供应链环境下的采购管理.doc

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1、供应链环境下的采购管理摘要 供应链管理是一种集成的管理理念和方法。它突破了传统的生产管理模式仅仅着眼于局部优化的狭隘视野，从系统的角度对整条供应链进行业务流程重组和优化来实现供应链企业的同步化运作和效益最大化。基于供应链管理理论的采购管理是现代企业资源决策和提高核心竞争力的重要手段。该管理模式通过致力于优化企业采购业务流程、改善企业采购策略、科学管理企业库存、与供应商建立良好的协同合作关系来达到降低成本、提高企业运营效益和效率的目的。 本文首先简要介绍了供应链和供应链管理的一些基础理论，接着在对比传统采购管理和供应链环境下的采购管理的基础上着重论述了JIT和CPFR这两种先进的采购管理模式和采

2、购管理组织结构以及采购发展新趋势下采购管理所面临的机会与挑战，在总结了几种传统的库存管理策略和其不足之处后，本文详细介绍了基于供应链管理思想的VMI, JMI和多级库存优化与控制这三种库存管理理论，然后从供需关系的转变出发，探讨了供应商的分类、选择方法和评价指标体系，并指出了进行有效供应商关系管理的努力方向，最后本文通过某汽车集团公司JIT集中采购平台的构建来说明供应链环境下采购管理理论在实际中的应用。关键词:供应链 供应链管理 采购管理 库存供应商引言 20世纪90年代以来，信息技术的迅猛发展，尤其是互联网的广泛应用，使得知识、技术和信息在世界范围内的广泛传播和共享成为可能，加上全球范围内的

3、贸易壁垒的逐步放松和取消，极大地促进了企业经营的全球化进程，使得企业的经营不得不面对全球范围内的竞争;随着顾客消费水平的提高，企业所面对的市场需求的不确定性程度也在不断增加，需求呈现出越来越多样化、个性化，而且变化速度也日益加快;同时，不断增加的环境保护和社会责任压力也给企业成功经营提出了极大的挑战。在新的环境下传统的生产和经营模式使企业面对市场需求的变化时缺乏应变能力，面对激烈的全球竞争时束手无策，己经无法为企业提供竞争优势。为了摆脱困境，企业采取了许多单项的制造技术和管理方法，但人们最终意识到这些仍然无法全面提升企业的竞争力，究其原因并不在于这些方法本身，而是在于它们仍然囿于传统的生产和经

4、营模式的框框之下。 这些传统的生产经营模式通常局限于企业自身，例如扩大产量，利用规模效益来降低产品的成本;使用各种营销战略追求增加的市场份额来扩大销量增加利润;加强研发制造能力，以保持产品的差异性来占领市场;通过后向一体化来控制原材料成本和持续供应等等。这些方法本身是先进的，也可以在短期内给企业带来获利的增长和局部的竞争优势，但由于它们仅仅局限于单个的企业，没有把企业和其周围的经营环境当成一个系统并从系统的角度出发来实施这些战略，往往限制了这些单项技术和管理方法对全面提升企业竞争力的作用。随着基于企业内部管理的企业资源计划(Enterprise Resources Planning ERP)的

5、实施和扩展以及“横向一体化”思想的提出和不断的发展，在此基础上产生了供应链管理 Supply Chain Management, SCM)思想，并且成为当前国际企业管理的重要模式，也是我国企业管理的发展方向。 与传统的生产经营模式不同，供应链管理思想注意到了企业经营的外部环境和与本企业经营相关的供应商、分销商、甚至最终用户，并开始与之建立起相互协作的战略伙伴关系。它把企业和其外部经营环境看成一个有机联系的整体，从系统的角度去关注成本、利润和竞争能力。供应链是围绕核心企业建立起来的，由核心企业与供应商，供应商的供应商，乃至一切向前的关系，以及核心企业与用户，用户的用户，乃至一切向后的关系所形成的

6、网链结构。在这个网链结构中，每个节点企业都是独立的经济实体，但同时又是整个网链系统中不可分割的一部分，它们通过分工充分利用各自的优势为整条供应链增加价值。核心企业通过这些节点企业将自己从不擅长或者没有规模效益、增值效益低的业务中解放出来，关注于核心竞争力的形成和发展，从而提高自己的经济效益和市场影响力。供应链管理主要包括计划、合作和控制从供应商到用户的物料和信息，它运用信息技术和系统集成的思想，从供应链系统整体优化入手，寻求企业间竞争性、优势互补性的组合，将商品供应链上的制造商、供应商、销售商的活动形成有序整体，直接与市场需求衔接，最大限度地减少和消除过剩库存和缺货损失，发挥整合优势，加快产品

7、开发和供应速度，实现敏捷、柔性的生产和供应过程。 通过实行供应链管理，企业可以在以下方面收到成效:降低整个供应链的成本并从中受益;缩短产品开发时间，提高对市场变化的反应能力，提高顾客满意度;提高准时交货率;缩短订单提前期和生产准备期;减少库存成本，提高资金使用效率;提高企业工作效率等等。因此将企业的采购管理基于供应链管理环境下来进行研究是很有必要的。 采购是任何生产活动与任何消费活动的先导。任何一家制造企业，都必须从外界获取原材料，包括外购零部件，以及时满足生产的需要。从企业的整个生产活动来看，采购是企业产品增值过程的起点，是企业核心业务流程的始端，企业最先通过采购活动将生产能力扩展到外部资源

8、，即供应商。基于供应链环境下的采购管理在本质上就是对企业和供应商之间关系和采购过程的管理。从供应链的角度来看，采购处于企业和供应链的连接界面，它在供应链中为企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求和物资供应之间的联系。采购活动直接受供应链环境的影响和制约，同时它也是实现供应链系统无缝联接，提高供应链上企业同步化运作效率的关键环节。采购的运作水平与成本的高低，对生产过程与生产成本产生重大影响，因此，研究采购发展战略已成为企业运营中的一个重大领域。本文的研究目的就是探讨基于供应链管理环境中的企业采购管理策略，实现企业确保供给、提高质量、实现最低库存、供应商发展以及追求最低的

9、所有权总成本这一系列目标。 国际上对供应链的早期研究主要集中在供应链的组成和设计，多级库存以及供应链的财务等方面，主要是解决供应链的操作效率问题。近年来的研究则把供应链管理看成是一种战略性的管理体系。研究范围超越了供应链初期的、以短期的基于某些业务活动所进行的研究，它扩展到了研究供应链中所有加盟企业间的长期合作关系上，特别是集中在加盟企业之间建立战略伙伴关系上面。信息技术的发展也给供应链管理研究提供了有利条件，使得集成供应链、敏捷型供应链理论日趋成熟。另外，对电子供应链、虚拟供应链、企业合作与委托代理机制，代理模块等的研究也不断深入。 在我国，从制造业企业的“大而全”“小而全”等现象可以看出，

10、大部分企业对供应链管理思想的应用还比较落后，在企业界还没有构成真正意义上的供应链，其结果是使我国企业在响应市场需求的变化和应对全球性的竞争时表现差强人意，而且管理混乱，资源浪费严重，运营成本过高，这些都极大地削弱了我国企业在经济全球化的背景下的竞争能力。因此对供应链管理思想进行研究对我国企业彻底打破“大而全”“小而全”的不利局面，迅速迈向国际市场，提升在国际市场上的生存和竞争能力有着非常重要的理论和实践意义。采购活动在企业经营过程中的重要地位也就决定了对采购管理进行研究的重要性。 采购管理是供应链管理中一项很重要的内容，对供应链的研究就是以对企业的采购活动的研究为起点的。在没有提出供应链管理理

11、论之前，对采购活动的研究主要集中在流通领域，而对企业的采购研究则较少，而且主要研究的是采购计划的制定，采购合同的签订，采购过程的监督等操作性的层面上，以及采购如何降低成本，减少库存，订货点和订货量的确定上面，研究范围基本上局限于从采购过程的组织、实施到内部需求的满足之内。随着供应链概念的提出以及信息技术的迅速发展，采购研究的范围得到了极大的扩展。采购管理除了要研究供应商以及市场环境对采购企业的影响以外，还要研究以最终消费者为导向的供应链内部与外部的采购信息集成和共享，促进了JIT采购、电子化采购等理论的形成和发展。 供应链环境下企业采购管理体系由采购机制、采购策略、库存管理、供应商管理以及其支

12、持系统组成。本论文是从制造企业的角度来论述供应链环境下采购管理理论和应用的。 论文引言部分介绍了在当前环境下研究供应链管理思想和供应链环境下采购管理的目的和意义以及国内外对这个问题的研究现状。 论文第一章从供应链的概念开始，简单介绍了供应链管理的含义、特点、目标及其发展，最后论述了供应链管理的内容和运行机制。 论文第二章首先描述了传统的采购管理和供应链环境下的采购管理这两种采购管理模式，并对两者进行了比较，然后着重论述了JIT和CPFR这两种采购模式以及支持供应链环境下采购管理的采购组织结构，最后通过介绍采购管理的发展新趋势来说明当前采购管理所面临的机会与挑战。 论文第三章以库存管理的一些基本

13、概念开篇，通过对传统库存管理策略的分析，指出了其不足之处，并介绍了供应链管理思想下VMI, JMI以及多级库存优化与控制这三种先进的库存管理理念。 论文第四章从供需关系的转变出发，论述了供应商的分类、供应商选择的定量和定性的选择方法、供应商综合评价指标体系的构建和评价步骤，最后探讨了如何进行有效的供应商关系管理以及与关键供应商建立战略伙伴关系的努力方向。 论文第五章以某汽车集团公司为案例，在分析该集团目前采购管理现状的基础上，论述了集团JIT集中采购平台的构建和实施方案。 论文结束部分对全文进行了总结并对供应链环境下采购管理的未来发展趋势提出了展望。 第一章供应链管理基础理论1.1供应链的概念

14、 供应链( Supply Chain )的概念是逐步发展和完善起来的，一般认为供应链的概念是从制造业发展出来的。早期的观点认为供应链是制造企业的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，只注重企业的自身利益目标，而忽视了与外部供应链的关系，往往造成企业间的目标冲突。 关于供应链，许多学者立足于不同的角度给出了不同的定义。 从静态、拓补结构的角度认为，供应链强调的是一个网络，一个由自身企业、供应商、销售商等合作伙伴和客户组成的网络。哈里森(Harrison )将供应链定义为:供应链是执行采购原材料，将它们

15、转化成为中间产品和成品，并将产品销售到用户的功能网链。 从动态、运行机制的角度认为，供应链强调的是一个过程，一个对商流、资金流、物流、信息流进行协同计划、组织、协调及控制的过程。美国的史迪文斯 ( Stevens )认为:通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商，到用户的用户的流就是供应链，它始于供应的源点，结束于消费者的终点。 2001年8月1日由我国国家质量技术监督局发布实施的中华人民共和国国家标准物流术语将供应链定义为:生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游企业所形成的网链结构。 目前国内普遍接受的供应链的定义是由马士华于2001年提出的，他认为:供应链是围绕

16、核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的功能网链结构模式。其模型示如图1.10 从图中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在“共赢”的原则下通过供应链的职能分工与合作，以商流、资金流、物流、信息流为媒介，实现整个供应链的不断增值。因此，它不仅仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。 现代企业的供应链是一种非线形的虚拟价值链，是一个包含多类型、多层次的节点企业网络。在这个网链

17、结构中，各节点企业相互依赖，各工序环环相扣，构成一个不可分割的有机整体，同时节点企业为完成自己的工序又可能构筑一条相应的分支供应链，从而形成了多层次、多维度、多功能、多目标的立体网链。这种立体网链系统是一个开放的动态系统，它与环境有着密切的关系，当外部环境发生变化时，系统的管理模式和成员结构将随之发生变化。因此现代供应链在具有多层次性和复杂性的同时又具有很强的动态性。 现代企业的供应链是一种非线形的虚拟价值链，是一个包含多类型、多层次的节点企业网络。在这个网链结构中，各节点企业相互依赖，各工序环环相扣，构成一个不可分割的有机整体，同时节点企业为完成自己的工序又可能构筑一条相应的分支供应链，从而

18、形成了多层次、多维度、多功能、多目标的立体网链。这种立体网链系统是一个开放的动态系统，它与环境有着密切的关系，当外部环境发生变化时，系统的管理模式和成员结构将随之发生变化。因此现代供应链在具有多层次性和复杂性的同时又具有很强的动态性。 供应链是由多个企业组成的虚拟组织，这些具有独立经济利益的单个企业是供应链运作的主体。由于独立经济利益的驱动，虚拟组织中的各企业之间充满竞争性。这在波特的五力模型中有着精湛的论述。但同时，供应链上各节点企业要实现利润最大化，必须以整条供应链的价值增值为基础。因此企业间的竞争将向着有利于供应链整体目标实现的方向发展，竞争的内容也将由个体利润最大化转向整体利润最大化。

19、竞合性是现代供应链的新特点，它使供应链合作伙伴之间的关系变得更加密切和复杂，同时也促使供应链上的各节点企业实现无缝对接，实现供应链管理的多赢战略。1.2供应链管理及其发展1.2.1供应链管理的含义 供应链管理作为一种新的管理哲学，成为理论界关注的热点话题。对供应链管理也有许多不同的称呼，如有效客户反应(Efficient Consumer Response, ECR )快速反应(Quick Response, QR )，虚拟物流(Virtual Logistics, VL)等等。这些称呼因考虑的层次、角度不同而不同，但都是通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们在一定程度上都集成

20、了供应链和增值链两个方面的内容。我国的国家标准对供应链管理的定义是:利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制等。 比较主流的观点是立足于管理思想和方法集成的角度，认为供应链管理是围绕供应商和需求商之间的物料流、信息流和资金流所进行的计划与控制过程。伊文斯(Evens)认为:供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利普( Phillip)则指出:供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来，以增强整个供应链的效率，注重企业之间的合作。 实

21、质上，供应链管理是一种集成的管理理念和方法。它是以市场和客户需求为导向，以核心企业为盟主，以提高竞争力、市场占有率、顾客满意度和供应链整体效益和效率为目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为基本运作模式，通过运用现代企业管理技术、信息技术、网络技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规则和控制，实现整条供应链的最大效益。它源于这样一种观点，即企业应该从总成本的角度去考察企业的经营效果，不是片面地追求诸如采购、生产、销售等局部功能的优化。只强调组织内部的合作和优化是远远不够的，企业必须将自身置于供应链的环境中去考虑。高效的供应链设计、供应链成员之间信息的共享、

22、库存的可见性和生产的良好协调会缩短生产准备周期，减少库存水平、使物流运作更为有效，并改善订单的实现率及其他的一些关键的业务功能，达到降低生产成本、创造并保持核心竞争力的目标。1.2.2供应链管理的特点 供应链管理最突出的特点是多个相互独立的、作为利益主体的企业之间的联盟，这种联盟不是通过资金结成的而是通过各企业在管理、技术、市场等竞争性优势进行组合来实现的，是一种基于知识的联盟。另外，供应链管理还具有如下特征: (1)虚拟企业的组织形式。在未来的市场竞争中，竞争的主体不再是单个的企业，而是供应链之间的竞争。供应链上的各节点企业并没有所有权上的联系，而是在共同的价值主张和管理理念下，为了满足特定

23、的市场需求，通过信息技术、网络技术和集成技术联系在一起，实现分工与合作，以一个竞争主体的形式参与市场竞争，共享信息、共享效益、共担风险。 (2)企业间的流程组合与优化。供应链管理思想着眼于整个供应链系统，而不是链上的某个节点企业，它强调一体化的精细管理，运用系统集成的思想对整个供应链的业务流程进行组合与优化，以寻求企业间的优势互补，实现整个业务流程的无缝对接，最大限度地减少和消除供应链上的无谓劳动和增值效益低的工序，提高系统的市场反应速度。 (3)具有适时处理功能的计划和控制系统。供应链上的合作伙伴通过信息共享，使市场需求变化信息、各节点企业的计划和生产变更信息都能够快速、准确地在整条供应链上

24、流动，从而使供应链能够适时调整整个运作流程，实现快速反应。1.2.3供应链管理的发展 供应链管理思想是基于对供应链的运行机制的理解之上发展起来的。随着人们对供应链的理解从企业内部流程到企业内外相结合的系统流程的转变，供应链管理思想的重点也就由企业内部的优化组合发展为企业之间的集成，其关注的焦点也从局部利益最大化转变为整体利益的最大化。计算机信息技术的发展使供应链管理的手段产生了革命性的变革，极大地提高了供应链管理的效率，同时也对供应链管理提出了更高的要求。大体说来，供应链管理的发展经历了内部供应链的管理、集成供应链管理、全球供应链管理和敏捷型供应链管理这样几个阶段。 (1)内部供应链的管理 最

25、初的供应链叫做“企业内部供应链”，供应链管理也只是基于企业内部范围进行，将企业经营的所有内部业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售和服务以及相应的财务活动、人事管理均纳入一个系统内进行统筹管理。企业重视的是内部资源的优化和内部工作流程的重组，其目的是如何更快、更高质量、更低成本地生产出产品并以最大的利润将其销售给客户。这是一种“推式”的供应链管理，其出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推止最终客户。随着竞争的加剧，企业的经营理念也从以产品为中心向以客户为导向的转变，为了赢得市场，企业的管理理念也转变为以客户为中心，以提高顾客满意度为目标，因而供应链管理也就从“推式”转

26、变为以满足顾客需求为驱动力的“拉式”供应链管理。这种供应链管理将企业各个业务环节的信息化孤岛连接在一起，使得各种业务和信息能够实现集成和共享。但总的来说，这个阶段的供应链管理思想仍然是局限于单个企业内部流程的管理。 2)集成供应链管理(Integrated Supply Chain Management, ISCM ) 随着经济全球化进程的深入，人们发现在全球这个大市场的竞争环境下任何一个企业都不可能在所有的业务上都成为领先者，必须联合行业中其他上下游企业，建立一条经济利益相连、业务联系紧密的供应链以实现优势互补，充分利用企业外部一切可以利用的资源来适应社会化大生产的环境，共同增强市场竞争力。

27、因此企业内部供应链管理延伸为面向全行业的集成供应链管理，管理的资源从企业的内部扩展到企业的外部。集成供应链力求克服原有的采购、生产、分销和销售之间的障碍，摒弃了传统管理思想中的弊端，把企业内部和相关企业共同的产、购、销、人、财、物看作是供应链的整体功能。通过信息、制造和现代管理技术将企业生产经营过程中有关的人、技术和经营管理三要素有机地集成并优化运行，通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效的协调和控制，从而将企业内部的供应链和企业外部的供应链集成起来进行管理，力求达到整个供应链全局的动态最优目标，以适应新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成

28、本的要求。集成供应链管理思想以系统的观点把握了供应链管理的实质，是目前供应链管理的主要模式。 (3)全球供应链管理 Internet、交互式Web应用以及电子商务的出现，改变了传统的商业模式，也改变了现有的供应链结构，从而改变了对供应链的管理模式。传统的多层的供应链将转变成为基于Internet的开放式的全球网络供应链。在这种商业环境下，所有的企业都将面临更为严峻的挑战，它们必须在提高客户服务水平的同时努力降低运营成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择，同时Internet和电子商务也将使企业与供应商和客户的关系发生重大的变化，其关系己不仅仅局限于产品的销售，更多的将是以服务的方

29、式满足客户的需求来替代将产品卖给客户。在全球网络供应链中，企业的形态和边界将产生根本性的变化，整个供应链的协同运作将取代传统的电子订单，供应链中信息的交流将是一种交互式的透明的协同工作。一些新型的有利于供应链运作的代理服务商将取代传统的经销商，并成为新兴业务，如交易代理、信息检索服务等，这些都将极大地改变供应链的结构和运行机制。 4)敏捷型供应链管理(Agile Supply Chain Management, ASCM) 敏捷型供应链是指在竞争、合作、动态的市场环境中，由若干供方、需方等实体(自主、半自主或从属)构成的快速响应环境变动的动态供需网络。敏捷供应链区别于一般供应链系统的特点在于，

30、它可以根据动态联盟的形成和解体，进行快速的重组和调整，进而提高企业的敏捷性。敏捷型供应链管理提出了供应链本身的敏捷性和可重构要求，以适应动态联盟的需要。1.2.4供应链管理的目标 供应链管理的概念是建立在合作的信念之上的，它能够通过共享信息、共同计划使供应链整体效率得到提高，同时使渠道安排从一个松散的、独立的企业群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。供应链管理背后的动机是增加渠道竞争力，强调的是“价值贡献功能”。它旨在追求以下几个目标: (1)尽可能地减少浪费和无附加值的作业，降低总的交易成本。如减少交易次数，减少重复工序，减少过多库存。 (2)提高客户服务质量，提高供应链的柔性

31、，加快供应链的反应速度。 (3)改善供应链中节点与节点的沟通，加快信息在供应链中的传播速度，提高信息的时效性和正确率，实现真正的信息共享。 (4)缩短周期时间。如减少新产品开发周期，减少采购周期。 (5)通过协同运作，提高供应链在市场上的竞争力，籍此实现企业自身竞争力的增强。1.3供应链管理的内容和运行机制1.3.1供应链管理的内容 供应链管理的内容涉及到供应、库存、采购、销售等许多方面的内容，从战略层到战术层，一直到作业层。战略层处理的是对公司有着长远影响的决策，包括关于仓库和工厂的数量、布局、能力以及材料在物流网络中流动的线路决策和供应商的选择等内容。战术层处理的决策一般每季度或者每年都要

32、进行更新，包括采购和生产决策、库存策略和运输策略。作业层的活动指日常决策，如计划、估计提前期、安排运输线路、装车等。我们可以把这些活动分为四大类，即协同产品商务、运作过程控制、提升伙伴关系以及智能化供应链管理，这四个部分构成了供应链管理的主要内容。图示如下: (1)协同产品商务 协同产品商务(Collaborative Product Commerce, CPC)是由著名的咨询公司Aberdeen Group提出的，其定义为:使用互联网软件技术和服务，让用户在整个产品生命周期中协同工作、制造和管理产品。它包括了两层含义，其一是协同商务理念，其二是实施协同商务的技术支持。 (1)协同产品商务 协

33、同产品商务(Collaborative Product Commerce, CPC)是由著名的咨询公司Aberdeen Group提出的，其定义为:使用互联网软件技术和服务，让用户在整个产品生命周期中协同工作、制造和管理产品。它包括了两层含义，其一是协同商务理念，其二是实施协同商务的技术支持。 随着市场的发展，个性化的定制生产将逐步成为制造业的生产主流。供应链的外部环境要求企业的产品既有高质量，又要快速反应，更要个性化，而供应链系统的内部则要求效益和效率，实现核心企业和合作伙伴的“多赢”。在这两种环境要求的作用下，客观上形成了对合作伙伴的协同预测、协同设计、协同采购和协同制造的要求。 在技术上

34、需要建立协同商务平台作为支撑，将供应链系统上各企业现有的数据和应用系统集成到一起，以同一界面提供给合作伙伴和最终用户。合作伙伴可以通过这个平台共享信息和应用，市场用户在分享这些信息的同时，可以定制个性化的所需产品。 企业在进行供应链管理中，无论是战略层的活动、战术层的活动还是日常策略层的活动，很多方面都涉及到供应链上各企业协同运作问题，如供应链系统的设计和构建、合作伙伴的选择、各节点企业生产计划的制定和实施、供应商早期参与(Early Supplier Involvement, ESI)、多级库存控制方法的应用、企业间物流系统的设计和控制等等都涉及到协同产品商务。可以说一个供应链网络的成功与否

35、在很大程度上取决于链上企业能够实施协同产品商务的程度。因此如何在节点企业之间实现协同产品商务是供应链管理的重要内容之一。 (2)运作过程控制 协同商务提升了供应链管理的效率，但整个供应链的运作过程仍然需要以人为主体的管理对其进行计划和控制。即使是设计最合理、在理论上效率最高的系统，如果不对整个系统的运作过程加以科学的控制，仍然达不到提高效益、增强竞争力的目标。立足于供应链核心企业的微观层面，我们可以看到整个供应链的运作过程由供应、生产和销售三个环节组成，因此对整个供应链的运作过程的控制也主要集中在三大关键环节中，即供应控制、生产控制和销售控制。在生产供应环节里，过程控制涉及供应商的选择和开发、

36、采购过程的控制、运输策略的制定和实施等。在生产环节中，供应链所要控制的除了内部资源的控制外，更重要的是生产过程的物流控制，通过合理的库存策略和优秀的生产系统的设计以及延迟生产、无缝对接等先进的生产战略使生产过程更为流畅和成本最低，为实施精益生产和敏捷制造创造有利环境。在销售环节，注重下游渠道的畅通，分销网络的建设、利用和控制，第三方物流的利用以及用户信息的反馈等来实现对市场需求的快速反应。 (3)提升伙伴关系 供应链管理的目标是实现整个供应链的协同运作，使链上的所有合作伙伴都从中受益，实现“多赢”。因此成功协调供应链上各企业之间的关系是实现协同产品商务的前提。因伙伴关系的提升而达成的亲密和贡献

37、效果，以及由此延伸出来的互信、团队精神、共同的价值主张、供应链文化、学习型系统等，是达成协同运作的关键因素。在供应链管理中对合作伙伴的选择与评价、供应商关系管理、供应链的集成和战略联盟的形成等都属于合作伙伴关系管理的范畴。 (4)智能化供应链管理 从前瞻的视角来看，未来的供应链将是一种智能化的供应链。如果说协同产品商务技术是从技术方面提升了共同预测、设计、制造的效率，提升了供应链的竞争力，而这种智能化的供应链将全方位地提升整个供应链的运作效率，是对协同商务技术的支持。从更广泛的意义上讲，智能化供应链使供应链的全部运作过程电子化、无纸化、又称e-SCM或者e-Operations。因此信息技术以

38、及决策支持系统也是供应链管理的重要内容之一，如何使重要的信息在供应链中实现快捷的流动和充分的共享、怎样提高各种决策支持系统的准确性、如何实现各节点企业管理信息系统的兼容和集成这些都是供应链管理的重要方面。1.3.2供应链管理的运行机制 一个设计完善的供应链系统，只有在供应链管理的合作机制、决策机制、激励机制和自律机制下运营才能实现快速反应、协同运作和整体效益、效率的提高。 (1)合作机制 供应链合作机制体现在战略伙伴关系的建立和维系以及企业内外资源的集成与优化利用上。企业通过与供应商及用户建立各种不同层次的合作关系，使产品生产周期大大地缩短，而且顾客导向化程度更高;通过使用模块化、简单化和标准

39、化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强;虚拟制造与动态联盟扩大了企业业务外包策略的使用范围;企业之间的集成从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作。在这种新型的企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是竞争是基于时间和价值链及价值让渡系统的竞争或基于价值的供应链管理的竞争。 2)决策机制 由于供应链中企业决策信息的来源不再仅限于本企业内部，而是在开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，以达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的，而且随着Internet/Intranet发展成为新的企业决策支持系统，企业的决策模式将会产生很大的变化，因此处于供应链中的任何企业决策

40、模式应该是基于Internet/Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式。 3)激励机制 归根到底，供应链管理和任何其他的管理思想一样都是要使企业在21世纪的竞争中在“TQCSF上有上佳表现(T为时间，指反应快，如提前期短，交货迅速等;Q指质量，控制产品、工作及服务质量高;C为成本，企业要以更少的成本获取更大的收益;S为服务，企业要不断提高用户服务水平，提高用户满意度;F为柔性，企业要有较好的应变能力)。缺乏均衡一致的供应链管理业绩评价指标和评价方法是目前供应链管理的弱点和效率不高的一个主要问题。为了掌握供应链管理的技术，必须建立和健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些

41、方面、多大程度上能够给予企业改进和提高，以推动企业管理工作不断完善，也使得供应链管理能够沿着正确的轨道与方向发展，真正成为能为企业管理者乐于接受和实践的新的管理模式。 4)自律机制(Benchmarking ) 自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并进行持续改进，以使企业能创造和保持自己的核心竞争力。自律机制主要包括企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制，可以降低成本，增加利润和销售量，更好地了解竞争对手，提高客户满意度，增加信誉，企业内部部门之间的业绩差距也可以得到缩

42、小，从而提高企业的整体竞争力。 第二章供应链环境下的采购管理2.1传统的采购模式和采购管理 每一家公司，不论它是生产商、批发商还是零售商，都必须从外部供应商手中购买原材料、获得服务、取得物料供应以支持自己公司的运作。传统的观点认为，和公司的其他活动比较起来，从外部获取输入的支持过程是毫无必要的，采购行为被看作是一种事物性的或者低层次的管理活动，其责任仅仅是执行和处理公司其他部门所制定的订单，其目标仅仅购买更便宜的物料以及以更低的成本供应物料，其主要功能是降低成本。采购管理工作的重心是与供应商之间的商业交易活动，虽然质量、交货期也是采购过程中的考虑因素，但对这两者都是通过事后把关的方式来进行控制

43、，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。因此供应商和采购部门之间经常要进行询价、报价、还价等来回谈判，并且多头进行，通过多个供应商之间的竞争，从中选择价格最低的供应商作为合作伙伴。这种传统的采购业务流程如下图所示: 这种传统的采购模式存在着以下几个方面的问题: (1)传统的采购过程呈典型的非信息对称博弈状态，采购很容易发展成为一种不科学的盲目行为。在采购过程中，采购方为了在多个参与竞争的供应商中选择一个最佳供应商，往往会保留私有信息，如采购件对自己企业最终产品的质量和成本影响程度等，因为如果提供给供应商的信息越多，供应商的讨价还价的能力也就越强，这样对采购方不利。同时供应商在与其他的供

44、应商进行竞争的过程中也隐瞒一些关于自己的信息，如所提供产品的准确成本结构、企业生产过程中的瓶颈环节等等，以避免在竞争中处于劣势。这样采供双方都不进行有效的信息沟通，形成信息不对称的采购博弈过程，使得采供双方在确定二者之间的关系的时候不能从长远的合作角度去考虑而是更加注重眼前的利益。 C2)采购行为是在以交易为基础，以对抗性的谈判为手段的情况下进行的，其出发点是追求各自利益的最大化，有时甚至不惜损害对方的利益。供需关系一般为临时或短期行为，竞争多于合作。 C3)无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，这样极大地增加了后续生产过程的不确定性。这种不确定性会造成两种后果，一是采购企业为了避免这种不

45、确定性带来的生产中断而增加企业的安全库存量，从而引起生产成本的上升;二是可能引起大量的经济纠纷，导致双方大部分精力都耗费在处理这些不和谐的事情上面，而无法集中力量进行长期的预测和计划以及共同的质量改进。 (4)由于双方缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购方不能改变己有的订货合同，因此采购方在需求减少时可能造成库存的增加，而当需求增加时又面临供不应求的损失，加上采购程序复杂，采购周期长，采供双方对市场需求的响应不可能保持同步，缺乏对需求变化的快速反应能力。 CS)整个采购过程缺乏科学的分析和评价，以经验而不是技术来指导采购决策，造成供应商结构不合理、采购渠道比较单一、采购方式落后

46、，从而影响采购的效益和效率。 (6)生产部门与采购部门脱节，采购部门仅仅是执行生产部门确定的订单采购任务，这样或者造成库存积压占用大量流动资金，或者供应滞后丧失市场机会。 (7)采购过程缺乏科学的监督和控制，采购效率没有得到公正的评价，利益驱动造成暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远，产生腐败温床。 传统的采购模式和采购管理思想存在的以上问题导致它已经不能适应当今企业所处的市场环境，供应链管理思想的产生和发展给采购管理提供了一个理论发展的平台，因此也就产生了供应链管理环境下的采购管理理论。2.2供应链环境下的采购管理2.2.1对采购和采购管理的重新认识 20世纪70年代以来，国际范围内的原材料短缺和由于价格大幅上涨带来原材料成本所占总成本比例的大幅度提高