《组织行为学 (陈花 杨忠 曹洲涛 著) 机械工业出版社 第七章 团队管理课后答案.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织行为学 (陈花 杨忠 曹洲涛 著) 机械工业出版社 第七章 团队管理课后答案.doc（10页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第七章 团队管理第一部分：本章概要1.1 重要概念1.团队（Team）：指一群为数不多的、具有相互补充技能的人组成的一个群体，他们相互承诺，具有明确的团队目标，并为实现共同目标而相互协作。2.虚拟团队（Virtual Team）：指在不同地域空间的个人通过信息技术进行合作的团队组织形式。3.高效团队（High-performance Team）：指具有明确的目标、成员间相互的信任、系统整合成员才能、有效的沟通、合适的领导、完善的反馈机制与控制系统、正确的激励和内部与外部的支持这八个特征的，能把团队潜力发挥到极致的团队。4.团队效能（Team Efficiency）：由团队绩效（周边绩效）和组织
2、绩效（任务绩效）共同构成。任务绩效是指任务的完成情况，即职务说明书中所规定的绩效，它与组织的技术成分直接相关，是传统绩效评估的主要成分；周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为，是一种有助于完成组织工作的活动，它侧重于测量组织成员在工作职责外具备的与工作绩效相关的某些品质特征。5.社会惰化（Social Loafing）：团队成员在从事趋向共同目标活动中出现的努力程度和平均贡献随着群体成员增加而减少的现象。1.2 关键知识点1、团队与群体的区别罗宾斯对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时是消极的），而团队的
3、作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。图7-1显示了工作团队和工作群体的区别。信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能图7-1 工作群体与工作团队2、团队发展阶段划分蒙特伯罗（Montebello）和布泽塔（Buzzotta）将团队的发展划分四个阶段：初创阶段、动荡阶段、规范阶段、运作阶段。不同学者可能用不同的名称命名团队发展的各个阶段，但是大多数团队都经历以下下发展阶段：初创期、初见成效期、持续发展期、成熟期，它们是谨慎相处、相互竞
4、争、和谐融洽、协作进取。初创期初见成效期成熟期2持续发展期期功能失调期成熟期1工作效率团队凝聚程度图7-2 团队发展阶段表7-2 团队发展各个阶段的效率和特征阶段效率工作关系1.初创期低戒备的、谨慎的、不承担责任的2.初见成效期低-中好争辩的、定位的 （功能失调）无-低群体在这一阶段陷入困境3.持续发展期中-高合作的、相互支持的、善于沟通的4.成熟期1高协作的、整体化的、高标准的 成熟期2（呆滞）中常规的、不接受外部观点的3、团队行为曲线根据组织内部团队之间的影响力和它经对有效完成团队任务的价值，卡特森伯奇和史密斯（1993年）提出用团队行为曲线来评估团队表现，该曲线对团队建设也有一定的启发如
5、图7-3所示。工作群体潜在的团队真正的团队高效团队工作绩效伪团队团队特性 图7-3 团队行为曲线第二部分：课后疑问解答2.1 自我测试答案优势开放问卷测试答案要求：每小题总分10分，根据自己的倾向大小在A、B、C三个答案中把这10分进行分配，例如第一题，你可以这样分配：A（3），B（2），C（5）；也可以：A（5），B（3），C（2），A、B、C三个答案得分的大小视乎你的倾向程度。最后将这10个题的三个答案的分值分别相加。其中分值最大的就代表你的动机类型。A代表利他培育型，B 代表自信指挥型，C代表分析自主型2.2 案例分析思路1.案例简介本案例主要讲述了澳大利亚航空公司在一些组织发展专家的帮
6、助下进行了高效团队建设。组织发展专家通过前期收集信息准备和与工作人员进行面谈，了解到澳大利亚航空公司员工对自己角色的认识后，帮助他们正确认识和重新定位个人的角色，并通过一系列措施，建立了一个高效团队。2.案例分析要点（1）澳大利亚航空公司的团队成员，包括机长、副机长、机械师等，他们根据各自的技术背景为乘客提供航空服务，而当在整个航空服务提供过程中出现问题时，他们需要确定有效的解决办法和执行解决方案，但员工们一直以为自己的工作是技术性的，是与管理无关的。通过分析可以发现，这是因为这一团队中的成员对自己在团队中的角色定位认识不足，因此通过运用团队管理四种途径中的角色界定途径对这一团队进行管理，界定
7、澳大利亚航空公司的这一团队成员在参与提供航空服务这一团队活动中的角色，使团队的各个成员清楚认识自己在团队中的位置、角色和责任。（2）澳大利亚航空公司通过外部引入组织发展专家提供专业意见进行高效团队建设，通过分析其团队建设的过程，发现这一建设过程是从以下方面开展的：首先，确定建设这一团队的目标，案例中澳大利亚航空公司团队建设的目标就是为了使团队能更有效地解决航空服务过程中出现的问题；其次，确定适合团队要求的合适成员和合适的领导小组，案例中的团队成员最后确定为由专业咨询人员、管理层、参与制定公司政策和原则的工会代表组成的领导小组，和由飞行员与机械师组成的技术小组；最后，通过提供足够的培训让员工体会
8、团队带来的满足感，案例中，组织发展专家们主要通过收集能再现事故和机组人员所描述的情景的特质录像，模仿必须处理的特定事故中机组人员扮演的角色情景，开展群体决策演习迫使机组人员在压力下应用所学到的原则做决策，就有关主要管理原则和飞行中的重要技术问题进行集体讨论等方式来让全体员工参与团队活动并获得满足感。3 借鉴与启示（1）高效团队的建设，可以通过来自组织外的专家提供专业帮助（2）在高效团队建设过程中，需要了解团队中成员对自身在团队中的角色认识并重新根据实际需要确定各成员的角色。4进一步思考（1）组织在进行高效团队建设的过程中，需要注意什么？（2）分析一下你认为是高效团队的成功之处。第三部分：教学拓
9、展3.1 阅读材料1中国传统文化下的团队（1）中国传统文化下团队领导的特征虽然团队尊崇团体决策，甚至有些类别的团队如：自我管理团队实行的是无领导的管理，但是在中国文化下团队的领导或者说扮演领导角色的团队成员所起到的作用依然很大，甚至在某些时候关系到团队的成败，“火车跑得快全靠车头带”也是对此最好的解释。那么团队的领导应当具有什么样的特质呢？我们还是以唐僧取经团队中的领导唐僧为例加以说明。很多人纳闷唐僧肉眼凡胎，为什么能够成为取经团队的领导？其实唐僧是团队的一位合适领导，没有他的存在，团队很难完成西天取经任务。在西游记中，唐僧是完善与凝聚者，按照麦肯锡的团队的智慧一书对人的分类，唐僧应当属于完美
10、型，作为一个成功的团队领导，具体来讲有以下几个特点： 品德高尚，德才兼备。在中国文化下，对人才的衡量标准就是德才兼备，其中“德”超过才排在首位，可见在中国文化下，领导考核标准中对“德”的重视，当然德的意义比较广泛，以唐僧为例，他取经坚定，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，为团队成员设定了愿景；意志坚定，不为困难屈服，以团队的集体目标为重，不被利益诱惑；当然，除了德之外，唐僧还是位大才子，取经之前已经是位名誉唐朝的佛学大师，并在当时最著名德寺庙开坛讲学。唐僧的这些软权力深深打动了每个成员，赢得了大家的尊重，所以即使他被妖精抓住不在团队时，猪八戒猪头猪脑要求分家的情况下，其他成员（孙悟
11、空、沙僧）仍旧能够以唐僧的思想为理念，坚持工作，坚持把他救出来，将取经进行到底。另外唐僧博爱广施，知书达理，懂得照顾好自己的团队成员以及身边的人。中国团队中的领导很重要的一点是：不仅要照顾好自己，更要照顾好大家，因为在中国文化下，团队领导在某种程度上扮演着家长的角色。 掌握业务核心，拥有众多关系，能够支配众多的社会资源。在西游记中，唐僧获取了西天取经的独家经营权，经只传给唐僧一人，从而掌握了取经团队的核心价值。另外，唐僧具有极深的社会人脉资源，取经一开始就获得唐王价值不菲的资助，既给宝物(金钵盂、宝马、袈裟)又给政策（通关文牒等），而在取经过程中更是得到观音菩萨、如来佛祖以及众路神仙的帮助，可
12、谓关系通天。在中国这个讲究关系的社会中，拥有深厚的社会资源对于团队的成功无疑是极为关键的。中国目前有些企业家甚至将关系看作是企业最大的财富，如，新华联集团的董事长傅军曾经说过 苏小和：过坎，浙江人民出版社，2004年，P92，今天新华联最大的财富不是我的资产，而是一批切切实实的朋友。 既讲制度又懂人情，能控制并利用好业务骨干。西游记里的唐僧为了悟空杀生而给他念紧箍咒，这是因为孙悟空触犯了团队的原则，违背了团队的核心价值观。所以唐僧狠下心来对悟空进行处罚，后来给几个徒弟带上了金手铐，允诺取经成功后就可以成仙得道，金手铐替代了紧箍咒。总之能够用制度对核心员工进行控制，保证团队目标的统一性，维护团队
13、成员个人价值观与团队集体价值观的统一性。当然，除此之外，唐僧还有其重感情的一面，他在深夜为弟子缝补衣服，关心弟子生活，浓厚的师徒之情使得团队的气氛更加和睦、有效。（2）中国文化下高绩效团队的建设中西方文化差异很大。西方人文主义认为：“人是宇宙的中心”，西方文化追求的是自我价值的实现、独立人格的形成，强调追求自身的价值和幸福。在西方，人与人之间不形成宗法论理、等级关系，而是平等基础上的契约关系。将这种契约关系用法定的形式规范下来后，就形成了西方的法制社会，在企业管理上就表现为规范管理、制度管理，在管理中通过建立规章、制度来首先管理的有序化和高效率，追求制度效益。而中国几千年来，深受传统儒家文化影
14、响，孔子“摄礼归义”，更“纳礼於仁”构成“仁、义、礼”一贯的思想体系，孟子重仁、义，并不忘礼；苟于重礼、义，也不志仁。儒家仁、义、礼的管理理念，实践起来，就成为中国人常说的情、理、法。由此看来中国文化是建立在以家为本位的社会论理秩序基础上的，在管理上表现为强调家的概念，在管理上表现为更多的“情感”特色，但是在团队建设上一定不能只靠情感维系，必须以法为基础，以制度化为实施管理的起点；组织成员，共同以崇法务实为基本的行为规范，一方面自己守法，一方面也要发挥道德勇气，以反抗不法的行为。但是制度由人创立，亦由人改订，制度如果不能因时因地而制宜，那就会僵化，形成官僚管理，难以应付例外事宜。因此必须保证制
15、度的合理性，依“理”变“法”，把“制度化”提升为“合理化”。具体说来，中国的经营理念，便是“情、理、法”的管理，在中国管理实质上是个扩情的历程。管理是离不开人情的。空喊“制度”而未能“合理”，即是“恶法”；标榜“合理”却不能为同仁认定，便是未得人心，有违人情。因此在中国文化下进行团队建设，必须在法的基础上，持中致合，追求合理，符合人情，秉持这样的团队建设理念才有可能建设一支高效的团队。2经典故事的“团队”说法西游记中唐僧师徒团队是一个经典的成功团队，组成这个团队的目的是为了到西天取经。在取经团队中五个人是相互依存、缺一不可的。唐僧虽然既非擒妖能手，又不会料理行程上的事务，但是他能把握大局，信念
16、坚定，得到上司的直接授权，又有广泛的社会资源。唐僧得到唐太宗的直接任命，被授以袈裟和金碗，又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助，起到了凝聚和完善的作用，是团队的核心人物。孙悟空本领超强，冲锋陷阵，不拘小节，起着创新和推进的作用，是实现组织目标的关键人物。猪八戒虽然本事稀松，组织纪律性不强，好吃懒做，贪财好色，但具有乐观主义精神，能屈能伸，能说会道，在项目组中承担了润滑油的作用，并起到信息沟通和监督的作用；沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担等粗笨无聊的工作，起到了协调和实干的作用。师徒几人的技能相互补充，相得益彰，这是团队成功的关键。取经团队的发展，也经历了初创期、初见成效期、持续
17、发展期、成熟期。团队的初创期：唐僧刚踏上取经之路就先遇上了妖精，后又碰到老虎，他深知此行前途艰险而自己又无降妖除魔的本领，因此悟空的出现，对于形单影只的唐僧，不啻是天降甘霖。西游记中这样写道：“悟空说：“我老孙，颇有降龙伏虎的手段，翻江倒海的神通”，“三藏闻得此言，愈加放怀无虑，策马前行。”师徒两个走着路，说着话，不觉得太阳西坠。此时的悟空心中充满对唐僧救命之恩的感激之情，而唐僧则怀着对悟空一身本领的无限仰仗，两人开始了如同许多团队建设之初时，成员由于彼此间的新鲜感而感情格外亲密的阶段。团队的初见成效期：上路不多久，悟空就厌烦了唐僧的无能与懦弱。在这一时期，成员间经过相处逐渐失去了起初的新鲜感
18、，开始变得挑剔彼此的缺点，任何一点小的口角都有可能引发大的争端。当悟空因打死了几个强盗遭唐僧责骂，便立马撂下挑子不干，翻筋头飞走了，后悔得唐僧大叫：“罢、罢、罢！也是我命里不该招徒弟。” 而遇到了白骨精之后，这个取经团的团长和下属以及下属之间的矛盾彻底爆发了。在白骨精第一次假装被悟空打死后，忍无可忍的唐僧念了“紧箍咒”，而在悟空第三次打死白骨精化变的老头后，他终于将悟空逐出了师门。后来，唐僧弄清了真相，师徒间化解了矛盾，认识到彼此的相互依存，恢复了往日的融洽关系。团队的正常运作阶段：经历了三打白骨精的团队内耗之后， 整个取经团队的成员相互间形成了一种信任，在之后取经路上的一系列考验中很好地进行
19、沟通合作，成功通过一次又一次的考验。团队的成熟期：在唐僧的带领下，取经团队到达了西天，取得了真经，但在回中土的路上，遇到了最后一次的考验。在这次考验面前，师徒四人沉着应对，而在此前一路取经路上四人所形成的默契和对彼此的信任使得师徒四人有效地找到通过考验的最佳方法，最后成功通过这最后一次的考验，成功把真经带回了中土。3.2 课堂体验建设高效的工作团队目的：这项练习旨在让班上的成员：（1）体验作为团队共同完成一项具体任务；（2）对这种体验进行分析时间：团队用90分钟的时间完成第二步和第三步。全班再用45-60分钟的时间一起分析和评估这段经历和体验。程序：1、 把全班成员分成6人的工作团队。2、 每
20、个团队需要：A、起个队名；B、编首队歌3、 在校园范围内，每个团队在“拾荒游戏”中找到以下物品（拾荒游戏是指在规定时间里找到某些难以寻找的东西，先得者或得到最多者获胜）：A、 一张团队图片；B、 一份有关群体或团队的新闻报道；C、 一件有着学校名字或标志的衣服；D、 一双筷子；E、 一个布球；F、 一打学校的办公信纸；G、 一瓶墨水；H、 一张软盘；I、 一个可口可乐的瓶子；J、 一条包装带；K、 一张账单；L、 去年的一个日历；M、 一本海明威的书；N、 一张印有麦当劳产品的宣传单；O、 一支试管；P、 一盒口香糖；Q、 一穗玉米；R、 张学友的一盘磁带或一张CD4、90分钟后，所有的团队回
21、到教室。（有老师决定，对输队进行处罚）。找到最多物品的团队称为冠军。全班和老师一起判断这些物品是否符合练习的要求。5、每组对这项练习进行报告，并包括自我评估。具体来说，应该回答下列问题： A、团队使用的策略是什么？ B、成员个体在完成任务当中扮演什么角色？ C、团队的有效性如何？ D、团队怎样做会更有效？3.3 自我测试你所在团队的凝聚力如何？回想一下你曾经待过的一个团队。根据你对这个团队的认识来回答下面的问题。选择最能反映你的感受的答案，在答案旁边的数字画圈。1、你是否认为你是团队的一部分？ 5的确是团队的一部分。 4在大多数情况下如此。 3在某些方面如此，但在其他方面则不是这样。 2没有感
22、觉到自己是群体的一部分。 1从不与群体中的任何人一起工作。2、如果你有机会到另外一个团队从事相同的活动，而且你又能够得到相同的报酬（如果那是一个工作团队），你是否打算离开现在的团队？ 1非常想离开 2想要离开，而不愿意留下来。 3对于我来说无所谓。 4愿意留下来而不愿离开。 5非常愿意流下来。3、与你熟悉的另一个团队相比较，你所在的团队在以下几个方面是什么样的情况？ *人们相处的方式。 5大多数情况下比另一个团队好。 3大多数情况下一样。 1大多数情况下不如另一个团队好。 *人们相互支持的方式。 5大多数情况下比另一个团队好 3大多数情况下一样。 1大多数情况下不如另一个团队好。 *人们在工作
23、方面帮助他人的方式。 5大多数情况下比另一个团队好。 3大多数情况下一样。 1大多数情况下不如另一个团队好。把你的回答汇总起来。如果你的得分为20分甚至更高，那么你的团队是一个高凝聚力的团队。如果你的得分在10-19分之间，那么你的团队的凝聚力一般。如果你的得分为9分，甚至更少，那么你的群体是一个低凝聚力的群体。3.4 补充案例医院糖尿病团队管理模式在医院的糖尿病团队管理模式中，医生、护士、营养师从不同的专业角度共同管理病人，把“医生的病人”变成“大家的病人”，使病人在各个方面，包括饮食、运动、日常行为与习惯、用药、监测血糖等均得到全面的指导。下文选自浙江大学附属邵逸夫医院护理教育部的楼青青等
24、人的学术论文糖尿病团队管理模式的实施楼青青，徐玉斓，王青青，冯金娥，叶志弘，陆颖理，徐端珩，糖尿病团队管理模式的实施，护理学杂志，2002年2月第2期，请仔细阅读。糖尿病是一种影响各系统乃至心理健康的疾病。对糖尿病病人进行科学的管理，教会其掌握糖尿病自我护理的知识与技能已迫在眉捷，需要各科医生、护士、营养师及心理学家等专业人员的共同管理，即团队管理。糖尿病的团队管理在美国已形成完整的体系。无数的实验已从不同角度证明其效果明显优于传统的治疗。2000年我院参照美国罗马琳达大学医学中心糖尿病病人的教育与管理模式，结合我院实际开展糖尿病的团队管理。现将实施方法介绍如下。1小组成员及职责医生：内分泌科
25、全体医生5名，包括内分泌科主任、副主任医师各1名，主治医师2名，住院医师1名。主要职责为完成病人的治疗和检查，并参与课堂教育与科研。另有外籍医生1名，担任高级顾问，参与所有糖尿病教育事项的决策，协调小组及与其他部门间的关系，为小组提供专业指导，并参与糖尿病的课堂教育。护士：糖尿病专科护士1名(赴美进修3个月后专职从事糖尿病教育工作)，其职责为病人提供床边教育、心理支持、课堂教育、门诊教育、随访，并参与科研。营养师：营养师3名，负责糖尿病病人的饮食管理和课堂示范食物的准备。营养科主任参与课堂教育。2小组成员的管理成立糖尿病小组委员会(AdvisoryCommittee)：该委员会由1名外籍医生、
26、3名高年资内分泌科医生(内分泌科主任、副主任医师、主治医师各1名)、糖尿病专科护士、护理教育部主任及营养科主任组成。外籍医生担任委员会的主席。通过定期会议，讨论具体工作的实施，如合作的方式、课程的设计与安排及科研等；阶段性评价团队工作的开展情况；制定下一阶段的计划。所有有关糖尿病团队管理的决定必须通过该委员会集体讨论。科室间的合作：小组成员来自不同科室，医生由内分泌科主任领导；糖尿病专职护士由护理教育部领导;营养师由营养科主任领导。组成团队后，由内分泌科主任统一调配、协调各项工作。每位团队成员均配院内传呼机，以便联系。3实施方法（1）住院病人(内分泌科及会诊病人)的团队管理一般评估：由医生全面
27、评估病人，决定病人的检查与治疗；开具饮食医嘱和糖尿病教育医嘱，并注明重点教育内容；确定是否需要外围成员的协助(如心理医生的介入)等。糖尿病专科护士每周跟随医生查房12次，熟知病情及病人的心理状况，评估病人的需要，尤其是学习的需要。并向医生提供病人的信息，如病人的要求、饮食、服药状况及心理问题等。床边教育：主要由糖尿病专科护士承担，教育内容：基础知识。糖尿病的概念、影响血糖的因素、糖尿病的急慢性并发症、足部的护理、低血糖的处理、糖化血红蛋白(HbAlc)的知识、血糖的控制(饮食、药物、运动)及血糖的自我监测及教育。以上内容列入表格，该表格放入病历中，完成后逐项打勾，确保每位住院病人都学到以上知识
28、。操作的示范与回示范。主要是胰岛素的注射及血糖仪的使用。病人或家属正确地回示范后打勾。该项目亦列入同一表格，确保病人学会正确的操作技能。心理支持。初发病人、血糖控制较差及严重并发症的病人往往有许多心理问题，有的不愿配合治疗。糖尿病专科护士在细致评估后，认真倾听病人主诉并与病人交流。纠正病人认识上的误区，说服病人配合治疗，向有关科室或人员转达病人的意见及要求，同时提供强有力的心理支持。饮食管理：医生开饮食医嘱后，营养师配餐，主要根据病人病情及饮食习惯配餐。主任参与糖尿病的课堂教育及课后随访。教育后评估：教育后每天由糖尿病专科护士评价病人的知识和行为改变，评估病人新的教育需要并提供相应的教育与帮助
29、，发现问题及时解决或告知医生(如低血糖反应、心理问题、情绪改变等)；在进餐时间巡视病房，评估饮食结构和食物的量、病人正确选择食物的能力及病人的实际进食情况，把饮食中存在的问题、病人的意见及时反馈给营养室。（2）门诊病人的管理设立糖尿病专科门诊：包括医疗门诊及教育门诊。教育门诊免费，由专科护士及营养师负责。医生看完病人后把病人送到教育门诊，对病人进行个别辅导，由病人向护士、营养师汇报血糖控制、饮食、运动、用药情况，护士及营养师肯定病人的正确行为，并通过表扬强化，指出病人需改进之处；帮助已经过课堂教育的病人理解课堂知识，并把所学知识融入日常生活中。对初诊病人进行基础知识教育与技能教育，并提供心理支
30、持。课堂教育：一级课程。其内容与床边教育基本相似，但更深入。并留时间让病人提问及相互交流，时间为3h。对象为初发病人及未接受基础知识教育者，讲课者为内分泌专科医生、专科护士及营养师。根据需要每12周1次。二级课程。在一级课程的基础上，进一步讲解各系统并发症的病理生理改变，营养配餐示范，行为治疗，运动疗法等。授课者除糖尿病小组的成员外，还有眼科、心内科、肾内科及精神卫生科等科的医生。时间23d，每2个月1次。分次或一次性完成。（3）课后随访根据不同情况，要求病人每14周随访1次。不能定期随访的病人则行电话随访。课后3个月、半年、一年定期评价。案例问题：1.文中所述团队的含义是否具有组织行为学意义上的团队的各种特征？2.糖尿病专职护士在此管理过程中扮演什么样的角色？护士们可能会遇到哪些问题，应如何从制度设计上解决这些问题？3.试剖析糖尿病团队管理模式中各组织成员的工作任务，讨论本文所忽略的组织成员之间的沟通、协调问题。
