进入一个危机四伏的国家并找到这个人。他二话没说，没提任何要求，而是接过信，转过身，全心全意，立即行动。他坚定信心，奋不顾身、排除一切干扰。想尽一切办法，用最快的速度去达到了目标。看过这本书的人大都认为，致加西亚的信颂扬了一种忠诚、敬业的美德，而我宁愿认为它倡导的是一种执行力和执行文化。这是一个关于送信的传奇故事。蕴涵着企业成功和个人发展双赢的真谛，这就是最伟大的执行力。这种精神就是企业倡导的执行文化。关于这本书，
38、美国前总统乔治H.W.布什有过这么一个评价：“这本书太可怕了，它把一切都说了。我正在寻找那些能够把信送给加西亚的人正是这些无需他人监督就能主动完成任务的人改变了整个世界。”这个简短的故事告诉我们如何追求卓越，告诉我们优秀的人都是那些能够不顾一切“把信送给加西亚”的人。如今，每一个企业都在呼唤能够“把信送给加西亚”的人。以至于成为“把信送给加西亚”的人、寻找“把信送给加西亚”的人、重用“把信送给加西亚”的人，成为今天职场的主旋律。执行力是所有员工必须面对的问题，因为个人执行力的高低直接决定了员工的业绩和前途。企业都希望自己的员工能成为“把信送给加西亚”的人。3.5、建立合理的激励机制执行力”也离
39、不开“有效的激励”。员工关注的不仅埋头苦“干”，更为关注的是“干”的目的、利益，有所求是有所为的真正动力。员工个体利益与企业整体利益不尽同质，因此企业不能尽靠整体利益激励员工，诸如“企业利润翻几翻”，而且更多注重“对员工个体受益具体承诺”的激励，关注员工的个人成长，才能让员工与企业荣辱与共，息息相关。激励是提高执行力最有效的方法之一，通过树立典型、提职、加薪和物质奖励让员工意识到有付出才会有收获，有奉献就会有回报，认识到公司发展的美好前景和本人的职业发展方向。公司对于有突出贡献工作出色的典型个人要给于提职、加薪奖励，主管要适时适地给予这些人鼓励、口头表扬、书面表扬，对于优秀的团队要给于荣誉和物
40、质奖励。另外对于因非人为因素或不可抗拒因素导致不成功的失败者，只要是尽力了但是精神可嘉，将公司损失降到最低，也应当进行适当奖励，以此来肯定他们的努力和所创造的精神价值。3.5.1导致奖励无用的主要因素导致奖励无用的主要因素1所提供的奖励并不是人们所重视的2因没有获得奖励而心生怨恨，工作积极性从此受到影响3不能及时得到应得的奖励而对奖励失去信心4当奖励因给予团队中的一人而导致了团队内部的关系复杂，反而使协作困难5奖励往往鼓励并强化在过去曾经成功的模式，从而影响了创新6奖励可能使人们单纯为奖励而工作，忘记了工作本身的目标3.5.2奖罚模式的基本要素根据执行力评估体系，奖罚模式的基本要素应包括以下几
41、个方面的组合：心态奖罚不仅要对心态进行一系列的评估，还要给予相应的奖罚，主要是对正确的心态进行奖励，对于错误的心态进行教育和惩罚。工具奖罚主要针对那些善于工作的执行者，特别是那些在执行过程中勇于创新、充分发挥出创造力的执行者。角色奖罚主要是对于在执行过程中具有角色意识，具有大局观、责任感的优秀执行者给予奖励，而对于那些只知道“撞钟多少下”，而不知道“为什么撞钟”的“和尚”进行处罚；而对于那些很有潜力但发挥有限的执行者给予激励，以求把执行者的潜能充分激发出来。流程奖罚主要是在执行流程评估的基础上，对于流程的准确掌握和不断优化进行全程激励，以避免各层面上的执行者偏离流程或固守滞后流程的现象。成效奖
42、罚是对执行效果的一种认可，属于绩效评估的一种。3.6、行之有效的追踪要建立实效、可操作性强的追踪制度，坚持公开、公正、公平原则，来检验关键环节执行力程度，通过采用定期和不定期的考核和检查、监督的途径，确保执行的持续有效性，引入淘汰机制，对于考核最差、执行不力的主管、工人予以开除、降职、降薪的处罚，这样可以控制好执行者，使之时刻有忧患淘汰意识，树立一种严谨、细致、快速反应的作风，把小事做细，把细节做精，不折不扣地执行好各项工作任务，从而不断的提高执行力，达到从执行力中取得效益的目的。正如美的集团空调总裁方红波指示：执行是做好的承诺，行动是执行的开始。3.7建立班组的二维管理08年，金融危机爆发，
43、珠江三角洲大部分企业在危机中陷入困境甚至关门倒闭，从而也昭示着我们必须加强基础管理、关注流程细节、树立精益理念是企业管理者必须铭记的经典。3.7.1关注班组管理的细节在企业管理中，无论是加强基础还是关注细节都必须从班组开始，因为班组是企业的细胞、是企业管理的落脚点，只有夯实班组管理的基础才能推进企业的更好发展。但是，在目前的班组管理中依然存在一些问题，表现在单纯追求过程的精细而轻结果的效益，注重班组建设的表象而轻管理的内涵，它导致了投入产出不成比例，甚至有“精”无“益”的怪现象。 2008年初，美的微波炉事业部在整合班组建设的经验后开始实践“二维”管理模式，将“精”和“益”理念引入管理，不仅注
44、重管理过程的精细化，而且关注管理结果的效益化，努力在一线员工队伍中植入“益”的理念。特别是通过创新5S、双向优化流程，把班组管理推向新的高度，实现了班组建设的新突破。3.7.2 科学定位“精益”二维管理 班组建设之二维管理的理念来源于“精益化管理”，“精”指精干，“益”含“效益”，就是将“精”和“益”的理念融入班组建设中。以班组为单位开展精益化管理有其特定的意义，它在于促进基层一线树立精益的思想，将单纯的过程管理变为过程与结果并重的二维管理。既把过程管理中的小问题做精、做细、做到位；又在结果评估中展现出时间少、效率高等质的提升；既注重提升全体班组成员的执行力，又重视科学衔接各工作环节之间的配合
45、。使每一个班组成员都能按照预定目标，将每一次工作都做到位，每一个服务步骤都精心实施，每一个管理环节都精细化，从而以最经济的管理方式获取最大的效益，达到科学发展的目的。3.7.3 构建班组二维管理模型 二维“精益”管理是一种理念，更是一种文化。它是社会分工的精细化，以及服务质量的精益化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。该模型的流程建立在PDCA循环之上，从确立计划方案开始，经过组织实施、检查评估、总结分类，然后步入下一次循环，在循环过程中，得到提高与升华。目标的制定遵
46、循目标管理理论，即目标应当可接受，同时还必须具有挑战性，在公司总目标下，确立部门分层目标，并且通过工会系统将其与“工人先锋号”创建融合。在实施过程中，重点落在及时发现并提高短板的长度，快速提高整体水平，实现绩效最优。 该模型从组织准备开始，由公司职能部门召集相关单位共同制定实施方案，邀请有关专家评审并经公司领导批准后，由车间和班组实施，公司专家组和车间督促指导实施；3.7.4融入新思想，挖掘管理内涵在实施过程中贯穿以阶段性检查评估、分类总结，不断发现问题，不断纠偏前进，最终实现管理精益化。 创新5S管理 不断融入新思路，力求达到管理过程的精细化是班组建设的第一个维度。 一方面，通过“问、查、改”，努力挖掘管理内涵，积极营造良好的5S精益管理氛围；另一方面，敢于吸收新的理念融入5S管理，使5S管理深刻地嵌入员工思想并广泛渗透到工作现场。当5S管理成为公司员工工作的一种文化时，管理过程的精细化就得到了保障，随之也带来了敬业履职的良好效果。 在整理中融入空杯思维，塑造清爽的工作场所，减少了无用物品占用的空间和查找的时间；在
