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1、怡亚通公司供应链服务运营模式研究来源：作者：admin日期：2010-7-11 22:02:05点击： 次摘要供应链管理作为一种新的管理思潮和管理模式,是近年来国际供应链管理研究领域中一个较为新型的课题，在理论和实践上都得到了快速的发展。本文从基于供应链管理下物流企业运营模式的构建析入手，分析怡亚通公司作为物流服务商的现状特点，提出了怡亚通公司供应链服务运营模式对物流企业的启示。关键词 怡亚通；供应链管理；物流；第三方物流；第四方物流；运营模式引言随着物流与供应量学科的不断发展，企业生产资料获取与产品营销范围日趋扩大, 社会生产、物资流通、商品交易及其管理方式正在并将继续发生深刻的变革。1在供
2、应链管理环境下，改变了传统企业一贯采用的管理模式，使得整个链上所有节点企业必须达到同步、协调地运行，才能使得供应链获益最大。供应链的广泛应用，使企业的竞争焦点已从原始的技术、质量、成本等因素逐步扩散到其产供销系统内部的各个环节。供应链管理环境下良好的物流运作是加强企业内部物流管理, 降低成本, 减少浪费, 提升企业的竞争力的重要战略。因此, 供应链管理环境下的物流运作模式研究对于企业更好地实现目标, 提供良好的客户服务, 促进企业更好发展有着重要的意义。第一章 基于供应链管理下物流企业运营模式的构建在物流的发展过程中，整合一直在继续，在不同的制度、规则和技术条件下，整合的范围和方式都发生着变化
3、，下面从物流管理发展过程来分析整合的规律。第一节 从第三物流的供应链管理看整合策略发展第三方物流（3PL）在国外也称契约物流，是20世纪80年代中期才在欧美发达国家出现的概念。2但是随着经济的发展，人们对它的内涵和外延也赋予了许多不同的内容，第三方物流提供的服务范围也逐渐扩大，从简单的只是帮助客户安排一批货物的运输到设计、实施和运作一个公司的整个物流系统，以及基于信息和知识为客户创造更多的附加值。第三方物流总的演变过程是由简单的契约式物流向企业外包的方向发展。随后，又出现了供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务提供商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一套供应链解决方案。这
4、些新型的服务供应商可以通过其影响和操纵整个供应链的能力来为客户提供更为复杂的供应链解决方案和价值。作为建立在不同动态主体之间的一种合作关系，供应链物流总是处在不断地进行纵向和横向的重构之中。在横向重构的过程中，主要是在供应链成员企业之间不断调整物流业务合作关系、重组业务职能、增强业务合作的紧密程度、调整利益分配关系的一种整合过程。纵向整合则是以供应链中的成员企业为立足点，在横向整合的基础上，对企业物流分别从技术上、管理上和战略的高度来整合企业的物流资源、确定企业物流的运行机制，使企业的物流管理无论在深度上，还是广度上都有很大的改进。第二节 供应链环境下物流模式分析1自营物流模式 自营物流模式分
5、为狭义的和广义的两种。狭义的自营物流模式是，在企业内部设立独立物流业务职能部门来承担其所需物流服务的自营物流模式。在作业层面上，企业把大部分的物流作业职能集中到企业的独立物流部门；在管理层面上，物流的部分作业职能和全部的管理职能，如库存控制、订单管理等 ,仍然分散在财务、生产 、销售等相应的业务部门中，造成本来连续的物流过程被割裂开来，物流业务发生的成本归进了各个不同的成本中心，很难综合计算出物流成本的确实水平；在战略层面上，物流管理的战略决策职能仍然集中在企业的最高决策机构手中，物流战略没有受到企业高层领导的重视 ,更没有与企业的发展战略相结合。3该模式还处于传统的物流管理阶段，比较适合企业
6、生产物流的管理，不适合在供应链环境下的跨越企业边界而实现的物流职能。广义自营物流模式是指企业将诸如仓储和运输等职能和相关的资产分离出去，成立独立的物流经营公司,新成立的物流经营公司主要以其母公司为核心客户，在该模式中企业几乎将所有的物流功能都剥离出来委托给子公司，而子公司除了与企业具有产权关系外，拥有一个独立物流法人所应具备的一切物流职能或权力，具有比内部交易模式中的物流事业部更大的独立性。总公司不再对该子公司进行资金和精力上的投人，这有利于企业培育核心竞争能力。从作业层面上看，该物流子公司可以通过一段时间的积累改善其物流作业技术，比如，条码管理、射频技术的应用等等；从管理层面上看，该子公司不
7、受原有企业的各个职能部门的影响，有利于物流职能的衔接，其信息化水平较容易提高；从战略的层面上看，该子公司的老总具有更强的独立性，可以根据市场的变化及时进行组织管理的变革。该模式下的物流子公司在发展壮大后，就会向专业的物流企业方向发展，可以承担三方物流业务。2.内部交易物流模式 即企业将与物流运作有关的仓储、运输和进出口服务等职能部门合并，成立独立的物流管理部门，在企业内部设立一个独立核算的物流业务利润中心或成本中心，由其来统筹安排各结点企业的物流业务、提供相关服务的物流管理模式。从作业层面上看，相比狭义自营物流模式，具有更高的物流职能集成度，几乎所有的物流作业职能都被统一集中到由一个高层领导下
8、的中心或事业部。在管理层面上看，,使企业的物流职能具有一定的协同效应；在战略层次上，企业对物流管理战略的重视程度也有很大的提高，更能突出物流部门的独立性。在该模式中，企业进行了有效的物流成本的管理，将生产时间表也纳人了物流职能部门，物流与生产充分地结合在一起。利益受益的主体仍然是本企业 ,所不同的是通过内部交易合同的形式来确定企业内各物流参与主体之间的利益分配格局，能够通过改变部门之间的利益分配方式达到激励作用。3.外包物流模式即企业拥有自己的物流设施和管理人员，只将部分自己不能胜任的物流职能以合同的形式外包给其他企业或专业物流公司的一种物流模式。从作业层面上看，企业首先划分其物流的各个职能，
9、自己能承担的业务就由自己完成，自己不能胜任的业务就以买卖关系外购；从管理层面上看，所有的物流管理职能和物流的信息都由企业进行管理和控制；从战略层面上看，企业不需要进行大规模的组织再造与变革，有利于企业的平稳发展。4.第三方物流模式 即战术外包模式，企业以长期合作长期契约的形式将所需物流服务委托给由其选择的第三方物流合作伙伴，由其负责战略职能以外的绝大多数职能的物流模式。4分工而言，于物流外包模式中侧重的是引进或借助外部资源以弥补能力不足，战术外包模式侧重的是在引进物流资源的同时，借助其丰富的经验与专业技能来实现成本或服务竞争力的改善。除涉及物流网络规划、物流绩效控制等部分物流战略职能外，外部专
10、业物流企业承担了委托目标要求下的其他一些物流职能。它使用于业务核心尚不具市场成熟性或通用性，绩效在很大程度与执行者或组织者专业技术或经验密切相关的物流业务类型，或者是按照委托企业独特的业务流程要求提供的具有不可替代性的物流服务。就利益分配而言，考虑到委托业务中战略、战术职能难以平衡的特点，该战略中双方之间常常是以一个围绕目标实现程度而非具体作业标准的长期性激励性合同来规定不同情况下双方的利益分配格局，更多的体现为一种紧密地长期合作关系而不是单纯的业务购买关系。5.第四方物流模式 即战略外包物流模式。即企业将物流业务整体委托给第四方物流企业，由其根据企业的物流目标，整合第三方物流企业资源来提供一
11、体化解决方案的物流模式。5物流整合了管理咨询和第三方物流服务商的能力。就职能分工而言，模式中,第四方物流企业的资源、能力和技术同来自第三方物流企业的资源、技术和能力得到了有机结合，除契约或协议的管理问题外，几乎所有的物流职能都委托给了由两者构成的联盟体。战略外包至少应具备这样的特点：客户量身定制的物流解决方案，企业发展战略、发展目标和有关信息资源的共享，提供专为客户配置的服务资源和工作团队，以及确立长期合作的战略联盟关系。就利益分配而言，类似战术外包模式，该模式也常常是以一个共同分享合作成果的激励性合同来约束企业与承包方。但是，受益的主体更为复杂。首先，第四方物流最高层次的方案就是再造。再造过
12、程就是基于传统的供应链管理咨询技巧，使得公司的业务策略和供应链策略协调一致。其次是变革，通过新技术实现了各个供应链职能的加强。变革集中在改善某一个具体的供应链职能。6.合资物流模式 即由企业独立出资或以控股的方式与其他企业合资成立一个具有独立法人资格的物流子公司，由该子公司承担企业所需的物流服务的一种物流管理模式。6实际上是企业通过物流业务和资产整合的办法获取专业物流公司运作和管理技能。就职能分工而言 ,在该模式中企业通过产权形式，保留企业的部分物流业务。将大部分物流功能都剥离出来委托给子公司，以精干主业。该模式能够达到普通业务合作组织所无法达到的深度和广度,合作关系稳定。从管理层面上看,管理
13、者逐渐将物资管理和物资配送看成是一个有机的整体，后勤一体化管理在企业中出现并应用开来。至此，物流管理成为企业的战略问题之一，很多企业开始定制物流战略计划，高级物流管理者也明显增多，并且越来越多地参与到企业的计划和决策中去。就利益分配而言，尽管利益的最终收益主体仍然可以归结为同样的投资者，但是独立利益分享主体开始出现了，共同分享因物流业务专业化和物流资产专用性程度降低等带来的额外利益。第三节 企业物流模式选择目前，我国大多数的企业还是按职能划分的组织形式，库存控制、物料需求、采购、生产计划、需求预测、销售网络等职能被分布在财务、生产、营销、销售等不同部门中，没有出现独立的物流管理功能和职能部门。
14、7企业可以根据不同的物流管理阶段的不同目标和自身管理经验的积累 ,设计合理的组织结构。首先，可以尝试现有结构下的功能合并和集合 ,然后逐步地将物流功能独立出来 ,再进一步就可以实现物流一体化的组织 ,这种组织结构的关键是有一个高层经理的领导，由他来统一所有物流功能和运作。从我国企业物流战略调整的情况来看，今后将会有越来越多的企业，尤其是大型企业可能选择第三方物流或第四方物流进行物流战略调整。这对企业来说不失为一种比较稳健的作法。有实力的物流企业将根据客户关系管理的原则，寻求与大企业共同组建独立的物流经营公司。这时，无论是企业的物流战略调整还是物流企业的战略调整都将遵循上述方案的路线，这将是物流
15、服务供需双方战略调整的结合点。第二章 怡亚通公司供应链运营模式第一节 怡亚通公司情况概述深圳市怡亚通供应链股份有限公司成立于1997 年，是中国率先与国际接轨的供应链服务商之一，并致力于成为“全球最优秀的专业供应链服务商”。怡亚通总部设在深圳，现在全球共拥有9家分公司、18家子公司，供应链服务网络遍布中国，包括深圳、广州、上海、苏州、大连、福州、青岛、天津等沿海城市及内陆各大城市共27 个网点，建立了遍布中国主要经济区域的全方位的保税物流平台，并积极发展海外市场，形成覆盖全国、辐射全球的供应链服务网络。怡亚通是屹今中国惟一一家入住国内所有保税物流园区的企业，拥有香港、深圳、上海、北京四大运营中
16、心及 9 大物流配送中心，物流节点覆盖一级、二级及主要三级城市，可以为制造商提供各区域及区域联动整合服务。怡亚通公司运用先进的信息技术，整合全球资源，融商流、物流、信息流、资金流于一体，搭建了全方位一站式供应链服务平台，专业承接企业非核心业务的外包物流外包、商务外包、结算外包、信息系统及数据处理外包，提供以采购执行、分销执行为核心的多样化服务产品，包括进出口通关、供应商管理库存、虚拟生产、DC、国际物流等，帮助企业提高供应链效益，推动企业供应链创新。目前，怡亚通在供应链管理服务领域，已基本建成服务全球整合企业的两大业务平台全球采购执行平台和全球分销执行平台，这两个平台的设立是为了帮助国内中小企
17、业建立供应链管理，平台不同于单纯供求信息平台功能的传统网站，而是可以提供商流、物流、资金流、信息流四流合一的一站式服务平台，不仅仅帮助国内外的企业发观商机，更可一站式的把他们的商机变现。目前，怡亚通在加速建设覆盖全球的供应链服务网络，在建和即将完成的包括新加坡、马来西亚、印度、墨西哥、美国东、西岸及欧洲等区域。自 1997年成立以来，该公司保持了超过 40%的年复合增长率。其主营业务从 1997年的5 亿跃升至2006年的 225 亿。近年来，怡亚通先后荣获2007深圳市民营领军骨干企业、2007深圳市高端服务业十大“创新企业”、福布斯“2006年度中国顶尖企业”第25位、AAA级中国质量信用
18、企业、深圳市重点物流企业、2003年“全国诚信建设示范单位”、20002006年度中国进出口500强、福田区纳税百佳企业等十多项称号。今天，怡亚通已经成为中国第一家上市供应链企业，为全球众多顶尖企业提供专业的供应链服务,包括GE、IBM、AMD、CISCO、PHILIPS、HP、OKI、PANASONIC、PICC、清华同方、海尔、英迈等， 实现约 40% 的年增长率，以卓越的创新经营能力，成为福布斯中国顶尖企业之一。89第二节 怡亚通物流的现代运作模式作为专业物流服务商链各环节进行计划、协调、怡亚通公司更注重于从整个供应链角度出发，对供应控制和优化，采用商流、物流、资金流、信息流合一的创新经
19、营模式，以优质的服务帮助供应链上各主体一供应商、制造商、增值服务商及系统集成商、分销商及零售商甚至终端客户等专注于核心竞争力、削减管理及运作成本、增强服务能力和提高客户满意度，最大程度地为客户创造价值。（一）战略定位怡亚通供应链管理服务的战略定位是：为企业(客户)的非核心业务提供供应链各环节的专业外包服务，使企业把主要精力放在核心业务上，可以使资源得到有效利用，通过供应链的“纵向专业化”，提高整个供应链的效率。（二） 物流管理模式：一站式供应链管理服务本公司定位为具有高速发展前景、行业领先的“一站式供应链管理服务”提供商。“一站式供应链管理服务”模式是本公司的核心竞争力所在，所谓“一站式供应链
20、管理服务”模式是指本公司在不断拓展及深化服务产品和服务内容(即纵向专业化)的基础上，结合先进的信息系统、经验丰富的专业团队和高效严谨的风险与内部控制体系，对企业供应链环节尽可能的渗透，使企业能尽可能的把非核心竞争力供应链环节业务外包给本公司(即横向一体化)。具体来说，本公司“一站式供应链管理服务”是由客户订单需求开始，范围涵盖并贯穿从产品设计到原材料供应、生产、销售等整个生产经营活动过程，中间经过运输和仓储，把产品送到最终用户的各项业务。本公司的供应链管理系统对供应链中的物流、信息流、资金流、商流进行计划、组织、协调与控制，而每一项具体业务则由一个专业团队对口完成，盈利模式根据所提供的不同服务
21、产品收取双方约定的服务费，不承担产品质量和价格风险，客户的合约长度最低为一年，客户稳定和忠诚度高。主营业务流程图如下：（三） 服务体系1.采购执行服务凭借丰富的采购网络资源、运作经验和先进的企业资源管理系统(ERP)，怡亚通公司为客户节省高昂的市场调研成本和采购成本;帮助客户加强供应商的协调和管理;帮助客户提高采购执行效率，快速响应市场需求;最终，客户在整个采购运作中成本节约，人力投入减少，更加专注于核心竞争力的构建。2.分销执行服务秉承协助客户建立最适合的供应链模式之理念，怡亚通公司致力于以更灵活的方式、更可靠快捷的运作构造更高性能的销售执行平台，为客户提供及时、高效、优质的商务服务、资金服
22、务及物流服务。为客户建立全国或区域性分销执行网络，全面提高直供能力;为客户提供动态的缓冲库存及相应的仓储、运输、短途配送、信息服务;协助客户管理和维护日常销售运作;配合客户执行市场活动;最终，客户受益于分销层面的减少，渠道库存的降低，运营成本的减少，市场覆盖率的扩大，利润得以提高。3.进出口通关服务项目:以多年通关物流运作经验为依托，在全国深圳、上海、北京、广州、天津、苏州等进出口客户提供全面的通关服务，包含订单处理、到门(港)提货、进出口海关(机场/口岸)报关及通关监管运输等;为响应客户多样化需求，为客户提供全套增值服务，主要包含代办进口批文、办理进口检验检疫、代办3C认证、代开L/C，垫付
23、采购资金、零在途快速付汇、全程保险、代客租船订舱、办理CO.、FORMA证书、垫付出口退税款等。最终，客户受益于:缩短通关时间，减少货物在途时间;提高效率，快速响应市场需求;缓解资金压力。4.国际配送中心4.1国际运输代理怡亚通公司为客户提供进出口货物的国际运输代理服务，包括上门提货、订舱、中转、报关、报验、保险、相关的短途运输及咨询服务:按客户需求，规划最适宜的运输方式、路线和工具，使得组配合理的货物安全到达。最终，客户受益于:确保货物安全、及时、迅速通关并到达;降低运输成本。4.2国际配送通过保税物流运作平台和网络，怡亚通公司为客户提供国际配送中心服务，主要包含:保税集货、港口接送货物、国
24、际集拼箱货物国际中转、将货物自由配送给境外企业、与国内其他海关监管特定区域间进行国际货物转移。最终，客户受益于:使得国际业务货物的看样、订货、成交和分拨调运更加便利和高效;减少客户流动资金占用，加快资金周转率。5.国内物流及流通加工5.1全国物流网络怡亚通公司拥有覆盖全国各区域的九大配送中心及二十七个配送点，以及整合其他社会资源设立的专业分拨中心和物流节点，以协助客户实现货物在全国范围内的快速、有效流动。最终，客户受益于:节约物流成本，提高运作效率;实现产品供应链的平稳运作。5.2仓储服务依托广泛高效的物流网络，先进的系统仓储管理模块，完善专业的仓储设施和成熟的运作队伍，怡亚通公司为客户提供全
25、面的仓储服务，实现货物有效的分拨、在库管理等。服务项目:仓储、搬运及装卸服务;货物分拨与条码管理;系统库存管理与存货分析;配件及备件管理。最终，客户受益于:实现库存管理的精准化和清晰化;减少货物存仓成本，严格成本控制;缩短货物周转时间，缓解生产压力。5.3 配送服务服务项目:怡亚通公司提供周全的“门到门”和“门到港”服务，有汽运、空运、铁运、海运、联运等多种运输配送方式以供选择;按照客户运输需求及货物属性，规划最适宜的运输方式、路线和工具，并提供相应级别的运输配送服务，以保障客户在时效性、成本、服务质量等方面达到综合满意。5.4 RMA服务服务项目:维修品的逆向物流;退回货物的维修、检测、加包
26、装、组配等服务;返修品的回程配送和物流服务，包括返厂、退货、换货、包装回收、物料回收等。最终，客户受益于:提高售后服务效率和质量;加快换货速度，保证客户需求。5.5流通加工服务项目:货物的分类、称重、拆箱重包装;组合包装、装袋、定量化小包装:贴标签、扫描;拴牌、配货、挑选、刷标记和异地加工;更换或添加、去除产品标签或吊牌、说明书等、产品集套(将各零部件和附件等按要求组装成为半成品或成品)等。最终，客户受益于:对货物进行初级加工，方便流动、销售或使用;提高原材料、设备的利用率和加工效率;充分发挥各运输手段的最高效率，以确保品质，提高收益。6.供应商管理库存（VMI）服务项目：集合供应商原材料，根
27、据工厂拉货信息作齐套拣货(KrrTING)并即时出货(JIT):协助供应商根据生产预测与计划调整VMIHUB的库存量;A公司己经尝试开发支持VMI作业的WMS系统和界面，可据在库材料最高/最低库存线作出补货提醒，并支持与相关系统界面的EDI链接。力求使客户受益于:降低存货水平，减少采购价格和时间，提高采购效率;增强供应链的持续改进能力，加强与供应商的合作伙伴关系;改进产品性能，提高产品质量;降低采购订单、发票、付款、运输、收货等环节的交易成本。第三章 怡亚通公司供应链服务运营模式对物流企业的启示供应链管理所要达到的目的是实现将适合的产品或服务, 按照适合的状态和包装, 以合适的数量和成本, 在
28、合适的时间和地点送达给客户, 使总成本最小。对于中国企业而言, 要实现供应链管理的目标,需要从以下几个方面采取对策:1.转变观念, 强化合作竞争意识怡亚通董事长周国辉说“国内懂得供应链的企业还不多，有些竞争对手连怡亚通的 10%都没学会；”“世界上有 3 种企业，一种是墨守成规者，他们认为自己不会变也不需要变，这种企业可能死得很快；还有一种是跟随者，他们每一步都模仿领导者，但每一步都可能是陷阱，第三种是创新者，怡亚通就不会墨守成规，也不会跟在别人后面，我们就是创新者”。10从怡亚通公司供应链管理模式看，观念的转变和更新是供应链管理的关键。中国物流企业要强化合作意识, 树立双赢思想, 共担风险和
29、责任, 共享成果和收益；要突破以本土企业为对象, 以企业为中心的管理思想, 树立全局意识；要改变专业化分工纵向一体化思想, 向基于合作, 资源共享, 优势互补的横向一体化转变。2.从战略角度选择合作伙伴, 优化供应链系统的设计与构建供应链管理系统的设计与构建关键在于正确选择战略性合作伙伴, 并使其成为有机的关联整体。具体可以从以下方面入手: 第一, 在时间上重新规划企业的供应流程。第二, 在地理上重新规划供应商和销售商的合理布局。第三, 在生产系统上对众多供应商的资源进行统一的集成与协调, 使之成为一个整体。第四, 在合作伙伴的选择上遵循三个原则: 一是合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力; 二是
30、合作伙伴拥有相同的企业价值观及战略思想; 三是合作伙伴必须少而精。3.加快人才培养, 推行先进的供应链管理方式供应链管理的发展需要具备较高的专业知识和管理经验的管理人员。建立高素质的经营者队伍已是当务之急。在人才战略上，坚持“以人为本，服务领先”是公司一贯的经营理念，实施“吸引人才、培养人才、用好人才”的人才战略。培养专业、高效的员工队伍和管理团队。应注重对专业职能人才的培养, 尤其是注重对综合管理知识和战略管理能力的复合型人才的培养。另外, 企业必须引入即时生产 (J IT) , 快速反应(QR) , 有效客户反应 (ECR) 等先进的管理思想和方式, 推广应用先进的信息技术。4.重组企业业
31、务流程和组织结构企业必须建立适合供应链管理的业务流程。即企业要以客户需求为中心, 对原有的业务流程进行根本性的改造。另外, 为了适应重建后业务流程的需要,还必须进行组织结构的重组, 将按职能划分的组织结构转变为有利于职工相互交流和沟通, 有利于释放员工个性与创造力的扁平网状结构。具体划分为三个层次: 一是职能机构内部的重组, 实现信息化管理; 二是职能机构及部门之间的重组, 即企业从采购、生产、库存、订单确认到销售服务等部门之间的结构重建; 三是企业之间的重组。结束语怡亚通公司实践证明，现代企业供应链管理的核心是专注于自身核心业务，将非核心业务外包，以提升自身的核心竞争力。一个有效的供应链体系
32、可以加速企业对客户的反应时间，增加营运收入, 减少库存，提高生产效率，减少供应商数量与供货时间，加快新产品开发，提高资产回报率。物流企业要注重综合集成管理、电子信息技术的综合应用和联运代理的组织功能，强化创新，需要从意识开始渗透到技术、组织和经营方式及过程之中。因此，企业必须用一种崭新的观念进行供应链的运作,强化合作意识，充分利用现代信息技术开展第三方物流和第四方物流，积极拓展供应链管理模式，学习和借鉴怡亚通公司的运作模式，探索出适合自身的物流发展模式。参考文献1宋杨.第三方物流模式与运作M.北京：中国物资出版社,20062范学谦:浅析第三方物流企业发展中存在问题及应对措施J.科技创业月刊，
33、2006 (11)3郭晓阳,李道胜,刘彩霞.第三方物流运作模式抉择分析研究J.集团经济研究， 2006 (8)4李聪颖,陈君.第三方物流企业的发展模式探索J,渭南师范学院学报,2005(2)5卢锐,许彩国. 中外物流理论的演变J,财贸经济, 2006,(03).6柳瑞禹,冯兰杰. 第三方物流企业的并购整合J,商业时代, 2004,(30).7谢庆红. 论现代企业的物流战略J,渝州大学学报(社会科学版), 2002,(03).89 10 怡亚通模式：一个本土物流企业的产融范本 2008年01月18日 16:13 来源： 新财富 【字体：大 中 小】 网友评论 作为一家本土物流企业，怡亚通55%左
34、右的高净资产收益率背后，是其一站式供应链管理服务基础上的产融模式。 研究发现，由第三方物流服务商向供应链管理服务商转变后，怡亚通纵向整合供应链管理各个环节，形成一站式供应链管理服务平台，并通过采购与分销职能，为物流客户提供类似于银行存货融资的资金代付服务，赚取“息差”收入；同时，针对需要外汇结算的业务开展金融衍生交易，在人民币升值背景下赚取了巨额收入。在这种产融模式下，怡亚通业务额从2000年的25.7亿元快速上升至2006年底的181.6亿元，增长7倍多，年均复合增长率达到48%，并取得惊人的资本回报。但是，怡亚通维持运转的资金主要来源于银行系统，数据显示，截至2007年9月30日，公司银行
35、融资规模达45.64亿元，约是其3.54亿元净资产的12.9倍。因此，在升息周期中，怡亚通的盈利空间不仅受到融资成本上升的挤压，更为紧要的是，作为支撑其产融模式的资金流这一核心环节也面临着稳定性和持续性的考验。 本刊研究员 陈福/文 截至2007年12月14日，在深圳中小板挂牌一个月的深圳市怡亚通供应链股份有限公司(002183，下称怡亚通或公司)股价较上市开盘价上涨52.64%，远高于同期上证指数、中小板指数-4.42%、12.71%的涨幅。怡亚通是首家上市的本土供应链管理服务商，近几年业绩一直保持突飞猛进的高速增长态势，2006年实现业务量181.59亿元、主营业务收入2.84亿元、净利润
36、1.05亿元，分别较上年增长42.58%、53.92%和25.41%，而且其上榜“中国发展最快的物流企业TOP10”、“福布斯2006中国顶尖企业榜第25位”。但无论从规模还是管理上，怡亚通与UPS等国际巨头都存在一定差距，其获得投资者青睐的原因是什么？ 是怡亚通独特的商业模式。研究发现，怡亚通以一站式供应链管理服务为产业基础，开展存货融资业务及相关的外汇衍生交易等业务，将物流主业与金融业务有机融合，大大提高了企业的盈利能力。 产业基础：一站式供应链管理服务 创立于1997年的怡亚通，先后经历了“单一代理通关”和“IT物流”等第三方物流模式，在此基础上逐步导入供应链管理模式。 由国际咨询机构埃
37、森哲首次提出的供应链管理，即主要由第三方物流演变而来的第四方物流，其主要职能在于通过咨询、IT技术等手段，对买卖双方以及第三方物流提供商的资产和行为进行合理的调配和管理，提供完整的解决方案，并对供应链各个环节、各个方面的运作做出调整。 相比本土传统的供应链管理服务商，怡亚通最大的特征在于其一站式供应链管理服务。传统的供应链服务商，大多只是在供应链单个或多个环节上提供专业服务，如物流服务商、增值经销商和采购服务商等。物流服务商主要提供物流运输服务，增值经销商主要提供代理销售，采购服务商主要提供代理采购等。怡亚通通过整合供应链的各个环节，形成囊括物流、采购、分销于一体的一站式供应链管理服务，在提供
38、物流配送服务的同时还提供采购、收款及相关结算服务；与传统的增值经销商和采购商相比，怡亚通一般不保有大量存货，避免了存货风险，降低了存货成本，同时传统的增值经销商和采购商只在有限范围内为企业提供结算支持服务，采购商一般也不参与客户的营销支持活动。 一站式供应链管理服务代表了行业发展方向，在社会接受程度不断提高和分工不断细化背景下，怡亚通近年来实现了快速增长，业务额从2000年的25.7亿元快速上升到2006年底的181.6亿元(图1)。 产融模式：开展存货融资及外汇衍生交易 如果仅仅是一站式供应链管理服务模式，那怡亚通与传统供应链服务商的区别只是服务链的延伸，并没有实质性的突破。而研究发现，在一
39、站式供应链管理服务的产业基础上开展金融业务的模式，才是公司的核心价值所在。怡亚通的产融运作模式，使其俨然像一家小型银行，将银行借贷资金通过供应链管理服务方式投放给客户，并从中赚取“息差”，同时，针对外汇结算业务开展金融衍生交易对冲外汇风险。 不断提高应收款周转次数以获取更高的息差收益 金融业务的开展，依托的载体是一站式供应链管理服务中的两项核心业务，即分销和采购。 公告资料显示，怡亚通获得采购商的委托合同后，即在其客户资源信息系统内选择合适的供应商，并通过电汇、信用证或保函方式代客户垫付货款，其后将货物运送至客户时收取货款(图2)。而对分销商(生产商)而言，当怡亚通为其承运货物时，怡亚通代采购
40、商预付货款，使得分销商(生产商)能够及时收回资金，投入下一轮再生产。据招股书披露，怡亚通的代付额度通常占总业务量的20-30%。而通过代付业务，采购商不仅及时有效地获得生产所需要物资，而且避免了预付大量资金的风险(图3)。 这种代付模式并非“免费的午餐”。据招股说明书披露，怡亚通代付款项采取以交易额量为基准的浮动收费法，而这种双赢的收费模式成为怡亚通盈利模式的核心之一。 摩根士丹利的相关研究表明，业务流程外包合同收费模式有三种(图4)，分别为固定收费法和以交易额量为基准及以企业效益为基准的浮动收费法。与其他相关服务商所采用的买卖差价模式(即售价买价其他成本利润)不同，怡亚通目前采用的是以交易额
41、为基准的浮动收费法，即根据业务量(交易额/量)的一定比例收取服务费。这一模式使怡亚通与采购商、供货商从传统的客户关系发展成利益共同体，即其通过整合企业供应链环节，提高企业供应链效率和市场竞争力，从而提高企业业务量(交易额/量)，同时提高本公司的服务费收入。因此，怡亚通与客户“不是一个此消彼长的关系(你的卖价高了，我的成本就高，利润就低)，而是一个相互促进的关系”。另外，怡亚通的收费模式与固定收费法相比更具发展潜力(不受固定费率的限制)，而与以企业效益为基准的浮动收费法相比，公司的收费模式风险更小，不承担企业的经营风险。 研究表明，怡亚通通常与客户签订一定期限的供应链管理综合服务合同，根据合同提
42、供量身打造的个性化服务，基于业务发生金额、提供服务类型，按一定比例收取服务费。由于业务的多样化及非标准化，怡亚通没有一个标准化的费率水平，但是一个基本的原则是，服务层次越多、涉及供应链链条越长，提取的服务费率就越高。当然，根据招股说明书披露的相关数据，依然可以大致测算出公司的费率水平：IT产品费率水平为1.3%-1.8%，电子产品在1.3%-3.3%，医疗器械在5.0%-7.0%，而加权平均为1.45%-1.75%(表1)。 表面上看，1.45-1.75%的收费水平远远低于其获取银行资金的成本。在不考虑优惠利率情况下，怡亚通从银行获取资金的成本由2004年的5.31%提升至当前的7.29%(截
43、至2007年11月20日)，即便考虑到10%的优惠利率，其融资成本也在4.78-6.56%之间。但是，由于怡亚通从银行获得的资金在一年内可以周转多次，完全可以通过高周转来弥补低收费的劣势，这也正是怡亚通获利的秘诀。 据招股书披露的周转数据，怡亚通按业务量计算的应收账款周转次数一直呈递增态势，由2004年的19.78次上升到2007年上半年的26.22次(表2)。若将怡亚通费率的加权平均值乘以周转次数再乘以代付比例(20%-30%)，可以大致估算出，2004年-2007年上半年，怡亚通“息差收入”的空间在6.29%-13.65%之间，高于同期4.78%-6.56%的融资成本。事实上，以营业收入与
44、资金规模(用短期借款替代)的比值，也可以大致估算出怡亚通年化“息差收入”水平介于6.40%-12.30%之间(表3)。这两个估算结果基本一致。 通过存货融资获得的“息差收入”是怡亚通重要的利润来源。实践表明，开展基于供应链的金融服务，无论是对客户、金融机构、怡亚通都是一个多赢的选择。对于客户而言，通过怡亚通的代付服务，可以减少交易成本、加速资金回流速度；对于金融机构而言，降低了其对具体客户不能充分了解所产生的信息不对称风险；对于怡亚通而言，通过成为客户与金融机构的“粘结剂”，可以“低吸高贷”赚取“息差收入”。 衍生金融交易贡献5成以上利润 由于怡亚通在提供服务过程中常常涉及大量的美元购汇和结汇
45、，因此其利用衍生金融工具，如外汇远期合约及利率掉期合约，以管理外汇及利率风险，降低购汇成本。怡亚通在进行衍生金融交易时一般将人民币存款质押给银行，用于获得短期银行美元外汇借款，还有一部分人民币存款用于远期外汇交易保证金，以提供等值且有追索权利的融资额度及开具银行承兑汇票的质押。 在人民币升值的背景下，该举措为公司带来不菲的收入。据招股书披露，2006年，该业务为怡亚通贡献利润9450.17万元，占当年利润总额的76.28%，而2007年上半年贡献利润3759.60万元，占当期利润总额的54.61%(表4)。 通过存货融资和外汇衍生交易，怡亚通实现了惊人的盈利增长。在融资成本上升等因素作用下，公
46、司毛利率水平虽呈下滑态势，但仍实现了55%左右的净资产收益率(表5)。 保证资金流以满足金融业务的需求 维系怡亚通产融模式运转的核心环节，是稳定且随业务规模增长的资金流。怡亚通体系内资金流规模，不仅决定了获取银行信贷的规模，也关系到其外汇交易的规模。如何保障资金流的稳定成为怡亚通金融业务的关键。 联合证券分析师孙海波认为，由于银行具有资金控制优势，国内的供应链融资多数都是银行主导，且主要有三种融资模式：拥有仓库、堆场等基础设施的国有企业通常与银行合作开展质押业务；而民营企业通常采取担保授信甚至直接融资模式(图5)。 公开资料显示，怡亚通资金流的主要来源是通过股东担保模式获取银行信贷。由于供应链
47、的各个环节均在怡亚通的控制范围内，高于借款金额的货物价值本质上构成怡亚通向银行借款时最好的资金安全保证。因此，在股东担保的外在形式下，怡亚通可以较容易地获取银行的资金支持。据招股说明书披露，作为浦东银行VIP 客户、建行“白金客户”、招商银行“贵宾客户”、华夏银行 “2006 年最佳合作伙伴”，怡亚通从银行获得了巨额的债权融资，且融资规模随营业规模的增长而增长，截至2007年9月30日，怡亚通货币资金余额41.09亿元，而短期银行借款余额45.64亿元，远远高于公司3.54亿元的净资产及1.65亿元的营业总收入(表6)。 怡亚通资金流的另一来源是股权融资。资料显示，怡亚通成立以来共有四次股权融资，分别为1999年1月将注册资本由50万元增加至500万元，2001年5月注册资本增加至2000万元，2006年10月战略投资者SAIF II Mauritius 与King Express 分别向公司增资1822 万美元与100 万美元，以及2007年11月的IPO募集资金净额73034万元
